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 摘要：本文借鑒業(yè)界對(duì)管理會(huì)計(jì)理論研究成果，結(jié)合以嶺藥業(yè)財(cái)務(wù)發(fā)展歷程，深入分析以嶺藥業(yè)在管理會(huì)計(jì)上做出的努力探索，尤其是在業(yè)財(cái)融合上實(shí)現(xiàn)了“戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)”財(cái)務(wù)管理層次，財(cái)務(wù)工作成果成為經(jīng)營(yíng)管理層的“內(nèi)參”，為企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提升、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成以及可持續(xù)發(fā)展做出重要貢獻(xiàn)。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；業(yè)財(cái)融合；經(jīng)營(yíng)分析；案例研究

中圖分類(lèi)號(hào)：F233 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：B 文章編號(hào)：

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，為更好的迎接競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)不斷探索新的管理模式，以嶺藥業(yè)基于公司內(nèi)生發(fā)展需要，于2008年正式全面、系統(tǒng)性的引入了全面預(yù)算管理。引入伊始，便設(shè)立為公司的一把手工程，建立了“以財(cái)務(wù)為軸心”的管理戰(zhàn)略，它整合了企業(yè)內(nèi)外部資源，融合了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，通過(guò)評(píng)價(jià)與考評(píng)機(jī)制，合理配置企業(yè)資源并有效反映出企業(yè)的真實(shí)需求，進(jìn)而對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)模式、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略貫徹與價(jià)值增長(zhǎng)等方面的決策提供依據(jù)。

一、案例背景

石家莊以嶺藥業(yè)股份有限公司是由中國(guó)工程院吳以嶺院士創(chuàng)建并領(lǐng)導(dǎo)的國(guó)家重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)。企業(yè)獲得中國(guó)上市公司市值500強(qiáng)、中國(guó)上市公司中小板50強(qiáng)、中國(guó)醫(yī)藥上市公司20強(qiáng)、中國(guó)中藥產(chǎn)品品牌十強(qiáng)的企業(yè)榮譽(yù)和行業(yè)地位。

以嶺藥業(yè)以絡(luò)病理論創(chuàng)新帶動(dòng)中醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)化，運(yùn)用現(xiàn)代高新技術(shù)研發(fā)科技中藥、西藥和生物藥，研發(fā)國(guó)家專(zhuān)利中藥10余個(gè)，臨床批件13個(gè)，臨床前20多個(gè)，院內(nèi)制劑上百個(gè)，覆蓋心腦血管疾病、感冒呼吸系統(tǒng)疾病、腫瘤、糖尿病等重大疾病領(lǐng)域。通過(guò)國(guó)家GMP認(rèn)證的中藥生產(chǎn)線(xiàn)、通過(guò)歐盟認(rèn)證的化學(xué)制劑生產(chǎn)車(chē)間保障了產(chǎn)品的高品質(zhì)。以嶺藥業(yè)始終堅(jiān)持以科技為先導(dǎo)，以市場(chǎng)為龍頭的科技創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，遵循中醫(yī)藥“以臨床實(shí)踐為基礎(chǔ)，以理論創(chuàng)新為指導(dǎo)，以治療方藥為依托，以臨床療效為標(biāo)準(zhǔn)”的學(xué)科規(guī)律，借鑒現(xiàn)代高新技術(shù)，以理論原創(chuàng)帶動(dòng)臨床療效新藥研發(fā)。形成“理論—臨床—科研—產(chǎn)業(yè)—教學(xué)”五位一體的創(chuàng)新發(fā)展模式。建立起以中醫(yī)絡(luò)病理論為指導(dǎo)的新藥研發(fā)創(chuàng)新技術(shù)體系。國(guó)家科技部領(lǐng)導(dǎo)曾贊譽(yù)五位一體的發(fā)展模式為“我國(guó)中醫(yī)藥科技成果產(chǎn)業(yè)化的創(chuàng)舉”。

以嶺藥業(yè)下屬四大事業(yè)部，包括中藥事業(yè)部、化生藥事業(yè)部、大健康產(chǎn)品事業(yè)部、大健康服務(wù)事業(yè)部。中藥和化生藥事業(yè)部生產(chǎn)銷(xiāo)售連花清瘟、通心絡(luò)等馳名品牌的感冒藥以及心腦血管藥品、各類(lèi)化學(xué)藥品；大健康事業(yè)部以健康食品、保健品的生產(chǎn)銷(xiāo)售為主，有1家五星級(jí)酒店和多家藥店以及溫泉度假酒店。其主打產(chǎn)品之一“連化清瘟膠囊”在2020年抗擊新冠疫情過(guò)程中發(fā)揮重要作用，成為中醫(yī)藥應(yīng)對(duì)呼吸道病毒性緊急公共衛(wèi)生事件的代表藥物。

二、夯全面預(yù)算之基

全面預(yù)算管理，是通過(guò)預(yù)算對(duì)企業(yè)的人、財(cái)、物等各種資源進(jìn)行事前分配、事中控制、事后考核，以便使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照企業(yè)的既定目標(biāo)與任務(wù)順利運(yùn)行，最終完成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，并支撐公司戰(zhàn)略實(shí)施的一種管理工具。從全面預(yù)算理論到企業(yè)實(shí)踐應(yīng)用絕非一件易事。不僅需要企業(yè)具備專(zhuān)業(yè)的預(yù)算管理人才，更需要企業(yè)全員參與，上到企業(yè)管理決策層，下到普通一線(xiàn)員工，甚至需要與企業(yè)的客戶(hù)、供應(yīng)商進(jìn)行密切配合。同時(shí)，企業(yè)需要營(yíng)造預(yù)算管理環(huán)境，建立起預(yù)算組織架構(gòu)體系。

（一）全面預(yù)算在企業(yè)中的應(yīng)用實(shí)踐

結(jié)合本企業(yè)的執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)以及具體操作流程，從全面預(yù)算管理的內(nèi)容、全面預(yù)算管理環(huán)境構(gòu)建、預(yù)算組織架構(gòu)搭建、企業(yè)預(yù)算監(jiān)督與控制四個(gè)方面對(duì)全面預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用進(jìn)行論述。

1.全面預(yù)算管理的內(nèi)容

公司全面預(yù)算管理的內(nèi)容包括三個(gè)方面，即業(yè)務(wù)預(yù)算、專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算。

業(yè)務(wù)預(yù)算突出“盈虧原則”，以“銷(xiāo)售收入—銷(xiāo)售費(fèi)用—銷(xiāo)售利潤(rùn)”預(yù)算為起點(diǎn)，編制全年的生產(chǎn)、采購(gòu)、管理、研發(fā)、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算，編制年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算，通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行、控制、分析、調(diào)整、考評(píng)的全過(guò)程經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，明確利潤(rùn)中心或成本中心的責(zé)任主體，保障公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)最大化。

專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算突出“平衡原則”，投資項(xiàng)目包括基建項(xiàng)目、技改項(xiàng)目、設(shè)備引進(jìn)、新藥研發(fā)、創(chuàng)新性專(zhuān)項(xiàng)工作等，可按投資額度進(jìn)行分類(lèi)控制：100—500萬(wàn)為小型項(xiàng)目，500（含）—1000萬(wàn)為中型項(xiàng)目，1000萬(wàn)（含）以上為重大項(xiàng)目。公司實(shí)行量入為出的穩(wěn)健發(fā)展型投資戰(zhàn)略，即投資不超過(guò)自身盈利能力；同時(shí)做好投資項(xiàng)目論證和風(fēng)險(xiǎn)控制，保障投資效益。

財(cái)務(wù)預(yù)算突出“持續(xù)原則”，通過(guò)現(xiàn)金預(yù)算管理保障經(jīng)營(yíng)預(yù)算與投資預(yù)算具有持續(xù)的現(xiàn)金流支持得以正常實(shí)施。公司實(shí)施現(xiàn)金收支兩條線(xiàn)，各經(jīng)營(yíng)單位的資金帳戶(hù)由公司統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)配，堅(jiān)持現(xiàn)金預(yù)算的剛性原則，嚴(yán)控預(yù)算外現(xiàn)金支出。

2.全面預(yù)算管理環(huán)境構(gòu)建

全面預(yù)算管理環(huán)境構(gòu)建包括健康向上的企業(yè)文化、完善的制度建設(shè)、明晰的部門(mén)崗位職責(zé)。預(yù)算作為企業(yè)內(nèi)部管理工具，需要企業(yè)文化的支撐，更需要把預(yù)算理念融入到企業(yè)文化當(dāng)中，公司會(huì)定期不定期對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行預(yù)算知識(shí)體系培訓(xùn)。公司以各責(zé)任中心為主體，組織編制或修訂了各部門(mén)規(guī)則制度及各標(biāo)準(zhǔn)崗位的SOP，為預(yù)算閉環(huán)管理、跨部門(mén)流程整合及信息系統(tǒng)迭代升級(jí)奠定了基礎(chǔ)。

3.預(yù)算組織架構(gòu)搭建

預(yù)算組織架構(gòu)體系包括四層：戰(zhàn)略決策層、制度制定層、預(yù)算執(zhí)行層與企業(yè)預(yù)算編制人員。不再贅述前兩個(gè)層級(jí)與公司治理結(jié)構(gòu)基本一致，我們結(jié)合執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)重點(diǎn)總結(jié)一下后兩層的實(shí)踐。

預(yù)算執(zhí)行層為企業(yè)的各級(jí)管理人員，負(fù)責(zé)在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中具體落實(shí)全面預(yù)算管理辦法及實(shí)施細(xì)則，具體組織員工進(jìn)行預(yù)算的編制工作，以及協(xié)調(diào)預(yù)算日常事務(wù)。

企業(yè)預(yù)算編制人員是企業(yè)中具有專(zhuān)業(yè)預(yù)算管理知識(shí)與編制經(jīng)驗(yàn)的員工，一般由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，其他各部門(mén)指定本部門(mén)的預(yù)算員。職能是負(fù)責(zé)預(yù)算規(guī)章制度的整理歸檔與協(xié)調(diào)修訂、負(fù)責(zé)各部門(mén)預(yù)算人員對(duì)接、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表與報(bào)告的編制、負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)的編制、負(fù)責(zé)實(shí)際業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)化等。

4.企業(yè)預(yù)算監(jiān)督與控制

全面預(yù)算管理要形成“閉環(huán)”，進(jìn)行全過(guò)程控制，做到事前充分質(zhì)詢(xún)與探討、事中及時(shí)評(píng)估與反饋修訂、事后嚴(yán)格落實(shí)考核與激勵(lì)，并最終通過(guò)協(xié)同效應(yīng)不斷進(jìn)行文化建設(shè)、制度建設(shè)。

（二）全面預(yù)算在企業(yè)中的成果

1.信息系統(tǒng)迭代更新

社會(huì)不斷進(jìn)步，企業(yè)也快速發(fā)展，大數(shù)據(jù)時(shí)代的來(lái)臨，企業(yè)也積累了大量的數(shù)據(jù)，國(guó)家宏觀(guān)數(shù)據(jù)，行業(yè)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，以及分析成果數(shù)據(jù)等等。單一的信息系統(tǒng)很難處理如此龐大的數(shù)據(jù)，也不能打通數(shù)據(jù)間的壁壘。

2008年公司搭建全面預(yù)算體系，從手工電子表格錄入預(yù)算科目，到2011年TM1預(yù)算系統(tǒng)、CRM數(shù)據(jù)客戶(hù)系統(tǒng)再到2012引入咨詢(xún)項(xiàng)目—財(cái)務(wù)共享中心引領(lǐng)財(cái)務(wù)架構(gòu)變革。以嶺藥業(yè)經(jīng)過(guò)10余年的信息系統(tǒng)建設(shè)，不僅僅是升級(jí)單一信息系統(tǒng)，更重要的是把企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)接口標(biāo)準(zhǔn)化，形成信息無(wú)縫交互，

助力企業(yè)高速發(fā)展。目前，以嶺藥業(yè)上市的母、子公司36家，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化操作21家，共享中心月處理審批2458單，處理單據(jù)12096張，是20年處理量的1倍。隨著公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，營(yíng)業(yè)收入從40億到目前即將突破100億，共享池財(cái)務(wù)人員始終保持7人，財(cái)務(wù)做到了從人效、到提供高質(zhì)量的信息數(shù)據(jù)，為提升企業(yè)營(yíng)運(yùn)效率持續(xù)助力。

2.深化精細(xì)管理，由點(diǎn)到面

公司精細(xì)化管理以“節(jié)約成本、提升利潤(rùn)”為目標(biāo)。生產(chǎn)成本控制方面，將“控制鏈”前端延伸到研發(fā)階段，后端觸及到采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)等部門(mén)，整合跨部門(mén)資源，建立成本控制小組，形成公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制，為公司阿米巴經(jīng)營(yíng)模式探索奠定了基礎(chǔ)。費(fèi)用控制方面，突出“點(diǎn)-線(xiàn)-面”原則，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)活動(dòng)與費(fèi)用產(chǎn)生的內(nèi)在聯(lián)系，突出費(fèi)用達(dá)到的效果，同時(shí)動(dòng)態(tài)優(yōu)化公司流程，嚴(yán)格遵守“0-4-24”，不斷簡(jiǎn)化公司流程。

目前公司劃分四個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心，即中藥營(yíng)銷(xiāo)利潤(rùn)中心、化生藥營(yíng)銷(xiāo)利潤(rùn)中心、大健康產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)利潤(rùn)中心、大健康服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)利潤(rùn)中心；三個(gè)一級(jí)成本中心，即供應(yīng)物流成本中心、生產(chǎn)成本中心、研發(fā)成本中心。細(xì)化預(yù)算管理單元的同時(shí)，按成本性態(tài)區(qū)分費(fèi)用，體現(xiàn)各部門(mén)盈虧平衡；建立經(jīng)營(yíng)單元核算手冊(cè)，規(guī)范內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制，以現(xiàn)狀營(yíng)運(yùn)水平為基點(diǎn)，對(duì)各中心提升的效益部分做激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)各中心人員的積極性，實(shí)現(xiàn)公司持續(xù)降本增效。初步劃分后，各成本中心自發(fā)通過(guò)在不影響正常工作開(kāi)展的情況下，取消非必要活動(dòng)項(xiàng)目或改變活動(dòng)方式以降低成本、延長(zhǎng)各類(lèi)付款時(shí)間和改變支付方式等措施，固定支出較預(yù)算減少0.36億，增加利潤(rùn)額0.36億。

三、拓經(jīng)營(yíng)分析之路

隨著公司全面預(yù)算管理的不斷推進(jìn)，預(yù)算理念已經(jīng)得到全面貫徹，已經(jīng)形成公司企業(yè)文化的一個(gè)有機(jī)組成部分，也取得了階段性的成果。但企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上看需要快速響應(yīng)市場(chǎng)，做出準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)策略、制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和新的經(jīng)營(yíng)模式、支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略的制定；從商業(yè)模式看，商業(yè)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，互聯(lián)網(wǎng)、新技術(shù)等不斷涌現(xiàn)，商業(yè)模式需要不斷的調(diào)整和創(chuàng)新，商業(yè)模式變革要求企業(yè)決策快速；從組織架構(gòu)上看，為了更好的迎接競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)要不斷調(diào)整管理模式、組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，為每種管理模式和組織模式提供管理支撐。以嶺藥業(yè)在經(jīng)營(yíng)分析的道路中不斷探索，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

（一）經(jīng)營(yíng)分析在企業(yè)中應(yīng)用實(shí)踐

做業(yè)務(wù)伙伴-財(cái)務(wù)BP，助經(jīng)營(yíng)決策-專(zhuān)項(xiàng)分析。每家公司都面對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)強(qiáng)制性和管理會(huì)計(jì)的選擇性。以嶺藥業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算通過(guò)共享中心的實(shí)施，已經(jīng)做到了業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)，財(cái)務(wù)人員不增長(zhǎng)，很好地提升了效率，助力業(yè)務(wù)發(fā)展。從業(yè)務(wù)合作伙伴、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理大師、價(jià)值創(chuàng)造者這個(gè)遞進(jìn)的角度來(lái)看財(cái)務(wù)分析的助力，目前以嶺藥業(yè)最大的變革我們稱(chēng)之為組織變革。以嶺藥業(yè)搭建了與之對(duì)應(yīng)的三層分析體系及人員架構(gòu)，即各子公司分析層面，我們稱(chēng)之為財(cái)務(wù)BP，跟業(yè)務(wù)人員綁定在一起的伙伴，幫助業(yè)務(wù)伙伴做產(chǎn)品定價(jià)、基本營(yíng)運(yùn)管理和流程管理、合規(guī)管理控制與幫助；BU事業(yè)部層面，對(duì)接事業(yè)部業(yè)務(wù)總監(jiān)，一方面幫助財(cái)務(wù)BP持續(xù)輸出分析決策模型，一方面幫助業(yè)務(wù)總監(jiān)分析市場(chǎng)策略和內(nèi)部運(yùn)行效率，幫助事業(yè)部縮小業(yè)績(jī)達(dá)成差異，完成既定考核利潤(rùn)；公司層面分析，提供決策支持，對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃解碼、品牌策略、新品開(kāi)發(fā)等做專(zhuān)項(xiàng)分析。

（二）經(jīng)營(yíng)分析在企業(yè)中的成果

1.優(yōu)化財(cái)務(wù)組織架構(gòu)

2012年公司引入咨詢(xún)項(xiàng)目，財(cái)務(wù)組織架構(gòu)進(jìn)行變革。2018年形成“戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)”財(cái)務(wù)管理模式。財(cái)務(wù)中心的組織架構(gòu)從傳統(tǒng)的職能劃分，變更為預(yù)算分析部、版塊財(cái)務(wù)部、財(cái)務(wù)規(guī)劃部、成本管理部、共享中心五個(gè)主要部門(mén)，并設(shè)立下轄子公司財(cái)務(wù)部。其中預(yù)算分析部做為主要價(jià)值輸出部門(mén)，又分為戰(zhàn)略分析科、經(jīng)營(yíng)分析科、預(yù)算管理科。戰(zhàn)略分析科支撐公司層面的戰(zhàn)略規(guī)劃；經(jīng)營(yíng)分析科支持經(jīng)營(yíng)板塊業(yè)務(wù)運(yùn)用的頂層設(shè)計(jì)；預(yù)算管理科統(tǒng)籌公司總部預(yù)算管理。

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圖1 以嶺藥業(yè)財(cái)務(wù)中心組織架構(gòu)

戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)職能目前對(duì)應(yīng)的主要部門(mén)為預(yù)算分析部和版塊財(cái)務(wù)部；戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)集中投放資源，支持公司戰(zhàn)略選擇，策劃戰(zhàn)略以及推進(jìn)落實(shí)。專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)職能目前對(duì)應(yīng)的部門(mén)為財(cái)務(wù)規(guī)劃部和成本管理部；分工解決復(fù)雜問(wèn)題，如財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、流程驅(qū)動(dòng)、管理程度等。共享財(cái)務(wù)職能對(duì)接共享中心。職能分工明確，共享財(cái)務(wù)統(tǒng)一數(shù)據(jù)語(yǔ)言、標(biāo)準(zhǔn)和流程。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一目標(biāo)，運(yùn)用建模、預(yù)測(cè)、定價(jià)、成本管理與分析支持績(jī)效管理。

圖片

圖2 預(yù)算分析部組織架構(gòu)

2.專(zhuān)項(xiàng)分析成果

預(yù)算分析部成立后，陸續(xù)配合公司完成了各事業(yè)部財(cái)務(wù)分析（側(cè)重經(jīng)營(yíng)分析）的102項(xiàng)目分析報(bào)告，從對(duì)內(nèi)部的營(yíng)運(yùn)規(guī)律分析，節(jié)省營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用1%（約5000萬(wàn)），優(yōu)化物流費(fèi)用（運(yùn)輸費(fèi)下降26%）、促進(jìn)生產(chǎn)庫(kù)存下降、提升周轉(zhuǎn)率（降低存儲(chǔ)綜合成本1000萬(wàn)）；到對(duì)外部的市場(chǎng)策略分析，結(jié)合行業(yè)調(diào)研拉動(dòng)了營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部約8000萬(wàn)的空白基層市場(chǎng)。

同時(shí)，通過(guò)對(duì)比競(jìng)品和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、宏觀(guān)政策調(diào)研，配合總經(jīng)理完成五年戰(zhàn)略分析模型，并制定相關(guān)預(yù)算規(guī)劃。特別是大健康服務(wù)線(xiàn)事業(yè)部，通過(guò)分析，確定了康養(yǎng)主題差異化市場(chǎng)策略，通過(guò)進(jìn)店-產(chǎn)品套餐服務(wù)-離店-復(fù)購(gòu)，每個(gè)環(huán)節(jié)區(qū)別于傳統(tǒng)酒店給與了具體的差異化方案。持續(xù)拉動(dòng)大健康服務(wù)事業(yè)部的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

投資項(xiàng)目方面，優(yōu)化原材料建設(shè)方案，節(jié)省投資造價(jià)0.65億元；生產(chǎn)投資項(xiàng)目，結(jié)合產(chǎn)能排期調(diào)整方案，重點(diǎn)對(duì)生產(chǎn)配套和產(chǎn)能提升投資項(xiàng)目進(jìn)行論證，取消非必要性事項(xiàng)，較預(yù)算減少3809萬(wàn)。

資金管理，根據(jù)經(jīng)營(yíng)決策，統(tǒng)一集中與分級(jí)管理相結(jié)合的資金管理，合理規(guī)劃現(xiàn)金流資金使用。對(duì)各經(jīng)營(yíng)版塊的營(yíng)運(yùn)資金需求以及資金占用做分析展示，并計(jì)算利息費(fèi)用，促進(jìn)費(fèi)用使用部門(mén)考慮資金成本。2020年資金存儲(chǔ)收益共計(jì)3800+萬(wàn)，同比增幅20%以上。

四、結(jié)束語(yǔ)

當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入增速放緩、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的階段，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)日益增多，發(fā)展也受到了越來(lái)越多的限制。業(yè)財(cái)融合的實(shí)施可以促進(jìn)企業(yè)管理方式的變革，從而進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，使企業(yè)得以持續(xù)穩(wěn)定健康的發(fā)展。公司深入研究業(yè)財(cái)融合、創(chuàng)新企業(yè)管理者理念、調(diào)整財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)、建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心等是實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的路徑，可為其他企業(yè)業(yè)財(cái)融合實(shí)踐提供一定借鑒。同時(shí)，我們也要承認(rèn)，當(dāng)前很多企業(yè)在推行業(yè)財(cái)融合并取得一定成效，這些企業(yè)資金雄厚以及信息技術(shù)強(qiáng)大，為業(yè)財(cái)深入融合提供保障，而人才的不足、自建培訓(xùn)體系難、培訓(xùn)項(xiàng)目周期長(zhǎng)，信息系統(tǒng)的持續(xù)建設(shè)和迭代，是目前諸多企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。如何推進(jìn)業(yè)財(cái)有效融合以及不同行業(yè)企業(yè)如何運(yùn)用業(yè)財(cái)融合等都亟待進(jìn)一步研究，以完善管理會(huì)計(jì)體系。

專(zhuān)家小組

組長(zhǎng)：高欣 石家莊以嶺藥業(yè)股份有限公司

成員：劉艷 石家莊以嶺藥業(yè)股份有限公司

張艷輝 石家莊鐵道大學(xué)

蔡麗琴 石家莊以嶺藥業(yè)股份有限公司

蘇愛(ài)軍 石家莊以嶺藥業(yè)股份有限公司

趙 耀 石家莊鐵道大學(xué)

執(zhí)筆人：劉艷 石家莊以嶺藥業(yè)股份有限公司

張艷輝 石家莊鐵道大學(xué)

主要參考文獻(xiàn)

[1] 中國(guó)總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì).中國(guó)管理會(huì)計(jì)藍(lán)皮書(shū)[M].北京.經(jīng)濟(jì)科學(xué)社,2020.

[2] 陳娜菲,曾銘瑜.蒙牛集團(tuán)業(yè)財(cái)融合探索實(shí)踐分析及其啟示[J].內(nèi)蒙古財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào),2019,17(01):71-74.