文 ／ 李芳?xì)J
近年來,由于建筑市場競爭日趨激烈,各種因素導(dǎo)致了施工企業(yè)資金緊缺,制約著施工企業(yè)的健康發(fā)展。資金管理問題已成為施工企業(yè)當(dāng)前刻不容緩、亟待加強(qiáng)的一項中心工作，筆者從實踐中感受到，當(dāng)前施工企業(yè)在資金管理中面臨以下棘手問題：
1.資金緊缺導(dǎo)致貧血現(xiàn)象。由于國家從緊的貨幣政策，緊縮銀根后，直接影響企業(yè)的資金運作，相當(dāng)部分施工企業(yè)患上了資金緊張的嚴(yán)重“貧血癥”。特別是從2003年起，國家逐步加大宏觀調(diào)控力度，陸續(xù)出臺了一系列銀根緊縮、控制固定資產(chǎn)投資規(guī)模、控制土地指標(biāo)等宏觀調(diào)控措施，這些因素對施工企業(yè)資金運作提出了新的挑戰(zhàn)：一是施工企業(yè)的融資渠道原本就比較單一、自身資金不足、過分依賴銀行貸款，銀行貸款規(guī)模控制后，就失去了資金來源保障，有的企業(yè)甚至造成資金鏈斷裂；二是國家對固定資產(chǎn)投資規(guī)模的控制與項目進(jìn)度放緩，導(dǎo)致新建開工項目增幅減少，施工企業(yè)工程量相對減少，企業(yè)現(xiàn)金流也受到影響，企業(yè)“造血”、“補血”功能弱化；三是因政策影響而造成的建材價格上漲，特別是鋼材、水泥等材料價格不斷攀升，使施工企業(yè)原材料的資金支付遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)算，施工成本加大；四是建筑市場的無序競爭導(dǎo)致施工企業(yè)處于“僧多粥少”的尷尬境地，部分施工企業(yè)只能降低報價或采取墊資承諾等方式來爭取項目，良性發(fā)展無法保障。
2.項目經(jīng)理分散經(jīng)營與資金集中管理的矛盾日益突出。施工企業(yè)工程項目具有分布點多、面廣、線長、投資額度大的特點，分支機(jī)構(gòu)分布全國各地。目前，施工企業(yè)對于遍地開花的建設(shè)項目普遍采用以相對獨立的項目經(jīng)理部對中標(biāo)項目實施經(jīng)營管理的方法，以提高和調(diào)動項目負(fù)責(zé)人的積極性。這種分權(quán)制的管理模式對整個公司的資金管理會產(chǎn)生一系列不利影響，資金的集中管理與內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾突出，資金使用效率低下。一是容易引起資金分散，削弱企業(yè)總部資金的調(diào)控力度。相當(dāng)數(shù)量的建設(shè)項目出于各種需要必須設(shè)立多類賬戶，多頭開戶，造成資金閑置和沉淀。二是由于不能有效、及時地調(diào)度資金，企業(yè)總部的融資功能受到制約，造成一方面資金沉淀，另一方面銀行貸款無序擴(kuò)大的怪現(xiàn)象，企業(yè)運作成本人為擴(kuò)大，約束了企業(yè)的健康發(fā)展。三是不利于企業(yè)總部對各項目經(jīng)理部實施監(jiān)督與控制。企業(yè)總部作為承擔(dān)民事責(zé)任的法人機(jī)構(gòu)，對其所屬單位的重大事項應(yīng)當(dāng)擁有知情權(quán)，但如果下屬單位自主權(quán)尤其是財權(quán)過于放大，就會弱化企業(yè)總部的知情權(quán)和控制權(quán)，一旦出現(xiàn)問題，項目經(jīng)理部、分公司不具有獨立法人資格，相應(yīng)的風(fēng)險就會轉(zhuǎn)嫁到企業(yè)總部。
3.資金監(jiān)督控制不嚴(yán)，造成資金流向與控制脫節(jié)。目前建設(shè)部把施工企業(yè)的資質(zhì)分為總承包與專業(yè)承包。作為總承包的施工企業(yè)，往往是招投標(biāo)的中標(biāo)者與合同的簽訂方，它在職責(zé)上以管理、監(jiān)督為主，而不再擁有專業(yè)的施工隊伍，企業(yè)的運作通過分包的形式將工程交給分包方或?qū)I(yè)承包方來實施。由于監(jiān)督、控制和考核乏力，對工程項目的資金使用缺乏嚴(yán)謹(jǐn)系統(tǒng)的分析，容易造成施工企業(yè)資金流向與控制脫節(jié)，形成事前控制乏力，事后審計監(jiān)督走過場的局面，導(dǎo)致資金“跑冒滴漏”現(xiàn)象嚴(yán)重，部分建設(shè)資金未能做到?？顚Ｓ谩Ｌ貏e是在項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的經(jīng)營模式下，容易出現(xiàn)建設(shè)資金用于其他項目，甚至被項目經(jīng)理挪用的現(xiàn)象，增加了在建項目的風(fēng)險。
4.建筑市場的不規(guī)范，造成施工墊資現(xiàn)象日益嚴(yán)重。根據(jù)工程價款結(jié)算辦法，工程合同簽訂后，建設(shè)單位應(yīng)按規(guī)定給施工企業(yè)撥付一定比例的工程備料款。由于目前的建筑市場面臨“僧多粥少”的激烈競爭，建設(shè)單位資金不到位、盲目上項目現(xiàn)象日益嚴(yán)重，加上個別施工單位為了爭取項目，在不斷降低標(biāo)價的情況下，還會增加一些附加條件，如建筑產(chǎn)品完成合同約定價值才開始計量支付;除合同規(guī)定的履約保證金、預(yù)付款保證金外，還有打入現(xiàn)金保證金或保函的;更有甚者承諾墊資施工，待工程竣工結(jié)算時收回墊付資金，以墊資施工作為優(yōu)惠條件進(jìn)行無序惡性競爭，加重了資金負(fù)擔(dān)。目前的施工企業(yè)墊資呈現(xiàn)以下特點：①墊支方式靈活化，有墊付工程款的，有為業(yè)主提供貸款、擔(dān)保的，有降低工程進(jìn)度款撥付比例的等等，名目繁多。②工程墊資操作多樣化。一般有以下幾種方式：帶資施工，由承包商墊付預(yù)付款或部分進(jìn)度款，在工程進(jìn)行到一定階段，再通過進(jìn)度款的形式收回已經(jīng)墊付的全部或部分資金；二是按進(jìn)度款比例墊資，承包人在完成階段性施工或節(jié)點工程施工后，發(fā)包人僅以較低的比例支付工程價款，使承包人不但拿不到前一施工階段的進(jìn)度款，而且繼續(xù)對隨后的工程進(jìn)行墊資施工；三是工程竣工后付款，這種方式亦稱為完全墊資，承包人需完全依靠自有資金完成工程，待工程竣工后才能夠得到工程價款。③墊資數(shù)額巨大。工程墊資已經(jīng)由過去簡單的承擔(dān)基礎(chǔ)、涉及數(shù)額較小發(fā)展到了現(xiàn)行的動輒墊資至主體完成、涉及金額數(shù)千萬元的程度，很多工程業(yè)主也把吸引墊資作為本企業(yè)融資的重要手段。④墊資時間長、資金回收期限長，一個建設(shè)項目往往跨度時間周期較長，施工企業(yè)也就因為墊資的承諾失去短時間回收資金和收回投資的機(jī)會，從而造成了資金的緊張，甚至?xí)霈F(xiàn)由于資金鏈的斷裂而無法正常運作的局面。
造成施工企業(yè)資金管理中存在上述問題的原因有多方面，除了目前建筑市場運作不規(guī)范、國家宏觀調(diào)控政策影響之外，施工企業(yè)內(nèi)部制度約束缺乏、經(jīng)營理念落后、內(nèi)部管理失控等也是重要原因。因此，如何加強(qiáng)資金管理,管好用活資金是每個施工企業(yè)所面臨的重要課題，只有抓住資金管理這個中心環(huán)節(jié),在管理機(jī)制上、經(jīng)營理念上、內(nèi)部監(jiān)督上采取行之有效的管理和控制措施,才能提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。為此，筆者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)采取以下措施來緩解目前施工企業(yè)資金管理中的被動狀態(tài)：
1.強(qiáng)化資金預(yù)算管理，加強(qiáng)全員成本管理意識。施工企業(yè)要建立和完善預(yù)算編制、審批、監(jiān)督、考核的全面預(yù)算控制體系。資金管理的實質(zhì)就是對各個環(huán)節(jié)現(xiàn)金流的監(jiān)督與控制,也就是對施工生產(chǎn)、任務(wù)承攬、設(shè)備購置和基建投資等過程的現(xiàn)金流采用預(yù)算管理和定額考核,實行動態(tài)監(jiān)控,量化開支標(biāo)準(zhǔn)，將預(yù)算擴(kuò)大到生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資等全面資金預(yù)算，努力控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的成本支出，嚴(yán)防非生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的損失浪費，提高資金使用效益，用預(yù)算來約束支出，用制度來控制行為。
2.加強(qiáng)資金流轉(zhuǎn)的跟蹤與監(jiān)控，提高資金安全性。將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié),高度重視企業(yè)的支付風(fēng)險和資產(chǎn)流動性風(fēng)險。嚴(yán)把現(xiàn)金流量的出入關(guān)口,對經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進(jìn)行嚴(yán)格管理。施工企業(yè)監(jiān)控要把握資金收付兩個環(huán)節(jié)：一是收款環(huán)節(jié)。承包合同往往由總承包方與業(yè)主簽定，作為總承包方的施工企業(yè)，要確保收款的及時性，嚴(yán)格按照合同中約定付款時間及額度進(jìn)行資金結(jié)算，防止變相的施工企業(yè)墊資現(xiàn)象。同時，要在合同或內(nèi)部制度中規(guī)定分包方不能直接收取工程款項，以此便于資金的集中管理。二是資金的支付環(huán)節(jié)。盡量保證專款專用，防止部分項目經(jīng)理挪用資金，如用于其他工程或用于個人消費?？梢圆扇彶轭A(yù)決算資料、材料供應(yīng)合同、送貨記錄、材料發(fā)票等手段，控制工程支付進(jìn)度，提高資金使用效益。
3.探索資金集中結(jié)算的管理模式,提高資金使用效果。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)工程項目分散、周期長、投資額度大的實際情況,探索實施資金集中結(jié)算管理的做法,積極規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。積極建立、完善內(nèi)部結(jié)算中心制度,實施資金的集中管理 ,嚴(yán)格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán),實現(xiàn)內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控。
4.建立健全內(nèi)部審計，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督。特別是在項目經(jīng)理承包或分權(quán)制的運作模式下，更要加強(qiáng)內(nèi)部審計與監(jiān)督，抓住工程結(jié)算這個環(huán)節(jié)，防止下屬公司“偷跑冒漏”等不正?，F(xiàn)象的發(fā)生。
5.提高經(jīng)營理念,健全市場運作。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的企業(yè)特點，找準(zhǔn)市場定位,進(jìn)行健康有序的生產(chǎn)與競爭。防止出現(xiàn)在招投標(biāo)環(huán)節(jié)中發(fā)生有項目就跟蹤、見標(biāo)就投、有投標(biāo)就隨意承諾的不正常行為，保證企業(yè)資金的良性循環(huán)和企業(yè)的長期發(fā)展。
（作者單位：恒元建設(shè)控股集團(tuán)有限公司）
