湖北財會2001.10
以資金管理為核心的管理模式介紹
王吉英 關(guān)彬成
河北下花園晨光電石集團公司依托品牌優(yōu)勢，鞏固市場份額，同時探索形成了企業(yè)管理以財務(wù)為核心、財務(wù)管理以資金為核心的管理模式，幾年來平均每年消化漲價因素2900萬元，連年保持盈利記錄，并且邁出了戰(zhàn)略西遷的步伐。
一、以資金管理為核心的管理模式總體框架
1．縱向領(lǐng)導(dǎo)機制。在建立健全以資金管理為核心的管理模式過程中，我們首先建立健全了縱向領(lǐng)導(dǎo)機制，從集團公司到各二級經(jīng)濟實體單位，乃至車間、班組，層層明確行政一把手為本單位資金管理總負(fù)責(zé)人，集團公司實行總經(jīng)理一支筆審批制，授權(quán)總會計師為資金管理的“首席執(zhí)行官”，并完善了領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和資金管理工作網(wǎng)絡(luò)。
2．橫向協(xié)調(diào)機制。我們建立了企業(yè)內(nèi)部資金結(jié)算和調(diào)控中心，堅持每周一次的資金協(xié)調(diào)會制度和資金運營跟蹤制度，制定了一式四聯(lián)的內(nèi)部支票結(jié)算方式，確定了全公司及各核算部門均以3天為一結(jié)算周期，10天為一分析周期，每月末為統(tǒng)一結(jié)賬日期，確保了全公司各單位資金運用的統(tǒng)一協(xié)調(diào)平衡，確保了把資金投到最關(guān)鍵、最需要的地方。
3．目標(biāo)責(zé)任機制。首先是劃分責(zé)任中心。我們把集團公司總部確定為投資決策中心，對企業(yè)內(nèi)部固定資產(chǎn)投資和非生產(chǎn)經(jīng)營性開支實行集權(quán)管理，堅持效益最大化原則，確保資金的正常周轉(zhuǎn)，避免沉淀。對日常生產(chǎn)經(jīng)營所用的流動資金，在統(tǒng)一調(diào)度的原則下，實行分權(quán)管理。把具有獨立法人資格和實行模擬法人運行的分廠確定為利潤中心，對日常生產(chǎn)經(jīng)營活動全權(quán)負(fù)責(zé)。把主導(dǎo)產(chǎn)品分廠確定為成本中心，委以降水增效創(chuàng)保名牌的中堅重任；把經(jīng)營部門確定為收入中心，實行以最低限價和上浮價格相結(jié)合的大包干政策；把各機關(guān)處室確定為不同類型的費用中心，明確任務(wù)，包死費用，嚴(yán)格考核。在此基礎(chǔ)上，我們又將還任會計與目標(biāo)管理、承包合同相結(jié)合，讓三種管理方式有機地融為一體，按照便于分權(quán)、便于分責(zé)、便于管理、便于承包、便于核算的“五便于”原則，推行了“三位一體”目標(biāo)責(zé)任制度，配套開展全方位的經(jīng)濟核算與經(jīng)濟分析，確保了目標(biāo)責(zé)任的有效落實。
4．制度約束機制。完善集團公司內(nèi)部經(jīng)營財務(wù)管理規(guī)章制度體系，在加強財務(wù)和審計監(jiān)督的同時，穩(wěn)步推進財會人員考核制、輪崗制、末位換崗學(xué)習(xí)制，2000年又推行了二級單位財會人員派出制，在放開搞活各二級單位經(jīng)營的同時，強化制度約束，防止跑、冒、滴、漏。
5．信息傳遞機制。面向市場轉(zhuǎn)機制，面向市場強管理，一項至關(guān)重要的基礎(chǔ)工作，就是要有良好的信息傳遞機制。我們建立了全集團公司資金日報制度和資金流向事先溝通、事中調(diào)控、事后回頭看制度，確保資金流和信息流雙向暢通無阻，形成了適應(yīng)市場“魔方”的信息快速傳遞機制。我們還致力于財會電算化工作，穩(wěn)步推進有序的信息共享。
6．仲裁考核機制。內(nèi)部經(jīng)濟糾紛是影響資金流動效率的一大“頑癥”。我們認(rèn)為發(fā)生經(jīng)濟糾紛是正常的，關(guān)鍵在于必須及時、妥善地化解。為此，我們建立了由總經(jīng)理兼主任、總會計師兼常務(wù)副主任的經(jīng)濟仲裁管理考核委員會及其運行規(guī)則、程序，及時協(xié)調(diào)解決生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的經(jīng)濟運行糾紛，確保資金的高效運轉(zhuǎn)，使企業(yè)即使在資金極度困難的情況下，仍能保持優(yōu)先關(guān)鍵線路正常運營，謀求二次創(chuàng)業(yè)。
7．教育培訓(xùn)機制。高效率的運行機制需要高素質(zhì)的工作人員。特別是財會系統(tǒng)，幾年來我們一直是選用既精通財會業(yè)務(wù)又熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的人員充實關(guān)鍵崗位；同時，還采用送出去培訓(xùn)、請專家來傳授。到先進單位參觀學(xué)習(xí)、針對業(yè)務(wù)需要舉辦短期培訓(xùn)班等做法，提高財會人員素質(zhì)。
8．獎勵激勵機制。我們實行了以崗位工資為主，成果獎勵等為輔的獎懲激勵制度，以責(zé)定崗，以崗定薪，崗變薪變，動態(tài)考核，出成果嘉獎，個人總收入與集團公司經(jīng)濟效益及實際貢獻(xiàn)雙掛鉤，鼓勵創(chuàng)成果。做貢獻(xiàn)、學(xué)業(yè)務(wù)、上水平。
二、構(gòu)建以資金管理為核心的管理模式的工作要點
1．確立經(jīng)營理念。我們將基本理念確定為“效率優(yōu)先，節(jié)支增收，爭創(chuàng)利潤，效益報國”。進而進一步提出了“功夫下在決策上，精力用在管理上，眼睛盯在市場上，資金投在技改上，基礎(chǔ)扎在培訓(xùn)上”等一系列具體行動理念，要求決策層重點增強戰(zhàn)略意識，立足于二次創(chuàng)業(yè)進行資本營運；要求執(zhí)行層重點增強金融意識，立足全集團公司大局管好和用活資金；要求操作層重點增強競爭意識，時時處處降本增效，上下一股勁，共謀一盤棋，盡最大努力去實現(xiàn)資本的快速增值。
2．再造業(yè)務(wù)流程。近年來，我們致力于打擊企業(yè)內(nèi)部條塊分割、部門林立的僵化結(jié)構(gòu)，在劃分責(zé)任中心的基礎(chǔ)上，按經(jīng)濟責(zé)任重新劃分和調(diào)適組織機構(gòu)，從資金運動角度確定并分解生產(chǎn)經(jīng)營和各項工作目標(biāo)，以有利于資本高效運營為基準(zhǔn)建立新的運行機制和工作程序，對各責(zé)任單位之間的業(yè)務(wù)往來一律實行模擬市場商品交換方式，并輔以內(nèi)部物資交易訂貨和信息發(fā)布等多種靈活方式，成功地進行業(yè)務(wù)流程再造，邁出了以資金管理為核。動的管理模式的關(guān)鍵性步伐。
3．重構(gòu)決策系統(tǒng)。決策是管好和用活資金，實現(xiàn)資本增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。隨著企業(yè)主體改制后配套工作不斷完善，我們確立了董事會論證、黨委會參與、職代會審議的聯(lián)合決策體制，建立了以計劃財務(wù)處為中心的人機決策支持系統(tǒng)，根據(jù)市場目標(biāo)搜集資料進行預(yù)測，視具體情況需要引入增量成本、損益轉(zhuǎn)折點、回收期法、凈現(xiàn)值法、內(nèi)部收益法等有效手段，編制決策方案和財務(wù)預(yù)算，提交決策層進行評估、論證；并把運營過程所涉及的各個部門有機地組織起來，按照各自的職責(zé)權(quán)限、工作任務(wù)和工作標(biāo)準(zhǔn)明確分工、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。相互配合，確保“決策難，行動快，效果實”。同時還根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，對決策方案及時做出調(diào)整。
4．改進管理體系。在健全完善集團公司資金管理體系的同時，我們還以此為核心，雙管齊下筑屏障，一方面改進了合同管理及相關(guān)體系，防范經(jīng)營風(fēng)險，力求避免損失，實現(xiàn)資本增值。無論購、銷，凡簽訂合同必須經(jīng)過6個環(huán)節(jié)：第一，要考察了解供貨單位或客戶的經(jīng)營情況、經(jīng)濟實力、供銷能力；第二，進行購銷洽談；第三，進行合同的簽定；第四，由業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)進行審查；第五，由合同管理人員對合同條款和語句等進一步推敲；第六，加印、備案。有效地把住了進、出兩大關(guān)口，確保了資金的又勝循環(huán)。另一方面致力于改進質(zhì)量、環(huán)境、安全等各項管理體系，用ISO9000族質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)、IS014000環(huán)境管理系列標(biāo)準(zhǔn)、OHSMS18000職業(yè)安全衛(wèi)生管理標(biāo)準(zhǔn)逐步規(guī)范企業(yè)自身行為，提質(zhì)降本拓市場，根治污染塑形象，控制事故防損失，多層次、多角度地管好和用活資金。
5．夯實基礎(chǔ)工作。我們積極倡導(dǎo)全員資金管理觀念，經(jīng)濟責(zé)任劃分與核算堅持縱到底、橫到邊，要求做到“每組一張表，每天一張表，班清日結(jié)人人都明了”。為了務(wù)實基礎(chǔ)工作，我們建立了資金管理三級督查制，各二級單位督查車間、班組核算網(wǎng)絡(luò)的健全完善和工作到位情況；集團公司計劃財務(wù)處督查各二級單位的執(zhí)行上級決策和財務(wù)資金管理等情況；總經(jīng)理親自主持或委托有關(guān)部門督查計劃財務(wù)處的企業(yè)內(nèi)部宏觀調(diào)控情況和法規(guī)制度執(zhí)行情況。通過層層督查了解基礎(chǔ)工作現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，做到層層有督查建議，層層有改進措施，從而確保了以資金管理為核心的管理模式建立在可靠的基礎(chǔ)之上，充分發(fā)揮各項職能作用。
（作者單位：河北下花園晨光電石集團公司）
