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 摘要：本案例介紹了基于BOM值和多平臺數(shù)據(jù)共享的全面預算管控體系在鋼鐵制造企業(yè)河鋼集團的應用。河鋼集團是鋼鐵材料制造和綜合服務商。針對預算管理中普遍存在的預算編制工作量大、編制方法缺乏統(tǒng)一標準、預算編制準確定和可執(zhí)行性有待提高、預算執(zhí)行剛性難度大等問題，該單位通過搭建多平臺數(shù)據(jù)共享的全面預算控制系統(tǒng)，依據(jù)BOM值標準成本體系，結合“ERP”生產(chǎn)計劃，準確編制成本預算；考慮調整往來賬因素、權責發(fā)生制與收付實現(xiàn)制差異等因素，延伸編制資金收支預算，實現(xiàn)權責發(fā)生制和收付實現(xiàn)制相統(tǒng)一；引入“發(fā)票信息管理平臺”，驗證、修正預算編制的準確性；利用“內部結算系統(tǒng)”、“財智云賬務系統(tǒng)”、“銀企直聯(lián)平臺”，實現(xiàn)所有收支全信息平臺可視、可控，支付指令觸發(fā)自動記賬、確保預算的剛性控制；對接“供應鏈平臺”，預算管控前置到采購環(huán)節(jié)將從采購源頭進行預算控制；采用月度滾動預算編制，開通線上預算調整機制，落實預算的可執(zhí)行性，保證管理決策資金支出，強化預算的靈活性和適應性?；?span style="margin: 0px; padding: 0px; outline: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important; font-family: Calibri; visibility: visible;">BOM值和多平臺數(shù)據(jù)共享的預算管控體系解決了河鋼集團預算管理中的難點，取得了良好實施效果。

關鍵詞：河鋼集團；BOM值；多平臺；數(shù)據(jù)共享；全面預算管控體系

中圖分類號：F233  文獻標志碼：A 文章編號：

一、背景描述

（一）單位基本情況

作為世界最大的鋼鐵材料制造和綜合服務商之一，河鋼集團以“建設最具競爭力鋼鐵企業(yè)”為愿景，致力于為各行各業(yè)提供最具價值的鋼鐵材料和工業(yè)服務解決方案。目前，河鋼集團已經(jīng)成為中國第一大家電用鋼、第二大汽車用鋼供應商，海洋工程、建筑橋梁用鋼領軍企業(yè)，在MPI中國鋼鐵企業(yè)競爭力排名中獲“競爭力極強”最高評級，是世界鋼鐵協(xié)會會長、中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會輪值會長單位。

近年來，河鋼集團樹立全球、全產(chǎn)業(yè)鏈理念，推進“鋼鐵向材料”、“制造向服務”的轉型升級，形成鋼鐵材料、新興產(chǎn)業(yè)、海外事業(yè)與產(chǎn)業(yè)金融深度融合、高效協(xié)同的格局，努力成為具有世界品牌影響力的跨國工業(yè)集團。截至2020年，河鋼在全球擁有員工近12.1萬人，其中海外員工1.3萬人，實現(xiàn)年營業(yè)收入3640億元，總資產(chǎn)達4855億元。連續(xù)12年位列世界企業(yè)500強，2020年居第218位，在2020年“中國企業(yè)500強”、“中國制造業(yè)企業(yè)500強”、“中國跨國公司100大”排行榜中分別位列第59位、第18位和第35位。

（二）存在的問題

河鋼集團是2008年由唐鋼集團和邯鋼集團聯(lián)合組建而成的特大型鋼鐵企業(yè)，組建前兩家集團的有關資料見表1。

表1   原唐鋼集團和邯鋼集團概況

河鋼集團成立之后，由于各子公司已有自己固有的預算管理模式，集團公司通過建立內部結算系統(tǒng)、統(tǒng)一資金管控等管控平臺建設，逐漸建立并完善形成了集團全面預算和資金集中管理體系，統(tǒng)一了集團預算編制規(guī)則和要求。但是在預算編制和執(zhí)行過程中，存在以下問題：

1.預算編制缺乏標準

預算編制更多的是憑借預算管理人員的個人業(yè)務能力、借助歷史數(shù)據(jù)，再結合生產(chǎn)計劃編制，由于集團下屬分子公司眾多，業(yè)務板塊復雜，在預算編制中涉及龐大的數(shù)據(jù)量，工作量大，預算編制工作耗時耗力。

2.預算編制不夠準確

下屬分子公司為了局部利益，往往按照自身需求上報成本、收入預算數(shù)據(jù)，并且實際物料消耗量、價格、費用難以進行準確驗證審核。編制的預算不夠不精確、與實際偏差較大，造成預算缺乏指導性和操作性，難以起到預算對日常經(jīng)營活動的管控目標。

3.預算執(zhí)行缺乏剛性

由于預算編制的局限性，預算控制系統(tǒng)單一，數(shù)據(jù)來源多為手工匯總，預算額度增減控制性不強，日?？刂苹顒与y以嚴格落實，預算難以實現(xiàn)硬約束。

4.預算周期過長，實際經(jīng)營變化與預算編制執(zhí)行脫節(jié)嚴重

年度預算不能及時反映市場經(jīng)營條件的變化，無法及時應對經(jīng)營風險，難以適應公司經(jīng)營政策及市場條件重大變化；預算執(zhí)行僵化、對預算調整流程不規(guī)范、及時性無法保障，預算調整隨意性難以避免，預算落實企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標作用很難實現(xiàn)，預算嚴肅性流于形式。

5.預算控制手段單一、滯后

實際預算控制更多集中在收付款環(huán)節(jié)，甚至演變?yōu)楹唵蔚馁Y金支出預算控制，很難以做到預算的事前控制和事中控制。預算的控制環(huán)節(jié)更多落實在付款環(huán)節(jié)，由于付款前的合同、發(fā)票、物料消耗已經(jīng)客觀存在，強行在單一付款環(huán)節(jié)進行預算支出控制，會形成較大的法律風險，預算執(zhí)行受到諸多不可控外力影響，無法起到優(yōu)化資源配置以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的作用。

（三）運用全面預算管控體系的原因

預算編制和執(zhí)行不準確、不及時既有客觀原因又有人為主觀因素。為了解決這個問題，需要統(tǒng)一集團的數(shù)據(jù)標準，需要客觀的、大量的、準確的數(shù)據(jù)支撐，減少預算編制的工作量，實現(xiàn)預算對經(jīng)營管理的指導和控制，減少人為調整和干預的可能性。因此，河鋼集團將以權責發(fā)生制基礎的成本預算和以收付實現(xiàn)制基礎的資金預算結合，建立基于BOM值和多平臺數(shù)據(jù)共享下的預算管控體系，通過“BOM”值標準成本體系、“發(fā)票信息平臺”、“供應鏈平臺”、“內部結算系統(tǒng)”、“財智云賬務系統(tǒng)”、“銀企直聯(lián)平臺”等多平臺數(shù)據(jù)共享與關聯(lián)，保證預算的及時、準確、執(zhí)行剛性，實現(xiàn)預算對資源配置的優(yōu)化作用。

二、總體設計

（一）應用目標

集團公司通過多個管理會計平臺和業(yè)務平臺的聯(lián)動，搭建基于BOM值和多平臺數(shù)據(jù)共享的全面預算控制系統(tǒng)，按照月度滾動編制預算。通過預算系統(tǒng)與多平臺系統(tǒng)連接，統(tǒng)一各系統(tǒng)的數(shù)據(jù)標準，關聯(lián)和勾稽預算系統(tǒng)的數(shù)據(jù)與各平臺的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，實現(xiàn)支付指令自動記賬，保證預算編制的準確性和及時性，保證預算執(zhí)行的剛性，實現(xiàn)預算控制前置以支撐決策，減少預算編制和執(zhí)行中的人為干預和偏差，為實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置和企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務。

（二）預算編制和控制的原則

1.戰(zhàn)略導向原則

預算管理應圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃有序開展，引導各預算責任主體聚焦戰(zhàn)略、專注執(zhí)行、達成績效。預算管理要為河鋼集團轉型升級、提升競爭力服務，因此，要實現(xiàn)預算對生產(chǎn)經(jīng)營的指導，引導企業(yè)的資源配置，實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標。

2.過程控制原則

預算管理應通過及時監(jiān)控、分析等把握預算目標的實現(xiàn)進度并實施有效評價，對企業(yè)經(jīng)營決策提供有效支撐。通過月度滾動預算與多平臺聯(lián)動，及時有效的進行過程控制。預算控制前移到采購環(huán)節(jié)，實現(xiàn)預算對整個生產(chǎn)經(jīng)營過程的控制。

3.融合性原則

預算管理應以業(yè)務為先導、以財務為協(xié)同，將預算管理嵌入企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個領域、層次、環(huán)節(jié)。預算管理控制系統(tǒng)與ERP等多平臺聯(lián)動，前移預算控制環(huán)節(jié)，實現(xiàn)業(yè)務與財務的融合。

4.平衡管理原則

預算管理應平衡長期目標與短期目標、整體利益與局部利益、收入與支出、結果與動因等關系，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。通過多平臺數(shù)據(jù)共享，保證預算編制和執(zhí)行的準確性和剛性，減少人為干預，實現(xiàn)集團利益的平衡和發(fā)展。

5.權變性原則

預算管理應剛性與柔性相結合，強調預算對經(jīng)營管理的剛性約束，又可根據(jù)內外環(huán)境的重大變化調整預算，及時對成本預算和資金預算進行糾偏，并針對例外事項進行特殊處理。河鋼集團預算編制和執(zhí)行中都考慮了對經(jīng)營情況和外部環(huán)境的預判，縮短預算編制周期，實現(xiàn)月度滾動預算，并及時對預算進行調整和差異分析。

三、應用過程

（一）參與機構和人員

參與全面預算管控體系的機構和概況如圖1所示。

圖1     參與全面預算管控體系的機構和人員

各機構的具體人員設置及其具體責任說明如下：

1.預算管理委員會

集團成立預算管理委員會，該委員會是集團預算管理的最高機構。預算管理委員會設主任一名，由董事長擔任；副主任若干名，分別由集團主管財務、生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等的副總經(jīng)理擔任；委員若干名，由集團各子（分）公司主要領導和總部相關專業(yè)管理部門負責人組成。

集團預算管理委員會基本職責包括：（1）審定集團年度預算大綱確定的目標值。（2）審定集團年度預算草案（即根據(jù)年度預算大綱確定的目標值編制的待批準預算草案），交集團董事會批準后下達。（3）審定批準預算調整方案。

2.預算管理辦公室

預算管理委員會下設預算管理辦公室，作為預算日常事務的管理機構，預算管理辦公室設在集團資產(chǎn)財務部。集團各子（分）公司相應成立本單位預算管理機構，受集團預算管理委員會指導。

預算管理辦公室基本職責包括：（1）組織各預算單位（集團所屬各子/分公司及總部機關）編制預算大綱和預算草案，報告預算管理委員會；根據(jù)預算管理委員會的意見修訂草案。（2）負責協(xié)調解決預算編制過程出現(xiàn)的問題。（3）預算執(zhí)行中出現(xiàn)較大偏差，負責處理預算單位的調整報告，并將調整方案報告預算管理委員會審核批準。（4）負責跟蹤監(jiān)督預算的具體執(zhí)行情況。（5）分析預算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進管理的措施和建議。（6）負責預算管理日常事務協(xié)調處理工作。

（二）具體應用過程

基于BOM值和多平臺數(shù)據(jù)共享的全面預算管控體系的具體應用過程如圖2所示：

圖2 全面預算管控體系的具體應用過程

1.確定預算編制內容、流程和預算期間

預算管理委員會確定預算編制的內容、流程、參與人員和預算期間，報董事會批準。

預算管理委員會明確預算編制的內容：包含全集團的經(jīng)營預算、專門決策預算和財務預算，重點是以權責發(fā)生制基礎的成本預算和收付實現(xiàn)制基礎的資金預算。成本預算是全產(chǎn)全銷模式下的預算收支。資金預算依據(jù)成本預算，考慮預提、攤銷及存貨、往來變化下的實際資金需求進行預算編制。成本預算是全面預算基礎，資金預算是全面預算的控制目標。

預算編制在年度預算的基礎上，實現(xiàn)月度滾動預算。

2.預算編制和審核

（1）搭建全面預算管控體系平臺，實現(xiàn)預算管理工作信息化、規(guī)范化

預算管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標的資源配置，涉及企業(yè)的財務和非財務資源，涉及的數(shù)據(jù)范圍和種類眾多，因此，預算控制系統(tǒng)要與企業(yè)的多個平臺系統(tǒng)連接。預算管理委員會充分調研了集團和子公司的信息化資源，結合集團預算管控目標，搭建了基于多平臺的全面預算管控體系的信息化平臺，平臺體系構成如圖3所示。

圖3   全面預算管控體系平臺體系

與諸多管理平臺建立標準數(shù)據(jù)接口，可以實現(xiàn)以下作用：規(guī)范和統(tǒng)一了集團內預算編原則和方法，落實了集團管控目標，提高預算工作效率和規(guī)范性；多平臺聯(lián)動最大限度減少手工錄入數(shù)據(jù)工作量，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，有效減輕預算管理崗位勞動強度；將集團其他管理平臺大數(shù)據(jù)接入預算管理系統(tǒng)，子公司預算編制推送基礎數(shù)據(jù)、為集團審核子公司預算提供多維度數(shù)據(jù)效驗，保障預算編制基礎數(shù)據(jù)的客觀性，杜絕預算編制方法隨意性和主觀因素影響，實現(xiàn)多渠道數(shù)據(jù)驗證；為集團預算執(zhí)行提供多平臺聯(lián)動的控制手段，提高數(shù)據(jù)更新頻率，實現(xiàn)秒級核算控制目標，保障了子公司預算的準確性和預算執(zhí)行的剛性，為預算控制前置提供了條件。

與“BOM值”系統(tǒng)鏈接，為預算提供標準模型下的物料消耗理論數(shù)據(jù)。

與“ERP”系統(tǒng)鏈接，共享大宗原燃材料的驗收、入庫、實際消耗數(shù)量，輔助驗證以BOM值為基礎的標準成本理論消耗數(shù)量，系統(tǒng)自動對比發(fā)現(xiàn)異常。

與“供應鏈平臺”鏈接，將預算管控前置到采購環(huán)節(jié)。子公司所有大宗原燃材料、備品備件、勞務服務等全部通過集團的“供應鏈平臺”簽訂電子合同，依據(jù)集團對子公司的備品備件、物料修理等預算管控指標，超預算指標的合同無法在集團“供應鏈平臺”生成合同，實現(xiàn)預算管控的事前、事中、事后的全過程覆蓋。

與“營銷平臺”鏈接，獲得銷售合同簽訂、銷售價格驗證以及銷售收入預測數(shù)據(jù)支持。

與“發(fā)票信息管理平臺”鏈接，驗證和修正子公司在預算編制中適用的產(chǎn)品銷售價格、大宗原燃材料采購價格是否符合實際。

與“鐵鐵智運平臺”鏈接，獲取子公司物流費用數(shù)據(jù)，效驗子公司預算編制。

與“融資管控平臺”鏈接，獲取財務費用數(shù)據(jù)和非經(jīng)營中融資的收支預算數(shù)據(jù)，以效驗子公司預算編制。

與“項目投資管理平臺”鏈接，獲取非生產(chǎn)經(jīng)營的工程項目與投資支出數(shù)據(jù)。

與“人力資源人力系統(tǒng)”鏈接，由人力部門審核直接推送人工薪酬費用預算。

與“內部結算系統(tǒng)”鏈接，為預算支出的管控提供強力手段。每一筆資金支出均必須通過“內部結算系統(tǒng)”提報指令，指令與預算支付項目進行額度控制驗證。

與“財智云賬務系統(tǒng)”鏈接，只有取得“內部結算系統(tǒng)”支付指令，并經(jīng)過預算管控平臺核準后，才能進入財務付款環(huán)節(jié)并觸發(fā)自動生成記賬憑證。未經(jīng)預算審核的資金支出無法付款、無法記賬、無法生成憑證，杜絕了不經(jīng)預算管控資金支付渠道。

與“銀企直聯(lián)平臺”鏈接，杜絕未取得支付指令、無預算管控的資金支付行為，確保預算執(zhí)行的剛性控制。

通過多平臺的預算管控體系的建立，集成集團中原來相互獨立的信息平臺，實現(xiàn)各平臺大數(shù)據(jù)共享。各平臺數(shù)據(jù)互相關聯(lián)和印證，減少了預算編制中的錯誤和主觀因素影響，減少預算編制和執(zhí)行中的人為調整，保證了預算編制和執(zhí)行的準確性、剛性。

（2）建立基于BOM值的標準成本體系，為主要原燃材料消耗提供依據(jù)

集團按長材、型材、熱板、冷板、中厚板等不同產(chǎn)品類型分別組織技術專家團隊，一廠一策，依據(jù)各子公司設備裝備情況、歷史產(chǎn)能發(fā)揮水平、產(chǎn)品品種結構、市場定位、生產(chǎn)工藝技術水平、生產(chǎn)熟練程度、爐料結構、合金配比等生產(chǎn)技術要素，編制各產(chǎn)品的BOM值，并隨之建立起“標準成本模型體系”。為子分公司預算編制人員根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)量計劃，編制成本預算提供理論基礎。

（3）應用“預算管控系統(tǒng)”，編制以權責發(fā)生制為基礎的成本預算

子分公司預算編制人員首先根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)量計劃，在“預算管控系統(tǒng)”預算填報模塊進行產(chǎn)量及品種的數(shù)據(jù)更新。然后按照權責發(fā)生制原則，依據(jù)基于BOM值的標準成本體系，按照更新的品種結構和數(shù)量分別匹配BOM值，確定主要原材料和燃料、動力等的消耗數(shù)量。備品備件、物料消耗、修理費等按照年度確定的噸鋼消耗設定BOM值計算、財務費用等費用按照其他專員管理平臺提供的數(shù)據(jù)確定。

結合“標準成本模型體系”中對應產(chǎn)品的BOM值生成各成本項目消耗數(shù)量預算及各項費用項目額度預算后，參考上月實際購銷價格，綜合對市場走勢預判，匹配預算價格生成稅前的月份成本收支預算，集團成本管理崗位人員依據(jù)聯(lián)動平臺數(shù)據(jù)校驗、審核后將成本收支預算推送至資金收支預算編報模塊。

（4）應用“預算管控系統(tǒng)”，編制以收付實現(xiàn)制為基礎的資金收支預算

子公司編制資金收支預算必須依據(jù)集團審核通過的成本收支預算，在資金收支預算模塊中將收付實現(xiàn)制與全責發(fā)生制原則的差異等各類因素進行調整，生成月份資金收支預算。一般進行以下幾個方面的調整，如表2：XX公司資金預算表所示：

①調整稅金。稅金調整主要包括增值稅和所得稅。調整增值稅：增值稅屬于價外稅，成本收支預算的收入和支出均按不含稅價格預測，但是資金支付需要包含增值稅，因此必須將收入和支出預算調整還原成含稅價格。調整所得稅：成本收支預算僅僅考慮報表收入、成本、費用、利潤，不考慮所得稅，因此必須調整在資金預算中予以體現(xiàn)。

②調整非付現(xiàn)成本。成本收支預算中包括比如折舊等非付現(xiàn)成本，編制資金收支預算必須予以剔除。

③調整權責發(fā)生制和收付實現(xiàn)制的核算原則差異。比如按季付息的財務費用、預提費用、待攤費用等。

④調整非生產(chǎn)經(jīng)營收支。成本收支預算依據(jù)的“BOM”值只包括生產(chǎn)經(jīng)營消耗要素，不包括固定資產(chǎn)投資、對外股權投資、捐贈支出、政府補貼等，因此非生產(chǎn)性支出需要調整。

⑤對往來賬款變化的調整?；谫Y金狀況、市場供求關系等發(fā)生變化而引起應收、應付款項余額的變化，也需要進行調整。

⑥企業(yè)管理層經(jīng)營決策事項調整。企業(yè)最高管理層基于市場預測判斷，制定的經(jīng)營決策可能引起存貨、產(chǎn)成品的資金占用增減，采購占用資金的增減，資金收支預算必須予以支持和調整。

表2 XX公司資金預算表

子公司資金收支預算經(jīng)集團資金預算管理部門審核通過后，資金收支預算上傳“內部結算系統(tǒng)”，按資金收支預算的支付名目和額度進行支出預算管控，新的預算周期開始執(zhí)行。

3.預算執(zhí)行與控制

預算的執(zhí)行和控制是保證預算效果的關鍵環(huán)節(jié)。為了保證預算執(zhí)行的準確性和剛性，河鋼集團對關鍵節(jié)點進行嚴格控制，并且實現(xiàn)預算控制的前置。

（1）預算執(zhí)行嚴格落實集團“以收定支”資金管控原則

在預算執(zhí)行過程中，嚴格按照以收定支的原則控制，按照成本預算和資金預算，子公司付款必須遵守預算收入額度與實際收款額度兩者孰低原則，兩者較低額度內允許支付資金。

（2）按支付名目優(yōu)先順序進行資金支付保障

集團按對生產(chǎn)經(jīng)營重要性對預算支付名目進行排序，設定資金預算支付優(yōu)先順序。保障子公司生產(chǎn)經(jīng)營正常運轉的最低資金需求及支付名目列為優(yōu)先支付級別，優(yōu)先保障生產(chǎn)經(jīng)營必需資金支付，比如稅金、財務費用、原料、燃料和動力費用等優(yōu)先級較高的預算資金支付保障后，才能再進行其他費用類及非生產(chǎn)經(jīng)營支出預算資金支付。

（3）確保預算的剛性控制

預算控制系統(tǒng)與“內部結算系統(tǒng)”、“財智云賬務系統(tǒng)”、“銀企直聯(lián)平臺”連接，實現(xiàn)所有收支全信息平臺可視、可控，支付指令觸發(fā)自動記賬，付款指令跨平臺審批。

（4）嚴格控制預算額度和預算項目的調整

在預算執(zhí)行過程中，嚴格按照預算支付項目進行額度控制，無預算不支付。而且由于發(fā)票、合同等多個外部平臺的數(shù)據(jù)支持，增加了數(shù)據(jù)的透明度，減少了人為調整預算的行為。

預算的增補、調整事項提高審批級別：生產(chǎn)經(jīng)預算發(fā)生特殊事項，需要去預算進行調整，審批級別上升到預算管理委員會級別。

預算的增補、調整的審批流程全部線上審批，完成規(guī)范流程審批、陽光審批后，即時更新預算管控系統(tǒng)中的資金預算模塊數(shù)據(jù)，保障資金預算與生產(chǎn)經(jīng)營決策的及時聯(lián)動，有效避免資金收支預算與實際經(jīng)營脫節(jié)問題。

（5）預算管控實現(xiàn)事前、事中、事后全過程覆蓋

原來的預算控制手段一般是事后控制，能做到事中控制就不容易了，能做到事前控制就更難了。強行在單一付款環(huán)節(jié)進行資金預算支出控制，不僅容易制造部門間的矛盾造成內耗，而且會形成較大的外部法律風險。因此，基于多平臺數(shù)據(jù)共享的全面預算管控體系對預算控制進行了前移，在多平臺系統(tǒng)的支持下，不僅僅局限于支付環(huán)節(jié)的資金管控，而是前移到事前和事中控制，實現(xiàn)預算管控的事前、事中和事后全過程控制。

集團對資金支出預算有效的控制手段是延伸到事前控制，實現(xiàn)對采購環(huán)節(jié)的控制。對于采購行為的招投標和合同簽訂，全部通過集團“供應鏈”平臺實現(xiàn)線上簽訂、線上審批，線下簽訂合同無法付款。集團對子公司在“供應鏈平臺”形成的合同，首先進行預算額度控制，無預算不采購、無預算額度無法簽訂合同，這樣就實現(xiàn)了預算控制的前置，實現(xiàn)了按需采購、按預算采購，有效減少資金占用，降低跌價風險和潛在訴訟風險，優(yōu)化了集團資源配置。

集團資金支出預算有效落實到事中控制，通過投資項目管理平臺提前預計工程項目的工程進度，預測資金需求；通過ERP系統(tǒng)推送物料進廠數(shù)據(jù)預算資金支付；通過鐵鐵物聯(lián)系統(tǒng)推送物流費用結算數(shù)據(jù)等等，平臺聯(lián)動大數(shù)據(jù)共享能夠實現(xiàn)預算的事中控制。

事后控制除了付款環(huán)節(jié)的控制，還包括事后的考核和預算執(zhí)行差異分析，保證預算執(zhí)行的效果。

4.預算考核與改善

（1）預算考核

集團公司對子公司資金收支預算與實際資金收支執(zhí)行情況進行比較分析，根據(jù)預算執(zhí)行偏離度兌現(xiàn)獎懲。

預算執(zhí)行偏離度分析將“應得現(xiàn)金流”和“實得現(xiàn)金流”進行對比分析差異。一是從價差、量差兩方面情況考慮分析差異形成原因，差異形成是主觀原因還是客觀原因。二是分析預算單位庫存、往來變化對預算差異的影響及后期或有負債的增減變化。

預算執(zhí)行偏離度經(jīng)分析調整后，與管控單位經(jīng)濟責任制考核掛鉤，落實到考核單位的績效薪酬分配，同時與單位主管領導干部年度業(yè)績考核相關聯(lián)，具備一票否決權。

（2）預算差異分析的PDCA應用

當期預算執(zhí)行結束后生成預算差異分析報告，分析預算執(zhí)行偏差原因。對于長期偏離預算的及時組織相關部門提出解決措施。比如：物料、動力消耗偏離值較大，且較長時間偏離方向一致的，預算管理部門組織技術部等部門對生產(chǎn)技術環(huán)節(jié)進行重新評估，確屬因工藝改進、設備更新等原因形成的BOM值差異，專家組論證后按照規(guī)定程序調整和修正BOM值，對標準成本體系進行及時調整。同理，重視應用預算差異分析結果，對其他管理平臺進行適應性調整，不斷改善多管理平臺與預算管控系統(tǒng)之間大數(shù)據(jù)的相互支撐、驗證的邏輯性和數(shù)據(jù)精確性。

四、應用成效

河鋼集團基于BOM值和多平臺數(shù)據(jù)共享下的全面預算管控體系運行以來，取得了良好的效果。多平臺數(shù)據(jù)共享保證了預算編制的數(shù)據(jù)來源的準確性和全面性，保證了數(shù)據(jù)客觀公正，減少了預算編制的工作量，提高了預算編制的準確性和及時性，為業(yè)務決策和資源配置提供了信息支持。月度滾動預算保證了預算的準確性和可操作性，保障了集團的戰(zhàn)略目標的分解和實現(xiàn)。預算編制的數(shù)據(jù)來源客觀全面，在線簽訂和審批合同，所有數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，實現(xiàn)合同簽訂和資金支付的事前預算控制，執(zhí)行的剛性得到保證，提高了資金的運用效果，降低了經(jīng)營風險。線上預算調整機制，保證預算編制的及時性和準確性，預算控制和考核客觀公正，激發(fā)了管理層和員工的工作積極性，提升了集團的經(jīng)營效益。

專家小組

組長：王曉剛 河鋼集團

成員：邸叢枝 河北經(jīng)貿大學

耿復強   河鋼集團

執(zhí)筆人：邸叢枝 河北經(jīng)貿大學