摘要：近年來,隨著企業(yè)改革的逐步深化,總公司和各兄弟單位對(duì)成本管理工作都給予了高度的重視,傾注了大量的心血,也都總結(jié)出了一些有效的方法。同各兄弟單位一樣,我們按照總公司的要求,在這方面做了一些探索實(shí)踐工作,收到了一定的效果,但就市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)的總體要求而言,我們這項(xiàng)工作仍處在一個(gè)起步發(fā)展階段,同兄弟單位相比,在許多方面還有一定的差距。總公司工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理現(xiàn)場(chǎng)會(huì)的召開,無疑會(huì)給我們的工作起到巨大的推動(dòng)作用,我們將以這次會(huì)議為契機(jī),取兄弟單位之長(zhǎng),補(bǔ)自己之短,把責(zé)任成本管理工作進(jìn)一步引向深入。
一 . 開展責(zé)任成本管理的背景
責(zé)任成本管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一種方法,它的認(rèn)知同是一個(gè)漸進(jìn)的過程,它既承載著我們對(duì)歷史教訓(xùn)的反思,也反映著企業(yè)改制后 , 我們著眼打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的總體構(gòu)想。改制前, 我局生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大, 經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域較寬, 以房地產(chǎn)開發(fā)為主的附營(yíng)產(chǎn)值一度占到企業(yè)總產(chǎn)值的五分之一。每年都能及時(shí)足額完成上交款, 是鐵道部、建設(shè)部的改制試點(diǎn)單位。但在一片贊揚(yáng)聲中 , 卻隱伏著資產(chǎn)質(zhì)量差、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行舉步維艱的問題。主要表現(xiàn)在資金高度緊張,面臨支付危機(jī),資產(chǎn)不實(shí), 經(jīng)濟(jì)泡沫嚴(yán)重,部分單位資不抵債,全局經(jīng)濟(jì)十分虛弱,項(xiàng)目虧損面軟大, 項(xiàng)目收益一直在低谷中徘徊。
面對(duì)惡劣的經(jīng)濟(jì)狀況,我們結(jié)合市場(chǎng)形勢(shì)和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,進(jìn)行了認(rèn)真反思。我們深刻認(rèn)識(shí)到:必須通過發(fā)展的辦法解決問題, 過份糾纏歷史問題的功過是非沒有意義,只有通過發(fā)展,增加收益來源,才能使所有問題迎刃而解 ; 必須規(guī)范行為 , 遏止資產(chǎn)流失現(xiàn)象 , 亡羊補(bǔ)牢 , 不能讓歷史的悲劇重演 ; 必須搞實(shí)資產(chǎn) , 為企業(yè)真正負(fù)責(zé) , 不能虛盈實(shí)虧 , 自欺欺人；必須走低成本擴(kuò)張之路 , 在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間技術(shù)優(yōu)勢(shì)、施工能力相差無幾 , 產(chǎn)品高度同質(zhì)化的情況下 , 通過打造價(jià)格優(yōu)勢(shì)構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
基于以上認(rèn)識(shí) , 我們采取了一系列重大舉措 , 主要包括 : 強(qiáng)化經(jīng)營(yíng) , 廣攬任務(wù) , 為扭虧增盈提供活水源頭 ; 全面規(guī)范經(jīng)營(yíng)行為 , 嚴(yán)格控制對(duì)外投資、擔(dān)保和借款 , 努力保全資產(chǎn) ; 削枝強(qiáng)干 , 規(guī)整產(chǎn)業(yè) , 撤并不會(huì)掙錢只能花錢的單位 , 扎住 流血 的口子 ; 以開展責(zé)任成本管理為主線 , 強(qiáng)化成本控制 , 提高項(xiàng)目盈利水平 ; 實(shí)行穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策 , 狠抓財(cái)務(wù)管理 , 大力消化潛虧 , 加強(qiáng)資金聚集 , 全面優(yōu)化資產(chǎn)質(zhì)量 ; 等等。這些舉措有效促進(jìn)了全集團(tuán)經(jīng)濟(jì)狀況的改善和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。 1998 年以來 , 承攬任務(wù)逐年增長(zhǎng) , 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大 .2003 年承攬任務(wù)達(dá)到 101.7 億元 , 完成產(chǎn)值 62 億元。改制后 , 先后消化歷史潛虧 8.1 億元 , 償還改制前的銀行貸款 2.3 億元 , 新增機(jī)械設(shè)各投入超過 8 億元。目前全集團(tuán)總資產(chǎn) 33.7 億元 , 貨幣資金存量 15.8 億元 , 連續(xù)四年無銀行貸款 , 全集團(tuán)整體無潛虧。
責(zé)任成本管理作為這一系列舉措的重要組成部分 , 在扭轉(zhuǎn)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)形勢(shì) , 提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面發(fā)揮了其應(yīng)有的作用 , 為企業(yè)鋪平了可持續(xù)發(fā)展的道路。它同其它措施一樣 , 從根本上講 , 均是為了扭轉(zhuǎn)改制前惡劣的經(jīng)濟(jì)狀況 , 力求盡快擺脫經(jīng)濟(jì)困境的產(chǎn)物 ; 也是呼應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求 , 力求形成價(jià)格優(yōu)勢(shì) , 著眼打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)物。
二、推行責(zé)任成本管理的指導(dǎo)原則
關(guān)于責(zé)任成本管理工作 , 其實(shí)我們?cè)缭?1991 年就開始接觸 , 并著手在項(xiàng)目上推行 , 當(dāng)時(shí)還專門為此印發(fā)了《試行辦法》。但直至 1998 年改制前 , 這項(xiàng)工作一直沒有真正推動(dòng)起來。究其原因 , 重視不夠、推行不力是其一 ; 但更重要的原因是當(dāng)時(shí)沒有很好地把握推行這一活動(dòng)的基本原則。原則不清 , 致使辦法不靈 , 效果不明 , 事倍功半。而改制后之所以能把責(zé)任成本管理有效開展起來并取得一定成效 , 我們感到除了領(lǐng)導(dǎo)重視外 , 關(guān)鍵是堅(jiān)持了以下原則 :
第一、成本 系統(tǒng)集成 的原則。
項(xiàng)目成本發(fā)生在投標(biāo)、中標(biāo) , 直至交付使用 , 甚至保修期這樣一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的系統(tǒng)鏈條上 , 如果方面面的職能和責(zé)任不能集成 , 成本管理就是一句空話。責(zé)任成本管理要想取得明顯成效 , 必須在諸多方面綜合用力。如堅(jiān)持理性經(jīng)營(yíng) , 強(qiáng)化核心客戶的工作 , 不攬或少攬降造率太高的項(xiàng)目 ; 加強(qiáng)施工管理 , 確保工期、質(zhì)量、安全受控 , 避免因項(xiàng)目 起火冒煙 引發(fā)效益流失 ; 深化勞動(dòng)人事制度改革 , 減少項(xiàng)目部因人員膨脹、吃 大鍋飯 造成成本居高不下 ; 等等。近幾年 , 我們之所以在成本管理方面取得明顯成效 , 與確立系統(tǒng)思路 , 堅(jiān)持對(duì)成本控制進(jìn)行綜合治理這一指導(dǎo)原則是分不開的。
第二、預(yù)控到位的原則。
即成本責(zé)任必須事先明確 , 項(xiàng)目長(zhǎng)必須承擔(dān)令人心服口服的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。其中的關(guān)鍵 : 一是強(qiáng)調(diào)預(yù)控 , 項(xiàng)目部的經(jīng)濟(jì)責(zé)任必須在開工之前予以確定 , 獎(jiǎng)罰條件分明 , 不能打糊涂仗 ; 二是測(cè)算準(zhǔn)確 , 項(xiàng)目先天條件千差萬別 , 應(yīng)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)項(xiàng)目先天的盈虧潛力進(jìn)行測(cè)算 , 所定經(jīng)濟(jì)指標(biāo)既要讓項(xiàng)目部經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn) , 還要讓所有項(xiàng)目部均站在同一起跑線上 , 拉齊考核的標(biāo)準(zhǔn)。
第三、機(jī)制確保自行運(yùn)轉(zhuǎn)的原則。
責(zé)任成本管理不應(yīng)只是一種命令 , 而應(yīng)成為一種機(jī)制。即給定的政策必須把方方面面的利益掛起鉤來 , 使企業(yè)本級(jí)和項(xiàng)目部?jī)?nèi)部能夠?qū)崿F(xiàn)自我約束、自我監(jiān)督、自我運(yùn)轉(zhuǎn) ; 應(yīng)減少行政命令的直接干預(yù) , 使控制成本成為每一級(jí)、每個(gè)人的自覺行為。
第四、企業(yè)和職工 雙贏 的原則。
責(zé)任成本管理既要促進(jìn)企業(yè)效益提高 , 又要使職工得到實(shí)惠 , 二者不能偏廢。忽視前者 , 責(zé)任成本管理就喪失了意義 ; 忽視后者 , 責(zé)任成本管理的開展就不可能有真正的動(dòng)力。
三、實(shí)施成本管理的具體做法
基于以上原則 , 為使責(zé)任成本管理工作能夠自發(fā)有效運(yùn)轉(zhuǎn) , 我們著重從責(zé)任成本管理體系建設(shè)、核算辦法、操作流程、督察制度、基礎(chǔ)工作等方面入手搭建起了責(zé)任成本管理的基本平臺(tái)。
( 一 ) 建立健全責(zé)任成本管理體系
建立科學(xué)的責(zé)任成本管理體系是責(zé)任成本管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié) , 它包括責(zé)任成本管理的體制、機(jī)制和操作模式的建立。
１、完善責(zé)任成本管理體制
根據(jù)企業(yè)按集團(tuán)公司、工程公司、項(xiàng)目部三級(jí)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的特點(diǎn) , 我們相應(yīng)建立了三級(jí)責(zé)任成本管理體制 , 明確職責(zé)和權(quán)限 , 全面推行責(zé)任成本管理。集團(tuán)公司作為責(zé)任成本監(jiān)管層 , 主要任務(wù)是負(fù)責(zé)建立以體制、機(jī)制和操作模式為主要內(nèi)容的責(zé)任成本管理體系 , 制定有關(guān)成本管理的辦法和其他相關(guān)措施 , 有計(jì)劃地對(duì)各單位責(zé)任成本管理工作的開展情況進(jìn)行檢查指導(dǎo)。工程公司作為責(zé)任成本的管理控制層 , 主要職能是審批下達(dá)項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算 , 確定上交款比例 , 核定項(xiàng)目部崗位工資總額 , 審批項(xiàng)目部效益工資總額。項(xiàng)目部作為責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行層 , 負(fù)責(zé)落實(shí)工程公司編制的責(zé)任預(yù)算。對(duì)各責(zé)任中心實(shí)施考核兌現(xiàn) , 在確保完成上交款的同時(shí) , 通過降低成本來提高職工收入。
2 、推行 兩掛鉤 運(yùn)行機(jī)制
改制之初 , 我們對(duì) 1991 年以來責(zé)任成本管理工作為什么沒有實(shí)質(zhì)性地開展起來進(jìn)行了深刻的反思 , 認(rèn)識(shí)到推行任何一項(xiàng)先進(jìn)的管理方法、管理制度 , 僅憑領(lǐng)導(dǎo)重視 , 機(jī)關(guān)發(fā)號(hào)司令是不行的 , 如果沒有一套與之相適應(yīng)的機(jī)制作保障 , 只能是一轟而上 , 不能持久。當(dāng)時(shí)全國(guó)正在掀起學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗(yàn)的高潮 , 我們受邯鋼 模擬市場(chǎng) , 倒逼成本 , 成本否決 的責(zé)任成本運(yùn)行機(jī)制的啟示 , 提出了與建筑企業(yè)、與我集團(tuán)情況相適應(yīng)的 兩掛鉤、兩不準(zhǔn)；抓兩頭 , 促中間”的責(zé)任成本管理運(yùn)行機(jī)制。
兩掛鉤 中第一個(gè)掛鉤是工程公司向項(xiàng)目部收取上交款與項(xiàng)目部的責(zé)任預(yù)算總額掛鉤 , 即 : 上交企業(yè)費(fèi)用 = 項(xiàng)目合同總額一項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算總額。以此界定工程公司與項(xiàng)目部的經(jīng)濟(jì)關(guān)系與經(jīng)濟(jì)責(zé)任。工程公司對(duì)項(xiàng)目的中標(biāo)價(jià)負(fù)責(zé) , 項(xiàng)目部對(duì)責(zé)任預(yù)算負(fù)責(zé)。第二個(gè)掛鉤是職工收入與責(zé)任預(yù)算執(zhí)行效果掛鉤 , 即 : 職工收入 = 崗位工資十效益工資 , 其中 , 崗位工資 = 崗位工資標(biāo)準(zhǔn) X 工期 ; 效益工資 = 當(dāng)期責(zé)任利潤(rùn) X 效益工資提成率 , 以此界定企業(yè)與職工的利益關(guān)系。企業(yè)為職工提供崗位工資 , 職工通過自己的努力創(chuàng)造效益工資。
兩不準(zhǔn) 是指工程公司沒有向項(xiàng)目部下達(dá)責(zé)任預(yù)算 , 不準(zhǔn)收取上交款 , 項(xiàng)目部沒有開展責(zé)任成本管理 , 沒有實(shí)現(xiàn)責(zé)任利潤(rùn)不準(zhǔn)發(fā)放效益工資。 抓兩頭 , 促中間 中的 兩頭 是指工程公司總經(jīng)理和項(xiàng)目部的全體職工 , “中間”是指項(xiàng)目長(zhǎng)。其含意是通過調(diào)動(dòng)工程公司總經(jīng)理和項(xiàng)目部職工的積極性 , 把兩頭的動(dòng)力傳遞給項(xiàng)目長(zhǎng) , 促使項(xiàng)目長(zhǎng)主動(dòng)地抓責(zé)任成本工作。
3 、構(gòu)建 一個(gè)體系 , 六項(xiàng)制度 的操作模式
我們?cè)趯?shí)踐中體會(huì)到 , 開展責(zé)任成本管理僅有一個(gè)好的機(jī)制是不夠的 , 必須要有一套好的制度體系來保障機(jī)制有效運(yùn)作。從機(jī)制最初運(yùn)行的情況看 , 第一個(gè)掛鉤 , 即上交企業(yè)費(fèi)用同責(zé)任預(yù)算編制情況掛鉤 , 是比較容易實(shí)現(xiàn)的。但是第二個(gè)掛鉤 , 即項(xiàng)目部職工工資收入與責(zé)任預(yù)算執(zhí)行效果掛鉤 , 實(shí)行起來難度相對(duì)較大 , 普遍流于形式。分析原因 , 一是因?yàn)閷?duì)施工過程中方案優(yōu)化、工程量控制、價(jià)格控制諸方面義務(wù)和權(quán)利沒有界定清楚 , 成果分享關(guān)系不明晰 ; 二是存在責(zé)任中心劃分不科學(xué) , 責(zé)任有交叉的問題 ; 三是責(zé)任預(yù)算編制不準(zhǔn)確或調(diào)整不及時(shí) , 以及客觀上各中心創(chuàng)效條件不均衡 , 造成預(yù)算成本大節(jié)大超 , 最終無法兌現(xiàn) , 挫傷了職工開展責(zé)任成本管理的積極性。為此 ,2001 年我們?cè)谖靼材暇╄F路項(xiàng)目 ( 西安至合肥段 ) 進(jìn)行試點(diǎn)并總結(jié)經(jīng)驗(yàn) , 構(gòu)建了較為完善的項(xiàng)目部成本管理內(nèi)控模式 , 即 酉含模式 , 歸納為 一個(gè)體系 、 六項(xiàng)制度” , 確保了 兩掛鉤 機(jī)制得到認(rèn)真的貫徹執(zhí)行。
(1) 建立 一個(gè)體系
在項(xiàng)目開工前或每一單項(xiàng)工程開工前 , 必須對(duì)工程管理和成本管理的各項(xiàng)工作以崗位責(zé)任制的形式 , 建立起責(zé)任控制體系。這個(gè)體系的建立主要從四個(gè)方面入手 , 一是明確責(zé)任主體 即具體的責(zé)任機(jī)構(gòu)或責(zé)任人。二是明確各責(zé)任主體的責(zé)任范圍 , 包括業(yè)務(wù)工作范圍和成本控制范圍。由項(xiàng)目長(zhǎng)直接控制的成本納入項(xiàng)目長(zhǎng)控制中心 , 凡不能由項(xiàng)目長(zhǎng)直接控制的成本 ,必須落實(shí)到具體的責(zé)任主體。三是明確責(zé)任目標(biāo) ,對(duì)各責(zé)任主體的成本控制范圍予以量化 , 確定責(zé)任成本最高限額。四是明確獎(jiǎng)罰措施 , 制定考核兌現(xiàn)辦法和標(biāo)準(zhǔn) , 將責(zé)任履行情況與責(zé)任主體的收入掛鉤。
由于施工過程的情況千變?nèi)f化 , 因此我們要求項(xiàng)目長(zhǎng)要根據(jù)變化及時(shí)調(diào)整責(zé)任體系。為了提高責(zé)任體系的透明度和有效性 , 我們規(guī)定責(zé)任體系必須以書面與圖表的形式表現(xiàn)出來 , 確保責(zé)任體系切合實(shí)際 , 起到統(tǒng)馭項(xiàng)目責(zé)任成本全過程的作用。
(2) 落實(shí) 六項(xiàng)制度
施工方案逐級(jí)優(yōu)化制度。 明確各級(jí)總工程師在成本管理中的中心作用 , 把施工方案的科學(xué)優(yōu)化作為控制項(xiàng)目投入的重點(diǎn) , 把施工方案同責(zé)任成本預(yù)算緊密掛鉤 , 是這項(xiàng)制度的核心。并根據(jù)誰(shuí)優(yōu)化誰(shuí)受益的原則 , 理順工程公司、項(xiàng)目部和責(zé)任中心三個(gè)層次之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。
方案預(yù)控是成本管理的靈魂 , 其中的施工方案、工期安排、機(jī)械設(shè)各配置、勞動(dòng)力組織、臨時(shí)過渡工程的布置無一不對(duì)項(xiàng)日成本產(chǎn)生著巨大的影響 , 不把握住這個(gè)重點(diǎn) , 責(zé)任成本管理就會(huì)事倍功半 , 甚至徒勞無功。所以我們通過量化方案預(yù)控的成效 , 把各級(jí)總工程師優(yōu)化方案節(jié)約的成本同各級(jí)的經(jīng)濟(jì)利益分配掛起鉤來 , 即工程公司優(yōu)化方案形成的節(jié)約組成上交款 , 項(xiàng)目部?jī)?yōu)化方案形成的節(jié)約組成項(xiàng)目長(zhǎng)基金 , 各責(zé)任中心優(yōu)化方案形成的節(jié)約組成責(zé)任利潤(rùn) , 極大地調(diào)動(dòng)了廣大技術(shù)干部參與成本控制的積極性 , 取得了十分明顯的效果。尤其對(duì)基層項(xiàng)目部的技術(shù)干部 , 獎(jiǎng)勵(lì)的力度是很大的 , 我們規(guī)定 , 項(xiàng)目部組織進(jìn)行方案優(yōu)化節(jié)約的成本費(fèi)用 , 報(bào)工程公司審批后 , 其凈節(jié)余的 5% 直接獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)人員 , 在項(xiàng)目長(zhǎng)基金中列支 , 并要求一事一獎(jiǎng)。
工程數(shù)量的逐級(jí)控制制度。 通過對(duì)工程數(shù)量的逐級(jí)控制 , 將各級(jí)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、經(jīng)濟(jì)利益與工程數(shù)量的控制相關(guān)聯(lián) , 防止效益從計(jì)量過程中流失 , 是建立這項(xiàng)制度的初衷。
建立工程數(shù)量控制制度的目的主要是為了堵塞漏洞。在對(duì)外部勞務(wù)隊(duì)的驗(yàn)工計(jì)價(jià)中 , 因?yàn)閮r(jià)格的高低有橫向的比較 , 往往比較敏感 , 相對(duì)好控制。而工程量則比較靈活 , 合同內(nèi)的數(shù)量 , 因預(yù)算編制深度不同 , 不便于以設(shè)計(jì)數(shù)量核對(duì)外包計(jì)價(jià)數(shù)量 ; 合同外的臨時(shí)工程 , 只能通過現(xiàn)場(chǎng)簽證單予以確認(rèn) , 事后無據(jù)可查 , 效益通常就是在對(duì)外計(jì)量的過程中不知不覺流失的。我們過去成本管理出問題的項(xiàng)目 , 幾乎都存在亂簽點(diǎn)工、亂簽臺(tái)班的情況。為此 , 我們?cè)O(shè)計(jì)了各級(jí)總工程師嚴(yán)控工程數(shù)量的管理制度 , 一是工程公司和項(xiàng)目部編制責(zé)任預(yù)算 , 所依據(jù)的工程量必須分別經(jīng)工程公司和項(xiàng)目部?jī)杉?jí)總工程師簽認(rèn) , 各級(jí)總工審核節(jié)余的數(shù)量與各級(jí)經(jīng)濟(jì)利益掛鉤 , 即工程公司總工程師審核節(jié)約的數(shù)量組成上交企業(yè)費(fèi)用 , 項(xiàng)目總工審核節(jié)約的數(shù)量組成項(xiàng)目長(zhǎng)基金。二是強(qiáng)制性要求對(duì)外計(jì)價(jià)數(shù)量不得超過責(zé)任預(yù)算數(shù)量 , 嚴(yán)格控制對(duì)外包點(diǎn)工計(jì)價(jià)數(shù)量。三是逐級(jí)建立工程數(shù)量控制臺(tái)悵。從目前執(zhí)行情況看 , 效果十分明顯。
價(jià)格逐級(jí)控制制度 。工程開工前 , 工程公司成本管理部門必須到工地現(xiàn)場(chǎng) , 依據(jù)公司確定的施工組織設(shè)計(jì) , 調(diào)查當(dāng)?shù)毓べM(fèi)、材料費(fèi)、運(yùn)輸及機(jī)械設(shè)各租賃的市場(chǎng)價(jià)格 , 確定項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算單價(jià) , 以此作為項(xiàng)目部簽訂外部勞務(wù)合同、供料合同、設(shè)各租賃合同的最高限價(jià)。中標(biāo)單價(jià)與工程公司確定的責(zé)任預(yù)算單價(jià)的差額形成上交款 , 工程公司責(zé)任預(yù)算單價(jià)與項(xiàng)目各中心責(zé)任預(yù)算單價(jià)的差額體現(xiàn)為項(xiàng)目長(zhǎng)基金。
為了保證價(jià)格控制有效 , 一是嚴(yán)格規(guī)定外包單價(jià)不得突破責(zé) 任預(yù)算價(jià)格 , 如有特殊情況 , 須報(bào)工程公司成本管理部門審批。二是加大了獎(jiǎng)罰力度。在政策性范圍內(nèi)調(diào)價(jià) , 彌補(bǔ)價(jià)格虧損的 , 按補(bǔ)差金額扣除經(jīng)營(yíng)費(fèi)用后的余額的２％給直接責(zé)任人計(jì)獎(jiǎng) , 未能彌補(bǔ)價(jià)格虧損的 , 按凈虧損額的２％對(duì)直接責(zé)任人予以處罰 ; 政策性調(diào)價(jià)彌補(bǔ)了項(xiàng)目?jī)r(jià)格虧損后的凈盈利和非政策性調(diào)價(jià)形成的收益 , 在扣除實(shí)際支出費(fèi)用后 , 按余額的５％直接獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)責(zé)任人。
責(zé)任預(yù)算的動(dòng)態(tài)調(diào)整制度。 施工現(xiàn)場(chǎng)的具體情況變化頻繁 , 如果責(zé)任預(yù)算一成不變 , 不能根據(jù)實(shí)際情況適時(shí)、適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行調(diào)整 , 預(yù)算與實(shí)際必然脫節(jié) , 一個(gè)嚴(yán)重脫離實(shí)際的責(zé)任預(yù)算是毫無意義的。所以我們制定了責(zé)任預(yù)算調(diào)整的范圍、條件及程序 , 對(duì)符合調(diào)整條件的責(zé)任預(yù)算 , 要求必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整 , 以確保責(zé)任預(yù)算的合理性與可操作性 , 使企業(yè)和職工兩方面的利益都不會(huì)因?yàn)榭陀^情況的變化而受到侵害。
零利潤(rùn) 集體承包制度。 推行責(zé)任成本管理后 , 我們?nèi)瘓F(tuán)的項(xiàng)目部在財(cái)務(wù)決算中均不反映利潤(rùn) , 項(xiàng)目的收益全部作為上交款上交工程公司 , 工程公司集中進(jìn)行利潤(rùn)核算。這里所指的 零利潤(rùn) 也可以說是 零虧損” , 即項(xiàng)目部各責(zé)任中心實(shí)現(xiàn)的責(zé)任利潤(rùn) , 全部作為效益工資發(fā)放 , 出現(xiàn)責(zé)任虧損則從職工的崗位工資中扣回。這項(xiàng)制度的實(shí)施 , 既調(diào)動(dòng)了廣大職工降低成本的積極性 , 又保證了企業(yè)費(fèi)用的足額上交。
項(xiàng)目長(zhǎng)基金管理制度。 項(xiàng)目長(zhǎng)是項(xiàng)目開展責(zé)任成本工作的第一責(zé)任人。但建立責(zé)任體系后 , 項(xiàng)目長(zhǎng)的責(zé)任分解了 , 權(quán)力受到了約束 , 為調(diào)動(dòng)項(xiàng)目長(zhǎng)的積極性 , 落實(shí)項(xiàng)目長(zhǎng)的權(quán)和利 , 將工程公司批復(fù)責(zé)任預(yù)算與項(xiàng)目責(zé)任中心預(yù)算之間的差額交由項(xiàng)目長(zhǎng)統(tǒng)一調(diào)配使用。其凈結(jié)余由企業(yè)與項(xiàng)目部分成 , 項(xiàng)目部留用部分主要用于對(duì)項(xiàng)目長(zhǎng)和有關(guān)人員的獎(jiǎng)勵(lì)。
通過建立這項(xiàng)制度 , 我們把項(xiàng)目長(zhǎng)的責(zé)任、權(quán)力、利益同責(zé)任預(yù)算掛起鉤來 , 明確規(guī)定項(xiàng)目長(zhǎng)基金凈節(jié)余的 10% 以上分配給項(xiàng)目長(zhǎng) , 具體比例由各工程公司在項(xiàng)目責(zé)任成本承包合同中明確 , 財(cái)務(wù)掛帳到個(gè)人名下 , 待竣工結(jié)算完成、資金全部收回后一次性發(fā)放 , 以此解決項(xiàng)目長(zhǎng)在責(zé)任成本管理過程中的利益問題。其余部分則由項(xiàng)目長(zhǎng)自主組織分配 , 重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)形成項(xiàng)目長(zhǎng)基金的有功人員和其他管服人員 , 財(cái)務(wù)掛帳到個(gè)人名下 , 階段性考核中完成上交款 , 即按照 5:3:2 的比例 , 在季末、年終、竣工結(jié)算后分三次兌現(xiàn) , 以此較好地解決了責(zé)任分解后項(xiàng)目長(zhǎng)的權(quán)力稀釋問題。
( 二 ) 制定責(zé)任會(huì)計(jì)核算辦法
責(zé)任會(huì)計(jì)的主要功能是厘清責(zé)任中心與項(xiàng)目部之間及項(xiàng)目部與企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系 , 如果沒有一套完善的責(zé)任會(huì)計(jì)核算體系做保證 , 責(zé)任成本就無法推行。因此 , 從滿足責(zé)任成本核算的需要出發(fā) , 我們專門制定了《責(zé)任會(huì)計(jì)核算辦法》。這個(gè)辦法 , 從組織保證、制度保證、責(zé)任預(yù)算、會(huì)計(jì)信息和獎(jiǎng)罰制度五個(gè)方面 , 形成了一個(gè)既獨(dú)立成章 , 又與現(xiàn)行會(huì)計(jì)制度相統(tǒng)一的核算體系 , 保證了責(zé)任成本管理工作的有效運(yùn)行。
在責(zé)任會(huì)計(jì)核算體系的建立過程中 , 我們以現(xiàn)行企業(yè)會(huì)計(jì)制度為基礎(chǔ) , 遵循責(zé)任成本管理操作規(guī)范 , 著重解決了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息和責(zé)任會(huì)計(jì)信息 兩張皮“ , 以及責(zé)任會(huì)計(jì)核算結(jié)果與職工收入兌現(xiàn)不掛鉤的問題。一是規(guī)范了臺(tái)帳設(shè)置 , 將項(xiàng)目責(zé)任成本臺(tái)帳分為三類 , 即總帳、明細(xì)帳和輔助帳?？値び身?xiàng)目部財(cái)務(wù)部門設(shè)置 , 明細(xì)帳由各責(zé)任中心設(shè)置 , 輔助帳可以根據(jù)管理需要由各責(zé)任中心設(shè)置。臺(tái)帳登記以各責(zé)任中心成本支出為依據(jù) , 凡列入成本費(fèi)用科目的支出 , 財(cái)務(wù)部門在編制會(huì)計(jì)憑證、登記財(cái)務(wù)明細(xì)帳的同時(shí) , 登記責(zé)任成本總帳 , 并根據(jù)責(zé)任成本發(fā)生的內(nèi)容和歸屬 , 向責(zé)任中心發(fā)通知書 , 各中心根據(jù)通知書登記責(zé)任成本明細(xì)帳和輔助帳。二是建立了三個(gè)帳務(wù)平衡關(guān)系 , 即 : 財(cái)務(wù)相關(guān)明細(xì)帳 = 建安工程成本明細(xì)帳 ; 建安工程成本明細(xì)帳 = 責(zé)任成本總帳 ; 責(zé)任成本總帳 = 各責(zé)任中心成本明細(xì)帳之和 , 以此解決會(huì)計(jì)信息失真的問題。三是在遵循現(xiàn)行企業(yè)會(huì)計(jì)制度的前提下 , 通過先分配后兌現(xiàn) , 先掛帳后發(fā)錢的方式 , 解決了成本歸集的及時(shí)性與考核兌現(xiàn)的滯后性的矛盾。既保證了成本的真實(shí)性 , 又維護(hù)了職工的合法所得。
( 三 ) 規(guī)范操作流程
為保證責(zé)任成本管理每個(gè)環(huán)節(jié)的工作都能落實(shí)到位 , 我們統(tǒng) 一規(guī)范了責(zé)任成本管理工作的操作流程 , 大致可以分為六步 :
第一步是做好前期準(zhǔn)各工作。工程公司給項(xiàng)目部定編定員 , 批復(fù)項(xiàng)目實(shí)施性施工組織方案 , 清理核實(shí)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)物工程量 , 進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查 , 確定工料機(jī)單價(jià)。
第二步是界定經(jīng)濟(jì)貢任。包括編制項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算 , 確定項(xiàng)目上交款指標(biāo)及崗位工資總額 , 簽訂項(xiàng)目責(zé)任成本承包合同。
第三步是建立項(xiàng)目成本控制責(zé)任體系。包括劃分責(zé)任中心 , 明確各中心的責(zé)任范圍 , 確定各中心責(zé)任目標(biāo) , 制定工資分配辦法。
第四步是項(xiàng)目部向責(zé)任中心分解責(zé)任預(yù)算。依據(jù)責(zé)任范圍編制責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算 , 分離出項(xiàng)目長(zhǎng)調(diào)控基金 , 簽訂責(zé)任中心承包合同。
第五步是進(jìn)行責(zé)任成本核算。包括下達(dá)材料消耗限額 , 建立責(zé)任中心分類成本臺(tái)帳進(jìn)行成本歸集核算 , 進(jìn)行責(zé)任預(yù)算內(nèi)部計(jì)價(jià) , 及時(shí)確定責(zé)任中心收入 , 編制成本報(bào)表 , 提供成本信息 , 定期進(jìn)行成本分析 , 查找節(jié)超原因。
第六步是考核評(píng)價(jià)。按月、季、年度進(jìn)行綜合成本考核 , 進(jìn)行階段兌現(xiàn) ; 項(xiàng)目竣工后 , 進(jìn)行末次兌現(xiàn) , 做出評(píng)價(jià)結(jié)論。、
( 四 ) 建立督察制度
為確保項(xiàng)目責(zé)任成本管理規(guī)范運(yùn)作 , 集團(tuán)公司建立了相應(yīng)的責(zé)任成本管理督察制度。具體做法是在集團(tuán)公司和工程公司兩級(jí)分別設(shè)立專門的責(zé)任成本督察組 , 成員由非成本部門的財(cái)務(wù)或?qū)徲?jì)人員組成 , 以保證客觀公正地開展督察工作。督察組對(duì)項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算的編制、責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行、責(zé)任預(yù)算的調(diào)整以及其他各項(xiàng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行檢查 , 并按規(guī)定考評(píng)計(jì)分。責(zé)任成本督察工作實(shí)行一票否決 , 對(duì)成本管理不合格的項(xiàng)目 , 取消其評(píng)先資格 , 同時(shí)不予核批效益工資。對(duì)出現(xiàn)責(zé)任范圍內(nèi)虧損的 , 還需以預(yù)留的崗位工資予以彌補(bǔ) , 并按集團(tuán)公司《資產(chǎn)保全監(jiān)管辦法》的相關(guān)規(guī)定追究責(zé)任人責(zé)任。在實(shí)踐中我們感到 , 嚴(yán)格的督察制度是責(zé)任成本管理機(jī)制運(yùn)行的有效保證。
( 五 ) 夯實(shí)基礎(chǔ)工作
1 、編制集團(tuán)內(nèi)部定額
為解決責(zé)任預(yù)算編制不準(zhǔn)確 , 定額采用標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問題 , 集團(tuán)公司組織七十余名外聘專家和內(nèi)部業(yè)務(wù)骨干 , 歷時(shí)近兩年 , 編制完成了中鐵十二局集團(tuán)《成本定額》 , 從 2002 年初開始正式實(shí)施。該定額依據(jù)集團(tuán)公司多年積累的成本控制資料 , 以集團(tuán)內(nèi)各專業(yè)施工能力較強(qiáng)的單位為定額各章節(jié)水平的測(cè)定標(biāo)準(zhǔn) , 同時(shí)參考了各行業(yè)定額水平 , 并采納了部分項(xiàng)目的試用意見?！冻杀径~》涵蓋面較廣 , 綜合了公路、鐵路、地鐵、機(jī)場(chǎng)場(chǎng)道、房建、電力、通信、信號(hào)及電力牽引供電等工程 , 定額子目 8126 條 , 分為八冊(cè)十四章。該定額水平基本代表了集團(tuán)內(nèi)的平均先進(jìn)水平 , 對(duì)促進(jìn)全集團(tuán)提高生產(chǎn)效率 , 降低施工成本起到了較大的推動(dòng)作用。同時(shí) , 《成本定額》的出臺(tái) , 在很大程度上改變了過去編制項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算存在人為因素的不合理狀況 , 使全集團(tuán)項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算的編制標(biāo)準(zhǔn)得到統(tǒng)一 , 各項(xiàng)目績(jī)效考評(píng)有了更公平合理的依據(jù)。
2 、統(tǒng)一責(zé)任預(yù)鼻編制辦法
長(zhǎng)期以來 , 由于每個(gè)單位各有一套責(zé)任預(yù)算編制辦法 , 造成了各單位的責(zé)任預(yù)算完全沒有可比性 , 無法掌握各單位成本控制的松緊尺度。比如有的采用工費(fèi)單價(jià) , 有的采用綜合單價(jià) , 各單位要求的預(yù)算編制深度不同 , 取費(fèi)的方式、費(fèi)率也不盡相同 , 總體來講沒有一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)范 , 可以說在這方面漏洞是比較多的。為解決這個(gè)問題 , 我們?cè)诙~出臺(tái)后 , 立即著手統(tǒng)一全集團(tuán)責(zé)任預(yù)算編制辦法 , 確定了工費(fèi)單價(jià) , 測(cè)定了費(fèi)率 , 統(tǒng)一了預(yù)算表樣。使預(yù)算編制工作簡(jiǎn)便易行 , 標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一 , 橫向可比。
3 、責(zé)任成本管理軟件
成本核算細(xì)化帶來工作量的成倍加大 , 給基層成本核算業(yè)務(wù)人員造成了較重的工作負(fù)擔(dān)。為簡(jiǎn)化并規(guī)范項(xiàng)目成本管理業(yè)務(wù)人員的日常業(yè)務(wù)操作 , 我們開發(fā)了與責(zé)任成本管理規(guī)定相符 , 與《成本定額》配套使用的系列應(yīng)用程序 , 包括定額管理、責(zé)任預(yù)算編制、工程數(shù)量管理、計(jì)價(jià)管理和責(zé)任會(huì)計(jì)程序。其中應(yīng)用最成功的是責(zé)任預(yù)算編制程序 , 解決了過去編制成本預(yù)算時(shí)間長(zhǎng) , 格式不統(tǒng)一 , 基礎(chǔ)資料不規(guī)范的問題?，F(xiàn)在有的工程公司已將其用于投標(biāo)報(bào)價(jià)檢算 , 在快速估算成本價(jià)方面發(fā)揮了良好作用。
計(jì)算機(jī)程序的應(yīng)用 , 提高了項(xiàng)目責(zé)任成本管理自動(dòng)化、規(guī)范化的水平 , 不僅把業(yè)務(wù)人員從繁重的業(yè)務(wù)中解脫出來 , 同時(shí)在很大程度上防止了成本報(bào)表數(shù)據(jù)造假 , 虛報(bào)盈利套取效益工資的現(xiàn)象。為準(zhǔn)確反映項(xiàng)目成本控制狀況和實(shí)施考核兌現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。
4 、建立責(zé)任成本報(bào)表制度
為便于集團(tuán)公司及時(shí)掌握每個(gè)項(xiàng)目的成本管理狀況 , 我們制定了成本報(bào)表制度。每季度末 , 項(xiàng)目部將當(dāng)期的計(jì)價(jià)收入、成本費(fèi)用、責(zé)任預(yù)算節(jié)超、貨幣上交完成情況報(bào)工程公司 , 工程公司在季后十日內(nèi)將所有項(xiàng)目匯總上報(bào)集團(tuán)公司。集團(tuán)公司對(duì)上報(bào)的成本信息按單位類別、工程類別進(jìn)行分類匯總 , 分析成本的變動(dòng)趨勢(shì)及原因 , 寫出當(dāng)期的成本分析報(bào)告 , 對(duì)虧損項(xiàng)目均分別逐項(xiàng)目進(jìn)行說明 , 牢牢把握住成本管理的焦點(diǎn)問題 , 及時(shí)準(zhǔn)確地將項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀反饋給領(lǐng)導(dǎo)以供決策。成本報(bào)表制度的實(shí)施 , 實(shí)現(xiàn)了對(duì)成本變動(dòng)狀況的量化分析。
5 、廣泛開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)
為了讓基層統(tǒng)一認(rèn)識(shí) , 掌握方法 , 自 2001 年以來 , 我們編寫了數(shù)十萬字的培訓(xùn)教材和業(yè)務(wù)操作規(guī)范等資料 , 將多個(gè)講義制作為計(jì)算機(jī)幻燈片 , 有針對(duì)性地分別集中培訓(xùn)了項(xiàng)目長(zhǎng)、項(xiàng)目總工和預(yù)算、財(cái)務(wù)、物資等業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人。僅集團(tuán)公司本級(jí)就組織培訓(xùn)人員逾千人。通過宣傳和培訓(xùn) , 深入貫徹了責(zé)任成本管理的基本理念 , 促進(jìn)了基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作水平的提高。依靠業(yè)務(wù)培訓(xùn)這一載體 , 機(jī)關(guān)人員與基層管理人員實(shí)現(xiàn)互動(dòng) , 既達(dá)到了普及工作的目的 , 又開拓了我們的思路 , 豐富完善了我們的辦法。
四、責(zé)任成本管理取得的效果
隨著責(zé)任成本管理在我集團(tuán)公司的持續(xù)開展 , 在厘清企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系 , 改善項(xiàng)目的綜合管理水平 , 提高企業(yè)收益和職工收入等方面取得了比軟明顯的成效。
( 一 ) 理順了企業(yè)、項(xiàng)目部和職工三者間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系
在開展責(zé)任成本管理之前 , 項(xiàng)目應(yīng)交的企業(yè)費(fèi)用基本是領(lǐng)導(dǎo)憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)確定后強(qiáng)壓給項(xiàng)目部的 , 領(lǐng)導(dǎo)“拍腦門”確定的上交比例往往與項(xiàng)目實(shí)際不盡相符。比例定高了 , 轉(zhuǎn)下去的費(fèi)用就形成了項(xiàng)目的潛虧 ; 比例定低了 , 則該收的沒收上來 , 造成了效益白白流失。根本的問題出在過去的辦法對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)沒有一個(gè)公平合理的考核標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí) , 職工創(chuàng)效與個(gè)人收入之間沒有關(guān)聯(lián) , 在分配制度上存在諸多不合理的狀況。自開展責(zé)任成本管理以后 , 工程公司與項(xiàng)目部 , 項(xiàng)目部與職工之間 , 通過責(zé)任成本預(yù)算與經(jīng)濟(jì)承包合同確立了各自的經(jīng)濟(jì)責(zé)任 , 企業(yè)收費(fèi)與職工工資發(fā)放有了統(tǒng)一的規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn) , 各級(jí)的責(zé)任得到明晰 , 經(jīng)濟(jì)關(guān)系得以理清。
( 二 ) 提高了企業(yè)的盈利能力
改制以來 , 我集團(tuán)的資產(chǎn)質(zhì)量不斷優(yōu)化 , 經(jīng)濟(jì)形勢(shì)逐步好轉(zhuǎn) , 如前所述 , 不僅僅是責(zé)任成本管理的功勞。但責(zé)任成本管理的深化 , 有效控制了項(xiàng)目的成本支出 , 對(duì)提高企業(yè)的盈利能力發(fā)揮了舉足輕重的作用。像水柏鐵路、京珠粵北高速公路、杭金衢高速公路、酉合鐵路國(guó)際標(biāo)、黃延高速公路、崇遵高速公路等一大批降造率高達(dá) 30% 以上的項(xiàng)目 , 在初次測(cè)算時(shí)每個(gè)項(xiàng)目虧損基本都在千萬元以上 , 但由于我們建立了科學(xué)的成本管理機(jī)制和合理的效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系 , 緊緊圍繞成本開展工作 , 全部實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。根據(jù)近幾年成本報(bào)表反映的數(shù)據(jù)看 , 項(xiàng)目的綜合收益率 ( 指集團(tuán)公司、工程公司兩級(jí)從項(xiàng)目收取的企業(yè)費(fèi)用與項(xiàng)目完成產(chǎn)值的比率 ) 從 1998 年的盈虧相抵基本持平上升到 2002 年的 14.9 ％ ; 自 2003 年開始 , 因鐵路項(xiàng)目降造的影響 , 企業(yè)總體效益出現(xiàn)一定程度的下滑 , 但于我們預(yù)控措施得力 , 適時(shí)對(duì)經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行調(diào)整 , 避開了不少風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目 , 加上責(zé)任成本管理開展有效 , 項(xiàng)目的平均綜合收益率仍穩(wěn)定在 8 ％左右。
( 三 ) 改善了項(xiàng)目的綜合管理水平
責(zé)任成本管理業(yè)務(wù)綜合性很強(qiáng) , 涉及扶術(shù)、預(yù)算、物資、設(shè)備及財(cái)務(wù)等各個(gè)部門 , 體現(xiàn)于工期、質(zhì)量、安全控制的全過程。責(zé)任成本工作的開展 , 要求各部門業(yè)務(wù)要銜接 , 資料要傳遞 , 打破了以往各自為政、各行其是的作風(fēng) , 把各部門的工作緊緊地咬合在了一起 , 全方位地對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作提出了更高的要求。幾年下來 , 責(zé)任成本管理給企業(yè)帶來的不僅是經(jīng)濟(jì)收益 , 而且還為企業(yè)帶出了一大批在各專業(yè)上精研業(yè)務(wù)、善長(zhǎng)管理的復(fù)合型人才 , 營(yíng)造出了鉆研業(yè)務(wù)、做好本職、控制成本的企業(yè)文化氛圍 , 促進(jìn)了各單位項(xiàng)目綜合管理水平的提高。
( 四 ) 職工收入穩(wěn)步提高
開展責(zé)任成本管理以來 , 全集團(tuán)職工收入逐年提高 , 年均增長(zhǎng)幅度在 5 ％以上 , 基本達(dá)到了職工收入與企業(yè)效益同步增長(zhǎng)的目的。由此贏得了廣大職工對(duì)責(zé)任成本管理工作的支持 , 實(shí)現(xiàn)了企業(yè)利益與職工利益的有效整合。
五、存在的問題及今后工作的打算
我們的責(zé)任成本管理工作經(jīng)過幾年來各級(jí)的共同努力與探索 , 積累了一些經(jīng)驗(yàn) , 取得了一些成績(jī) , 但與建筑市場(chǎng)發(fā)展和企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的要求相比 , 仍有許多不完善、不適應(yīng)的地方 , 主要存在以下幾個(gè)方面的問題 :
一是部分項(xiàng)目長(zhǎng)認(rèn)識(shí)不到位 , 對(duì)落實(shí)責(zé)任成本管理體系積極性不高 , 導(dǎo)致部分項(xiàng)目在走形式。 推行責(zé)任成本管理后 , 項(xiàng)目的成本控制由過去的自發(fā)行為 , 轉(zhuǎn)入科學(xué)化、規(guī)范化的管理軌道。這就給兩類項(xiàng)目長(zhǎng)帶來了不適應(yīng) : 一類是施工管理經(jīng)驗(yàn)豐富 , 經(jīng)驗(yàn)主義嚴(yán)重的項(xiàng)目長(zhǎng) , 習(xí)慣于自己原有的經(jīng)驗(yàn) , 習(xí)慣于項(xiàng)目長(zhǎng)一人全面控制成本 , 不愿意用責(zé)任體系、管理制度控制成本 ; 另一類是思想意識(shí)有問題的項(xiàng)目長(zhǎng) , 責(zé)任和權(quán)力分解了 , 成本管理過程中的漏洞被堵塞了 , 再不能渾水摸魚了。這兩類項(xiàng)目長(zhǎng)不同程度地對(duì)責(zé)任成本的 一個(gè)體系、六項(xiàng)制度 的操作模式執(zhí)行不力 , 造成部分項(xiàng)目仍在走形式。
二是對(duì)責(zé)任成本管理的運(yùn)行機(jī)制和操作模式的宣傳、教育、培訓(xùn)力度還不夠 , 沒有完全被項(xiàng)目長(zhǎng)、工程技術(shù)、物資管理、設(shè)各管理人員所掌握。 以前我們搞業(yè)務(wù)培訓(xùn) , 范圍不夠廣 , 針對(duì)性不夠強(qiáng) , 沒能做到因人施教。原理講得多 , 操作實(shí)務(wù)講得少 , 有時(shí)候職工們雖然理解了管理思路 , 但卻不知從何下手開展具體工作。說明我們?cè)诨A(chǔ)工作的標(biāo)準(zhǔn)化、格式化方面還有欠缺 , 在宣傳培訓(xùn)方面工作還不夠細(xì)化。
三是項(xiàng)目?jī)?nèi)部的經(jīng)濟(jì)關(guān)系沒有完全理順 , 仍需實(shí)現(xiàn)機(jī)制與模式的簡(jiǎn)化與創(chuàng)新。 這個(gè)問題困擾我們很久了。集團(tuán)公司抓具體工作存在一個(gè)度的把握問題。集團(tuán)公司制定管理制度 , 太宏觀太原則了 , 基層不知道怎么做 ; 太細(xì)化太具體了 , 往往又把關(guān)系搞得很復(fù)雜 , 基層不好操作。我們抓責(zé)任成本管理 , 一直本著適度從緊的原則 , 給項(xiàng)目設(shè)置了多重約束 , 在過去項(xiàng)目管理不規(guī)范的時(shí)候起到了較好的效果。但隨著項(xiàng)目管理步入正軌 , 加之市場(chǎng)環(huán)境變化日新月異 , 迫切需要本著有利于提高項(xiàng)目管理水平的原則 , 對(duì)諸如考核兌現(xiàn)、審批程序等制度進(jìn)行簡(jiǎn)化和創(chuàng)新。
針對(duì)目前存在的問題 , 我們打算今后從以下幾個(gè)方面深化責(zé)任成本管理工作 :
首先是借這次會(huì)議的東風(fēng) , 對(duì)全集團(tuán)的責(zé)任成本管理工作進(jìn)行再動(dòng)員、再認(rèn)識(shí)、再提高。會(huì)后我們將根據(jù)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的要求 , 結(jié)合兄弟單位領(lǐng)導(dǎo)、專家們的意見 , 修訂完善我們的責(zé)任成本管理辦法 , 并要走出去學(xué)習(xí)兄弟單位好的經(jīng)驗(yàn)與做法。我們知道很多兄弟單位在責(zé)任成本管理方面研究得比我們要深 , 做得比我們要好 , 我們既要請(qǐng)進(jìn)來 , 還要走出去 , 交流借鑒 , 共同提高。
其次 , 以總公司推廣應(yīng)用 ERP 軟件為契機(jī) , 全面提升責(zé)任成本管理基礎(chǔ)工作水平。隨著總公司統(tǒng)一定制的用友 NC 軟件在全系統(tǒng)的應(yīng)用 , 財(cái)務(wù)信息將實(shí)行集團(tuán)集中管理 , 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息與基層的業(yè)務(wù)同步。為此 , 我們正著手修訂責(zé)任會(huì)計(jì)核算辦法 , 把過去在帳外設(shè)輔助帳核算的責(zé)任成本 , 統(tǒng)一納入帳內(nèi)核算 , 實(shí)現(xiàn)責(zé)任成本管理與財(cái)務(wù)管理變革的步調(diào)一致 , 提高責(zé)任會(huì)計(jì)披露信息的質(zhì)量。
第三是全面推行崗位責(zé)任制和按崗聯(lián)效計(jì)酬工資制。在工資分配制度改革方面 , 盡管我們的方向是對(duì)的 , 但步子邁得還不夠大 , 覆蓋范圍還不夠?qū)?, 下一步要堅(jiān)定不移地全面推行崗位責(zé)任制和按崗聯(lián)效計(jì)酬工資制 , 以分配制度的改革帶動(dòng)成本管理水平的進(jìn)一步提升。
第四是全面推廣 崇遵項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)” , 提高責(zé)任成本管理的運(yùn)行效果。崇遵項(xiàng)目是我集團(tuán)為開辟貴州公路市場(chǎng)承攬的一項(xiàng)低標(biāo)價(jià)項(xiàng)目 , 該項(xiàng)目一班人不等不靠 , 抓住成本管理這條主統(tǒng) , 從方案優(yōu)化、機(jī)械配置、從嚴(yán)內(nèi)控、變更索賠等方面綜合挖潛 , 在扭虧增盈方面取得了顯著成績(jī)。如何推廣該項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn) , 激發(fā)廣大項(xiàng)目長(zhǎng)、技術(shù)人員的創(chuàng)造熱情 , 開發(fā)出更多的管理成果 , 從而全面提高責(zé)任成本管理的運(yùn)行效果 , 正是我們需要認(rèn)真思考的一個(gè)課題。
總之 , 我集團(tuán)開展責(zé)任成本管理工作幾年來 , 體會(huì)最深的是 , 第一管理者的素質(zhì)和機(jī)制的完善程度 , 對(duì)責(zé)任成本管理的成敗起著決定性的影響。我們始終堅(jiān)信 , 只有虧損的管理 , 沒有虧損的項(xiàng)目 , 只要堅(jiān)持技術(shù)預(yù)控與成本預(yù)控并舉 , 抓好責(zé)任成本管理各項(xiàng)制度的落實(shí) , 就一定能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)增效、職工增收的目標(biāo) , 開創(chuàng)企業(yè)管理的新局面。
