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 李寶霞
隨著我國綜合國力和市場經(jīng)濟 的不斷發(fā)展，我國各個行業(yè)中的企 業(yè)也得到了長足的發(fā)展，企業(yè)的資 金管理是企業(yè)財務(wù)管理工作的核心 之一，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展始 終。集團型企業(yè)具有規(guī)模大、產(chǎn)權(quán) 結(jié)構(gòu)復(fù)雜、經(jīng)營多元化以及規(guī)?；?生產(chǎn)經(jīng)營等顯著特點，日常經(jīng)營發(fā) 展過程中涉及到大量的資金流轉(zhuǎn)。 在此情況下，集團型企業(yè)必須要關(guān) 注和重視資金管理與控制工作的開 展，資金管理控制水平直接影響乃 至決定著集團型企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。 因此，對集團型企業(yè)資金管理與控 制進行分析研究，具有重要價值和 現(xiàn)實意義。
一、集團型企業(yè)資金管理控制 模式
(-)集權(quán)型資金管理控制模 式
集權(quán)型資金管理控制模式是當(dāng) 前集團型企業(yè)開展資金管理控制工 作的一個重要體制模式，集權(quán)型資 金管理控制模式即是將企業(yè)資金管 理與控制的權(quán)力全部集中于企業(yè)集 團總部中，企業(yè)總部能夠控制集團 所有的資金流動情況，并管理和支 配資金的使用。在集權(quán)型資金管理 與控制模式中，集團企業(yè)旗下子公 司的資金與財務(wù)管理工作由總公司 統(tǒng)一開展和管理，因此企業(yè)在總部 會設(shè)置獨立的資金管理部門，并將 企業(yè)的資金統(tǒng)一交于資金管理部門 進行控制。在集權(quán)型資金管理控制 模式中，集團企業(yè)子公司的資金使 用計劃方案需要上報至總部進行審 查批準(zhǔn)，獲得許可后才能夠?qū)Y金 進行使用。集權(quán)型資金管理控制模 式的特點是資金管理的高度集中， 由集團企業(yè)總部對資金進行調(diào)度管 理，實現(xiàn)資金調(diào)配的合理化。
(二)分權(quán)型資金管理控制模 式
不同于集權(quán)型資金管理控制模 式，分權(quán)型資金管理控制模式顧名 思義是集團企業(yè)各個子公司能夠較 為自由地對自身資金進行管理、控 制、調(diào)配和使用，集團企業(yè)總部僅 對子公司的資金使用情況進行監(jiān)督 檢查。在分權(quán)型資金管理控制模式 中，子公司本身獨立享有資金管理 與控制的權(quán)利，極大地提高了子公 司資金管理與使用的自由度。集團 型企業(yè)應(yīng)用分權(quán)型資金管理控制模 式，能夠使子公司根據(jù)自身發(fā)展經(jīng) 營的實際情況和需求調(diào)整資金的使 用情況，從而推動企業(yè)靈活發(fā)展。
二、集團型企業(yè)資金管理與控 制現(xiàn)狀問題分析
現(xiàn)階段我國經(jīng)濟進入轉(zhuǎn)型發(fā)展 的新階段，國內(nèi)外市場環(huán)境變化莫 測，集團型企業(yè)也正面臨著更加巨 大的挑戰(zhàn)和機遇。由于集團型企業(yè) 經(jīng)營規(guī)模較大，經(jīng)營所涉及的資金 數(shù)額巨大，因此必須要做好資金管 理工作。雖然近些年來集團型企業(yè) 愈發(fā)關(guān)注和重視資金管理與控制工 作的開展，資金管理與控制工作整 體水平顯著提高。但不可否認的是, 當(dāng)前集團型企業(yè)資金管理與控制工 作在實際開展過程中仍存在一定的 問題和不足，降低了資金管理與控 制工作的作用和價值。文章本部分 將對集團型企業(yè)資金管理與控制現(xiàn) 狀問題進行分析闡述。
(-)開展資金管理與控制工 作意識不足
雖然資金管理與控制工作是 集團型企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要基礎(chǔ)工
作，能夠從多個方面影響并推動企 業(yè)良好發(fā)展，但當(dāng)前仍有部分集團 型企業(yè)并未關(guān)注和重視資金管理與 控制工作的開展，開展資金管理與 控制工作意識不足。導(dǎo)致這一情況 和問題出現(xiàn)的原因主要是部分企業(yè) 高層管理者的企業(yè)管理與經(jīng)營理念 落后，在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中仍然 完全將提高業(yè)績作為經(jīng)營發(fā)展管理 的主要任務(wù)，導(dǎo)致投入到資金管理 與控制工作的精力不足。因此，在 現(xiàn)階段的集團型企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程 中，必須要首先解決企業(yè)開展資金 管理與控制工作意識不足的問題， 從而為資金管理與控制工作的開展 提供保障。
（二） 集團內(nèi)部協(xié)同水平較差 集團型企業(yè)由眾多子公司共同
組合而成，企業(yè)總部對子公司具有 一定的管理和控制權(quán)力，但是在實 際的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，集團型 企業(yè)會因自身較為嚴重的分權(quán)問題 導(dǎo)致難以在內(nèi)部形成有效的協(xié)同。 集團企業(yè)總部不僅難以全面、及時、 準(zhǔn)確地掌握子公司的各方面情況， 也難以保證子公司能夠準(zhǔn)確而迅速 地執(zhí)行企業(yè)總部的指令，導(dǎo)致子公 司之間無法合理地調(diào)整和使用資 金。同時，集團型企業(yè)子公司較多， 必然會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部之間溝通協(xié)作 交流效率的降低，導(dǎo)致集團企業(yè)內(nèi) 各個子公司無法進行有效合作，嚴 重阻礙集團持續(xù)健康發(fā)展。
（三） 資金管理體制不完善
我國集團型企業(yè)出現(xiàn)時間相對 較晚，雖然發(fā)展迅速，但仍存在著 企業(yè)治理結(jié)構(gòu)紊亂的問題，治理機 制不完善的問題較為突出。部分集 團企業(yè)子公司與總部之間的聯(lián)系較 為松散，難以提供良好的公司內(nèi)部 環(huán)境，同時，權(quán)力責(zé)任劃分不清以 及企業(yè)人事制度不透明，公正性不 足也是當(dāng)前集團企業(yè)治理環(huán)境較差 的一個明顯問題。企業(yè)治理環(huán)境較 差就會直接影響到企業(yè)管理制度的 完善，資金管理體制不完善，就會 導(dǎo)致集團企業(yè)資金管理與控制工作 的開展缺乏規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，降低企業(yè) 資金管理的效率和效果。
（四）缺乏資金管理平臺
集團企業(yè)缺乏科學(xué)高效的資金 管理平臺，已經(jīng)成為了當(dāng)前集團企 業(yè)開展資金管理與控制工作的一個 主要問題，科學(xué)高效資金管理平臺 的不足，直接制約和阻礙了企業(yè)資 金管理與控制工作的開展。資金管 理平臺能夠幫助集團型企業(yè)管理子 公司的資金，并使集團型企業(yè)能夠 更好地對子公司資金使用情況進行 監(jiān)督。在子公司的資金運轉(zhuǎn)使用過 程中，若集團型企業(yè)總部缺乏資金 管理平臺，則無法對子公司資金流 轉(zhuǎn)情況進行管理控制，容易導(dǎo)致子 公司出現(xiàn)資金管理失控的問題。同 時，企業(yè)缺乏資金管理平臺，會導(dǎo) 致子公司的資金不受集團企業(yè)總部 管理，當(dāng)子公司出現(xiàn)資金問題時， 企業(yè)總部難以及時進行資金的支 持，子公司容易出現(xiàn)資金鏈斷裂問 題，從而影響到資金的使用效率。
三、集團型企業(yè)加強資金管理 與控制的措施
上文對當(dāng)前我國集團型企業(yè)資 金管理與控制工作開展的現(xiàn)狀進行 了分析，并闡述了工作開展中存在 的問題，這些問題不足直接影響了 資金管理與控制工作的良好開展， 降低了資金管理與控制工作的效 果，阻礙了集團型企業(yè)持續(xù)健康經(jīng) 營發(fā)展。因此，必須要對當(dāng)前集團 型企業(yè)資金管理與控制工作存在的 問題進行處理和解決。文章本部分 將對集團型企業(yè)加強資金管理與控 制的措施進行分析闡述。
（-）強化資金管理與控制工 作開展意識
集團型企業(yè)的管理理念直接 決定著整體企業(yè)的發(fā)展，在時代不 斷發(fā)展的背景下，企業(yè)也需要與時 俱進，不斷更新自身的管理理念， 以先進的管理理念作為資金管理與 控制工作開展的指導(dǎo)。企業(yè)強化資 金管理與控制工作開展的意識，首 先高層管理需要更新自身的管理理 念，從而帶動企業(yè)更新自身的資金 管理與控制理念。其次，企業(yè)需要 通過多種方法途徑，強化資金管理 工作人員的責(zé)任意識，并通過培訓(xùn)、 講座等多種方式不斷提升資金管理 工作人員的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)。 資金管理工作人員的專業(yè)能力水平 直接決定了企業(yè)開展資金管理與控 制工作的水平與效果，因此集團型 企業(yè)也必須要重視資金管理工作人 員專業(yè)能力的培養(yǎng)與提高。除集團 型企業(yè)總部外，企業(yè)還需要加強子 公司的資金管理意識，通常情況下， 子公司相較于企業(yè)總部更容易出現(xiàn) 資金管理控制方面的問題，強化子 公司資金管理與控制意識，能夠加 強子公司與總部之間的聯(lián)系，相互 協(xié)調(diào)管理，提升資金管理與控制工 作的效果。
（二）提升集團內(nèi)部協(xié)調(diào)協(xié)同 水平
集團型企業(yè)需要提升集團內(nèi)部 的協(xié)調(diào)協(xié)同水平，從而提高企業(yè)資 金的使用效率，防止企業(yè)在經(jīng)營發(fā) 展過程中出現(xiàn)資金鏈斷裂的問題。 提升集團內(nèi)部協(xié)調(diào)協(xié)同水平，需要 從以下幾個方面著手：第一，集團 型企業(yè)需要建立科學(xué)資金調(diào)度制 度，在日常的資金調(diào)度管理中，明 確相關(guān)部門以及工作人員的權(quán)力職 責(zé)，建立起溝通交流體系，多元協(xié) 調(diào)交流渠道，并明確企業(yè)總部與子 公司之間的資金管理目標(biāo)。其次， 企業(yè)需要加大內(nèi)部控制監(jiān)督工作開 展的效果和力度，制定子公司的考 核指標(biāo)，當(dāng)子公司在實際的經(jīng)營發(fā) 展過程中出現(xiàn)資金問題，企業(yè)總部 能夠第一時間通過協(xié)調(diào)協(xié)同方式幫 助子公司解決資金問題，并能夠?qū)?子公司資金使用情況進行監(jiān)督檢查 和分析，為后續(xù)資金的良好使用提 供參考。最后，企業(yè)需要建立資金 管理評價與反饋制度。企業(yè)總部 或是子公司在資金管理與控制過程 中，需要依照相應(yīng)工作流程與內(nèi)容， 對資金管理工作開展的情況進行評 價，企業(yè)總部更需要在工作評價的 基礎(chǔ)上及時向子公司進行反饋，幫 助子公司分析資金管理與控制工作 開展中存在的不足和問題，從而幫 助提高資金管理控制的效果。
（三）完善資金管理與控制制 度體系
企業(yè)需要做好資金管理與控制 制度體系的建設(shè)，不斷建立、完善、 優(yōu)化資金控制制度體系，通過建立 健全企業(yè)內(nèi)部資金控制制度以及資 金監(jiān)督管理制度，明確企業(yè)總部與 子公司各自的權(quán)利與責(zé)任。同時， 企業(yè)需要建立有效科學(xué)的資金預(yù)算 管理體系，結(jié)合企業(yè)以及子公司的 實際經(jīng)營發(fā)展情況與發(fā)展目標(biāo)，通 過制度規(guī)范實現(xiàn)精細化管理。完善 資金管理與控制制度體系，不僅能 夠從宏觀上為企業(yè)以及子公司資金 管理與控制工作的開展提供標(biāo)準(zhǔn)規(guī) 范，從而提高資金管理與控制的效 果，還能夠從微觀上為工作的實際 開展提供指導(dǎo)和幫助。除此之外， 企業(yè)還需要建立資金應(yīng)急處理預(yù) 案，一旦企業(yè)總部或是子公司資金 流轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題時，能夠第一時間有 效處理，將損失降至最低。
善，能夠有效防止集團型企業(yè)出現(xiàn) 呆賬、壞賬問題，平臺的建立，能 夠通過預(yù)警機制使企業(yè)資金達到動 態(tài)平衡，一旦企業(yè)資金流轉(zhuǎn)出現(xiàn)問 題，能夠及時響應(yīng)和針對性處理。 同時，企業(yè)建立資金管理統(tǒng)一平臺, 能夠顯著提高企業(yè)總部與子公司之 間溝通交流協(xié)調(diào)的效率和效果，擴 大企業(yè)總部管理資金的范圍，提高 資金管理的效率和效果，提高企業(yè) 資金使用能力，推動企業(yè)持續(xù)健康 發(fā)展。
四、結(jié)語
綜上所述，集團型企業(yè)資金管 理與控制工作涉及范圍十分廣泛， 資金管理與控制工作開展的水平直 接影響到企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展，因此, 企業(yè)必須要不斷提高自身資金管理 的水平。文章對集團型企業(yè)資金管 理與控制工作進行多方面分析，闡 述其現(xiàn)狀不足，并總結(jié)了提高管理 與控制效果的方法，希望能夠推動 企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
作者單位天津辰泰興科技發(fā)