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 王東瑋

傳統(tǒng)核算型會(huì)計(jì)已逐漸向管理 型、智能型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，而預(yù)算管理 作為企業(yè)內(nèi)部控制的重要內(nèi)容，對(duì) 企業(yè)的作用也日益彰顯?，F(xiàn)代服務(wù) 型企業(yè)具有不同于生產(chǎn)型企業(yè)的經(jīng) 營特點(diǎn)，成本費(fèi)用的歸集難以到達(dá) 具體的某個(gè)服務(wù)項(xiàng)目，想要施行全 面預(yù)算管理還存在一定的難度。
概述
（-）全面預(yù)算管理涵義
預(yù)算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo) 為導(dǎo)向，通過對(duì)未來一定期間內(nèi)的 經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行全 面預(yù)測(cè)和籌劃，科學(xué)、合理配置企 業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源，并對(duì)執(zhí) 行過程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對(duì)執(zhí)行結(jié) 果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng) 的改善和調(diào)整，進(jìn)而推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè) 戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)。全面預(yù)算管 理是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋和全 程跟蹤、控制的綜合管理系統(tǒng)工程。 通過預(yù)算編制、執(zhí)行和控制、考評(píng) 與激勵(lì)等一系列管理活動(dòng)，對(duì)企業(yè) 的各種資源進(jìn)行優(yōu)化配置，全面提 高企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營效率和經(jīng)營效益， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的一種先進(jìn)的 管理方式。全面預(yù)算管理作為對(duì)現(xiàn) 代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動(dòng)作 用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控 制的一種主要方法。從最初的計(jì)劃、 協(xié)調(diào)，發(fā)展到兼具控制、激勵(lì)、評(píng) 價(jià)等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè) 經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，全面預(yù)算管 理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心 作用。
（二） 建筑現(xiàn)代服務(wù)型企業(yè) 特點(diǎn)
服務(wù)業(yè)是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)的第一 支柱產(chǎn)業(yè)，工業(yè)服務(wù)業(yè)則是服務(wù)業(yè) 最重要的高端產(chǎn)業(yè)，建筑服務(wù)業(yè)又 是國際工業(yè)服務(wù)最重要的兩大支柱 之一。因此建筑服務(wù)業(yè)在我國國民 經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重的地位。建筑 行業(yè)涉及的范圍較廣，行業(yè)的企業(yè) 數(shù)量諸多，行業(yè)的企業(yè)集中度不高。 在中國諸多的建筑業(yè)企業(yè)中，僅上 市公司就達(dá)四十多家，小型企業(yè)尤 其是承包隊(duì)更是不計(jì)其數(shù)，僅就這 —點(diǎn)來講，行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的 競爭就非常激烈，但因?yàn)橐?guī)模的不 —樣，企業(yè)之間競爭的項(xiàng)目或是環(huán) 節(jié)也不一樣。
（三） 全面預(yù)算管理的重要性
《禮記•中庸》有云：“凡事 預(yù)則立，不預(yù)則廢。言前定則不跆， 事前定則不困，行前定則不疚，道 前定則不窮。”在現(xiàn)代企業(yè)管理活 動(dòng)中，沒有預(yù)算所提供的總的行動(dòng) 計(jì)劃，單位管理者的決策制定也將 失去方向。現(xiàn)代服務(wù)型企業(yè)為了將 企業(yè)做優(yōu)、做大、做強(qiáng)，就需要在 風(fēng)云變幻的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，及時(shí)把握 信息，分析不利趨勢(shì)和有利機(jī)會(huì)， 未雨綢繆，利用企業(yè)現(xiàn)有的各項(xiàng)資 源，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解為各 業(yè)務(wù)單元、部門以及個(gè)人的具體工 作目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃。
（四）預(yù)算管理內(nèi)容
全面預(yù)算管理內(nèi)容主要包括經(jīng) 營預(yù)算、專門決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。 在健全的預(yù)算編制組織體系下，以 下簡單介紹現(xiàn)代服務(wù)型企業(yè)在實(shí)務(wù) 中經(jīng)營預(yù)算的編制過程。
1.銷售預(yù)算。依據(jù)目標(biāo)利潤， 以銷售預(yù)算為起點(diǎn)進(jìn)行編制，這是 因?yàn)槠髽I(yè)所提供服務(wù)的需求是企業(yè) 存在的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力與價(jià)值所在。銷 售預(yù)算是指預(yù)測(cè)公司在未來一個(gè)經(jīng) 營周期內(nèi)提供服務(wù)的銷售所取得的 收入，包括未來宏觀及微觀經(jīng)濟(jì)政 策環(huán)境、行業(yè)競爭激烈程度、歷史 銷售情況、已簽訂未完成訂單情況、 未執(zhí)行訂單情況、定價(jià)政策、企業(yè)
的廣告宣傳計(jì)劃、未來的增長或收 縮預(yù)期以及企業(yè)的資源狀況等因素。 不貼合實(shí)際的銷售預(yù)測(cè)不僅不能反 映公司服務(wù)的市場(chǎng)狀況，還有可能 會(huì)打消業(yè)務(wù)人員的積極性。
2.成本預(yù)算。提供月艮務(wù)不是無 源之水、無本之木，同樣需要發(fā)生 相應(yīng)的成本費(fèi)用。在編制銷售預(yù)算 的過程中，業(yè)務(wù)人員會(huì)預(yù)測(cè)出大概 需要完成多少個(gè)項(xiàng)目才能取得目標(biāo) 收入。而完成這些項(xiàng)目需要配置多 少人員，以及需要投入的固定人工 成本（包括基本工資、社保金等）、 差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、服務(wù)費(fèi)、招待費(fèi)、 辦公場(chǎng)所租賃費(fèi)等。由于每個(gè)服務(wù) 項(xiàng)目的內(nèi)容、規(guī)模、復(fù)雜程度不盡 相同，所投入和耗用的企業(yè)資源事 先并不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)?？梢詤⒖纪?的各項(xiàng)支出占收入的比例來測(cè)算各 項(xiàng)資源的耗用標(biāo)準(zhǔn)。
3.期間費(fèi)用預(yù)算。期間費(fèi)用預(yù) 算是企業(yè)組織管理經(jīng)營活動(dòng)，后勤 職能保障部門順利完成企業(yè)戰(zhàn)略目 標(biāo)，行使崗位職責(zé)而發(fā)生的管理費(fèi) 用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用。依據(jù)預(yù) 算期的目標(biāo)利潤、目標(biāo)收入、銷售 政策、基期費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用率 等采用零基預(yù)算、固定預(yù)算、彈性 預(yù)算等方法進(jìn)行編制。按照財(cái)務(wù)成 本管理中的量本利分析，期間費(fèi)用 預(yù)算在實(shí)務(wù)中可以假定為固定費(fèi)用 支出?？茖W(xué)合理的期間費(fèi)用預(yù)算能 夠有效地降低不必要的支出及企業(yè) 資源浪費(fèi)，達(dá)到降費(fèi)增盈、降本增 效的目的。
二、我國服務(wù)業(yè)全面預(yù)算管理 問題的改善策略
針對(duì)全面預(yù)算管理中遇到的問 題，根據(jù)科學(xué)的方法制定目標(biāo)及取 數(shù)、通過學(xué)習(xí)宣導(dǎo)與考核讓大家重 視全面預(yù)算管理、通過有效過程管 控與考核保證預(yù)算的執(zhí)行，通過一 系列聯(lián)動(dòng)措施改善全面預(yù)算管理中 遇到的問題，提高全面預(yù)算的有 效性。
（一）預(yù)算制定階段問題的改善 策略
1.根據(jù)目標(biāo)制定不科學(xué)的改善 策略：科學(xué)制定預(yù)算目標(biāo)。首先應(yīng) 根據(jù)科學(xué)的方法對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行判 斷（如PEST分析、鉆石模型等）, 并客觀的分析企業(yè)自身實(shí)際情況（如 SWOT、波士頓矩陣等）理性的確 定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)往 往是較長遠(yuǎn)的方向性目標(biāo)，一步到 位的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)是不現(xiàn)實(shí)的，通 過全面預(yù)算將方向性目標(biāo)具象化， 將戰(zhàn)略目標(biāo)合理的分到各期，通過 各期達(dá)到全面預(yù)算來實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo)、同時(shí)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行修正。 全面預(yù)算相較于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更加 能體現(xiàn)當(dāng)下目標(biāo)，因此能讓管理層、 員工更加明確當(dāng)下該做的事、該實(shí) 現(xiàn)的目標(biāo)。
2.對(duì)全面預(yù)算管理的重視程度 不夠的改善策略：可設(shè)置專門的預(yù) 算管理機(jī)構(gòu)。為確保全面預(yù)算管理 的正常有序地進(jìn)行，如"預(yù)算管理 委員會(huì)”，成員由企業(yè)最高核心管 理層組成，且組成成員應(yīng)涵蓋企業(yè) 各個(gè)板塊的主要負(fù)責(zé)人，管理委員 會(huì)負(fù)責(zé)人一般由最高管理人員董事 長或總經(jīng)理擔(dān)任。全面預(yù)算是個(gè)系 統(tǒng)工程，由預(yù)算管理委員會(huì)商定政 策、規(guī)定、預(yù)算編制流程、考核標(biāo)準(zhǔn)， 并將相關(guān)政策、規(guī)定、流程進(jìn)行培 訓(xùn)宣導(dǎo)；審核各部門提交的預(yù)算草 案且對(duì)各部門預(yù)算草案中存在的問 題進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)；全面預(yù)算由預(yù) 算管理委員會(huì)審核通過后提交董事 會(huì)、股東會(huì)審批；董事會(huì)、股東會(huì) 審批后下達(dá)正式預(yù)算；預(yù)算管理委 員會(huì)應(yīng)定期就預(yù)算執(zhí)行情況作出書 面分析報(bào)告，及時(shí)組織協(xié)調(diào)發(fā)現(xiàn)并 解決存在的問題。
3.數(shù)據(jù)信息不足與數(shù)據(jù)□存在 偏差的改善策略:若需與同行對(duì)比， 避免盲目對(duì)比、盡可能的拿到真實(shí)、 系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，但往往比較困難，且 大部分服務(wù)業(yè)經(jīng)營方面都有所差異 化，所以建議減少同行之間的對(duì)比， 更多的從企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)出發(fā)，且不 —味依賴于企業(yè)過往的數(shù)據(jù)，而是 結(jié)合企業(yè)自身戰(zhàn)略全盤制定符合企 業(yè)自身戰(zhàn)略的經(jīng)營模式，通過企業(yè) 內(nèi)部系統(tǒng)分析相關(guān)指標(biāo)來判定其合 理性，同行指標(biāo)僅作參考。
（二）預(yù)算執(zhí)行過程中存在的 問題的改善策略
1.預(yù)算目標(biāo)缺乏有效分解問題 的改善策略。合理的分配預(yù)算目標(biāo)， 應(yīng)充分考慮市場(chǎng)因素、行業(yè)特性、 產(chǎn)品季節(jié)性等因素。同時(shí)應(yīng)考慮部 門特性，根據(jù)部門特性分拆各部門 的預(yù)算指標(biāo)。
2.預(yù)算調(diào)整不規(guī)范的改善策略。 原則上預(yù)算審批后不輕易做調(diào)整， 除非是政策、市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變 化、企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)發(fā)生重大變 化導(dǎo)致原有的預(yù)算與新的組織架構(gòu) 不匹配時(shí)再做預(yù)算調(diào)整。預(yù)算調(diào)整 的流程需嚴(yán)謹(jǐn)，預(yù)算調(diào)整，應(yīng)通過 預(yù)算管理委員會(huì)共同協(xié)商討論決定,
并應(yīng)同步報(bào)經(jīng)董事會(huì)、股東會(huì)審批。 因?yàn)轭A(yù)算的調(diào)整，不僅僅是某一個(gè) 部門、某一筆費(fèi)用的變動(dòng)，某一項(xiàng) 調(diào)整可能會(huì)影響整個(gè)企業(yè)預(yù)算目標(biāo) 乃至戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。簡單說來預(yù) 算在下達(dá)時(shí)通過了哪些流程、步驟， 那么在調(diào)整時(shí)就應(yīng)相應(yīng)通過相同的 流程、步驟。
3,預(yù)算執(zhí)行過程中權(quán)責(zé)利不對(duì) 應(yīng)的改善策略?？己酥笜?biāo)不能只設(shè) 置跟本部門相關(guān)的指標(biāo)，核心指標(biāo) 可考慮全員掛鉤，用各考核指標(biāo)比 重來調(diào)節(jié)各部門差異。例如：若企 業(yè)是重銷售額，那么銷售額相關(guān)指 標(biāo)除銷售部門外，應(yīng)全員考核中都 設(shè)置銷售額相關(guān)考核指標(biāo)，只是銷 售部門銷售額相關(guān)指標(biāo)占比更高， 而其他支撐部門銷售額相關(guān)指標(biāo)占 比相對(duì)較低。比如產(chǎn)品研發(fā)部門， 考核加入部分銷售額相關(guān)的指標(biāo)， 在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)就不會(huì)一味地追求獨(dú) 特性，而會(huì)更加考慮市場(chǎng)需求、提 升消費(fèi)者的滿意度、調(diào)動(dòng)消費(fèi)者潛 在需求、配合市場(chǎng)部門宣傳、協(xié)助 銷售部門簽單等，這樣可調(diào)動(dòng)全員 積極性，共同為銷售額相關(guān)指標(biāo)奮 斗，降低部門間壁壘、增強(qiáng)部門間 聯(lián)動(dòng)。
監(jiān)控與有效反饋的改善策略。隨著 財(cái)務(wù)管理工具不斷的完善，可充分 利用專業(yè)的系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)算管控（如 ERP系統(tǒng)等）每一個(gè)產(chǎn)品、每一個(gè) 作業(yè)、每一個(gè)步驟都由對(duì)應(yīng)部門及 時(shí)錄入系統(tǒng)，將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù) 據(jù)相連，系統(tǒng)中設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)與模 型，可及時(shí)預(yù)警，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。 同時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差時(shí)應(yīng)及時(shí)進(jìn)行深度 分析。
（三）預(yù)算考核過程中存在的 問題的改善
1.考核指標(biāo)設(shè)置不合理問題的 改善?？蓪?quot;平衡記分卡”引入預(yù) 算考核體系，財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè) 務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長這四個(gè)維度中, 只有財(cái)務(wù)維度是財(cái)務(wù)指標(biāo)，其他三 個(gè)維度都是非財(cái)指標(biāo)，這些非財(cái)指 標(biāo)的加入，可以讓預(yù)算考核更加全 面、不僅僅只關(guān)注短期財(cái)務(wù)利益， 更關(guān)注影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的相關(guān)事 項(xiàng)。但由于平衡記分卡維度多、制 定各維度指標(biāo)、考核有困難，因此 可選擇在關(guān)鍵崗位采用平衡記分卡
2.考核結(jié)果執(zhí)行力度不夠問題 的改善。加強(qiáng)考評(píng)體系與激勵(lì)機(jī)制 的建設(shè)，且在執(zhí)行過程中若遇到執(zhí) 行結(jié)果與預(yù)算有所偏離時(shí)，應(yīng)客觀 的界定偏離原因，嚴(yán)格按照提前制 定的制度執(zhí)行，而不被人為因素所 左右。企業(yè)確定好預(yù)算目標(biāo)后，應(yīng) 匹配更能實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的組織架構(gòu), —方面有利于預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，另 —方面各部門的權(quán)責(zé)利更加清晰、 能更好的整合企業(yè)資源。而設(shè)定組 織架構(gòu)時(shí)應(yīng)充分考慮到重要崗位A、 B角的設(shè)置，同時(shí)切勿將雞蛋放在 —個(gè)籃子里，即重要資源切勿全部 放到同一個(gè)崗位或同一個(gè)人身上， 以減少個(gè)人的博弈籌碼，增強(qiáng)在預(yù) 算執(zhí)行過程中的執(zhí)行力度。
作者單位天津?yàn)I海旅游區(qū)公用 事業(yè)發(fā)展有限公司