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 —、引B
(-)事業(yè)部制概述
隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大，橫 向職能部門增加，縱向崗位層級增 多，企業(yè)自身為了更好適應內(nèi)外部 環(huán)境，刀刃向內(nèi)的改革呼之欲出。 事業(yè)部制組織結構起源于美國通用 公司，一般是指以某個產(chǎn)品、地區(qū) 或顧客為依據(jù)，將相關的研究開 發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結合 成一個相對獨立單位的組織結構形 式。各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品或 市場，在經(jīng)營管理上有很強的自主 性，實行獨立核算，是一種分權式 管理結構。
(二)財務流程再造概述
財務流程再造是針對目前實際 業(yè)務中存在的問題，通過重新審視、 設計業(yè)務流程和信息系統(tǒng)，以期提 高財務信息的決策有用性。通過分 析內(nèi)外部環(huán)境和現(xiàn)有工作流程的運 行效率，對現(xiàn)有流程進行整合，使 系統(tǒng)更加優(yōu)化，從而創(chuàng)造出新的流 程。業(yè)務流程再造一方面可以促進 各部門之間的交流與協(xié)作，另一方 面，通過整合業(yè)務流程，使得企業(yè) 的組織模式呈現(xiàn)扁平化。
二、案例公司背景介紹
KB公司成立于1996年5月29日，其前身是天津市某區(qū)質(zhì)監(jiān)站的 所屬公司，1998年由于政企分開管理體制改革，公司從原政府所屬事業(yè) 單位管轄直接劃撥給目前股東，成為市屬國企100%全資子公司。KB公 司是技術服務型工程管理咨詢公司，經(jīng)過多年發(fā)展，形成以工程監(jiān)理為 主業(yè)，秉持“誠信、公正、科學、嚴謹”的企業(yè)精神，使公司在市場競 爭中取得較高的品牌知名度和行業(yè)美譽度。但近年來受屬地基建項目減 少、建筑市場低迷等不利因素影響，工程監(jiān)理市場競爭激烈，監(jiān)理取費 價格不斷走低，公司經(jīng)營發(fā)展面臨困境，求新求變需求迫切。
KB公司經(jīng)過多輪研討和分析，經(jīng)過逐層授權審批，于2022年中進 行公司組織架構調(diào)整重構，形成了6個業(yè)務部門為前端，4個管理部門 為后端管控中心的事業(yè)部制組織架構。公司針對業(yè)務部門進行量化指標 績效考核，以期充分激發(fā)業(yè)務部門和基層管理人員的主觀能動性。截止 2022年底，KB公司已完成部門設置和人員選聘，事業(yè)部制改革基本完成。

三、公司財務管理工作現(xiàn)狀
KB公司設財務部履行公司財 務管理職能，崗位設置為部長、會 計、出納各一人，部門職責包括： 擬定完善公司財務管理制度，保證 公司的財務管理制度與國家的會計 法律法規(guī)相符；依法合規(guī)進行財務 核算和財務分析；管理公司資金， 合理確保資金安全；組織公司全面 預算的編制、分析、統(tǒng)計；依法合 規(guī)進行稅務管理工作；做好內(nèi)部財 務系統(tǒng)及會計檔案日常管理工作 等。
KB公司作為技術服務型專業(yè) 公司，公司管理層多從工程技術骨 干培養(yǎng)提拔，長期以來存在"重業(yè) 務、輕財務”的觀念，將財務管理 等同于記賬工作，未能充分認識財 務工作的重要性。同時，公司整體 信息化程度較低，未能發(fā)掘財務數(shù) 據(jù)價值，財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)之間 最后一公里沒能打通，數(shù)據(jù)共享和 數(shù)據(jù)挖掘有待提升。具體表現(xiàn)在以 下幾方面：
—是預算約束力較差。KB公 司執(zhí)行上級公司《所屬公司全面預 算管理制度》，財務部每年11月 參照當年預算執(zhí)行情況，按增量預 算編制方法上報下一年度預算，經(jīng) 母公司匯總平衡后，以預算指標的 形式下達。財務部屬于公司職能 部門，對新業(yè)務承攬情況、各工程 項目回款情況和成本效益情況了解 有限，僅能按照"大盤子”較為寬 泛數(shù)據(jù)填報，經(jīng)過歷次修調(diào)后，預 算數(shù)據(jù)的決策有用性大幅下降。
二是會計核算科目粗放。為統(tǒng) —會計政策，KB公司使用母公司ERP軟件記賬和編制報表，并能嚴格執(zhí)行會計準則，自成立以來年審均 出具標準無保留意見。但是未依據(jù)自身業(yè)務需要合理設置明細科目和輔 助核算，例如，公司通過賬外設置"臺賬”"登記表”等方式逐個記錄 合同執(zhí)行過程中的開票、掛賬、回款情況，會計在記賬同時需登記多個 電子表格用于日常數(shù)據(jù)統(tǒng)計，存在重復工作。
三是績效考核結果與項目效益脫節(jié)。作為勞動密集型企業(yè)，單標利 潤率至關重要。由于精細化程度不夠，且各施工項目部人員經(jīng)常調(diào)整變動, 人工費等只分攤至"管理費用”"主營業(yè)務成本”等科目，未逐級細化 至各事業(yè)部和職能部門，無法清晰統(tǒng)計各在施項目收入、回款、成本等 單標核算的盈利能力和回款情況。基于粗放化管理水平，公司績效考核 只好以整體角度考慮，加之市場整體低迷，應收款項居高不下但回款不 穩(wěn)定，公司拖欠績效獎金，員工整體工作積極性不高。
四是應收賬款居高不下。截止2022年底，KB公司應收賬款凈額 2257萬元，明細見表1。公司應收回款需求極為迫切：一是前期已繳納 增值稅和附稅，產(chǎn)生實際現(xiàn)金流出；二是隨著監(jiān)理行業(yè)取費下降，在施 項目收入勉強覆蓋日常經(jīng)營付現(xiàn)支出，無法及時足額支付年終獎金，嚴 重影響員工士氣；三是隨著賬齡增長，款項收回可能性減少，壞賬準備 金額增加進而蠶食公司利潤，對以后期間財報數(shù)據(jù)產(chǎn)生巨大壓力，甚至 影響后續(xù)行業(yè)資質(zhì)申請和新業(yè)務承接，對公司長期穩(wěn)定發(fā)展嚴重不利。 財務部作為KB公司應收賬款歸口管理部門，長期處于被動地位，以完 成上級填表任務為主，管理職能未充分發(fā)揮。
表1 KB公司應收賬款
基于公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境，財務管理方式方法和工作流程亟待變 革，以更好滿足新形勢下經(jīng)營管理需要。
四、流程再造的具體措施
（一）強化全面預算的決策有用性
明確到事業(yè)部的全面預算，各事業(yè)部的負責人對本部門的營業(yè)收入 負責。預算編制要自下而上，逐級匯總、修調(diào)，由事業(yè)部發(fā)起預算編制。 —是在施項目，按照合同約定、項目進度、預計進度款回款情況等編制 收支預算，二是歷史形成的應收款清收方面，按照前期應收款項清查工 作中確定的責任人所在事業(yè)部劃分，依公司整體預算平衡情況，基于與業(yè)主的關系和經(jīng)營情況判斷，確定 清收回款金額。三是新項目方面， 由經(jīng)營合同部基于行業(yè)慣例和市場 判斷、與甲方日常溝通了解等方面， 編制新項目相關預算。
（二）逐步建立"兩級管理， 三級核算”的財務核算體系，提升 財務管理科學化、精細化水平
從合同完整性和以項目為核算 單元的思路出發(fā)，學習借鑒行業(yè)先 進企業(yè)經(jīng)驗，考慮KB公司財務人 員不足的實際情況，擬按照"2023 年初新簽合同”為節(jié)點，劃分新項 目和老項目：一是老項目按照目前 管理模式繼續(xù)運行，配合管理報表 編制采用臺賬、明細表等賬外方式 輔助記錄。二是新項目執(zhí)行"兩級 管理，三級核算"，即公司級管理 和事業(yè)部管理，建立公司本部、事 業(yè)部、項目部共三級財務核算體系。
"兩級管理，三級核算”主要 工作包括：一是逐步完善明細科目 設置和輔助核算口徑，從合同簽訂、 預算編制、收入確認、成本發(fā)生、 項目回款等全過程貫穿，為項目收 入與成本配比、報表出具、數(shù)據(jù)統(tǒng) 計和財務分析等工作奠定基礎。二 是管理費用合理分攤。工程監(jiān)理行 業(yè)相較于土建施工，具有項目數(shù)量 多、單個項目合同額低、人工成本 占比高等特點，加之各發(fā)會計核算辦法，固化輔助核算口徑；二是設計管理報表；三是打通系 統(tǒng)接口，推進信息共享。

（三）應收賬款分解下沉
將應收賬款清收工作上升至公司層面重點工作任務，財務部門應加 強與經(jīng)營合同部、各事業(yè)部協(xié)同配合。一是擬建立部門聯(lián)席會議機制， 公司董事長牽頭在每次雙周例會后專題討論應收工作。二是建立"應收 賬款池”，將全部事業(yè)部制改革前沉淀的應收賬款納入管理，由經(jīng)營合 同部負責確保在訴訟時效范圍內(nèi)。三是按照目前事業(yè)部業(yè)務范圍逐筆認 領，并印發(fā)《KB公司清收獎懲細則》，對超額完成清收任務的事業(yè)部和 總監(jiān)按照超額累進的思路落實獎懲。力爭逐年分解消化歷史包袱，助力 企業(yè)輕裝上陣再出發(fā)。

五、下一步方向和注意事項
一是注意整體利益和部門利益、部門利益和個人利益的整體協(xié)調(diào)。
相對完善的績效評價體系需要持續(xù)動態(tài)調(diào)整，要兼顧短期指標和中長期 指標，參照同行業(yè)先進標準設置公司級目標體系并進一步拆解至事業(yè)部 級、項目部級。力求使考核指標兼具可執(zhí)行性和靈活性，反映實際工作 開展情況，達到獎懲目的。
二是利用信息化手段，推進業(yè)財融合。KB公司招標代理業(yè)務涉及大 量文件費收取、發(fā)票開具、保證金回退等大量重復性勞動，后續(xù)擬上線 二維碼收款、自助填開發(fā)票等業(yè)務模塊，提高信息化水平，解放人力勞動, 推進企業(yè)綜合管理水平提升。
作者單位天津泰達集團有限公司