汪健
國有企業(yè)改制后，企業(yè)經(jīng)營者、職工受讓了國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)。本文就所在企業(yè)改制后，企業(yè)財務管理工作如何適應體制創(chuàng)新所做的探索進行介紹。
改制后，在理清經(jīng)營理念的基礎上，公司進行了組織結(jié)構(gòu)的變革，將過去的直線職能型、集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為扁平式事業(yè)部型、分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)公司各責任單元所承擔的經(jīng)營責任不同設立了分灶吃飯、獨立核算的分（子）公司，進一步明確權(quán)利和責任，發(fā)揮大家的積極性和各自的專長，適應市場，追求效率，提高整體綜合競爭力。如，以產(chǎn)品開發(fā)部門、銷售部門為單元成立工程分公司，為公司的利潤中心，負責公司產(chǎn)品市場開發(fā)、研究、銷售，以提高市場占有率、多提供邊際利潤為經(jīng)營目標；以生產(chǎn)部門為單元成立制造公司，為公司的主要成本中心，負責分包產(chǎn)品加工業(yè)務，以具有競爭力的成本和價格，滿足用戶質(zhì)量要求和交貨期要求的產(chǎn)品和提高勞動生產(chǎn)率為經(jīng)營目標；以采購部門為單元成立了采購分公司，為公司主要成本中心，以合理組織材料供應、降低采購成本、減少資金占用為經(jīng)營目標；以生活后勤部門、保衛(wèi)等部門為單元成立了公共服務分公司，負責公司后勤服務、保安服務，以提供優(yōu)質(zhì)服務、服務成本社會化為經(jīng)營目標。集團公司總部設綜合管理部、資產(chǎn)財務部、質(zhì)保部，主要負責集團的戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略投（融）資管理、日常管理和質(zhì)量保證。還將原企業(yè)的四家子公司進行分立改制，成立了與集團公司以產(chǎn)業(yè)為紐帶，但資產(chǎn)關系相對獨立的公司，與集團公司進行關聯(lián)交易。集團公司將公司資產(chǎn)、人員按“誰使用，誰承擔”的原則，分給各分公司，各分公司之間互相提供產(chǎn)品、技術、服務、原材料，進行交易結(jié)算。
為適應新公司管理體制的變革，公司對財務管理體制也相應進行了調(diào)整。
1．明確股東會、監(jiān)事會、董事會、經(jīng)理層的財務管理權(quán)責
股東會對財務預決算、利潤分配方案和大額金融擔保、重大長期投資等資本運營的審批；董事會負責財務負責人的聘用、財務預決算的審核、財務制度及股東會授權(quán)下的金融擔保、對外投資、資產(chǎn)處置的審批；總經(jīng)理負責財務預算的組織和實施，日常經(jīng)營的財務收支，董事會授權(quán)范圍的投資、資產(chǎn)處置、財務會計機構(gòu)負責人的聘用等。規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)和有效的授權(quán)形成了相互制約又有一定效率的財務管理體制。公司改制后股東會的第一個重要議題就是討論和批準財務預算，要求總經(jīng)理只有在完成盈利目標的前提下才能按照工資預算執(zhí)行，否則必須減少工資支出，使經(jīng)理層感到前所未有的壓力。國有企業(yè)中長期存在的“國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象”、“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”由于出資人、經(jīng)營者和企業(yè)的責任和利益的一致而不再出現(xiàn)。
2．適應公司扁平式機構(gòu)框架，建立充分授權(quán)和通過契約方式明確責任的分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的財務管理體制集團總部設資產(chǎn)財務部，下設投資融資處、財務會計處，在各分公司下也分設財務會計機構(gòu)，并成立了內(nèi)部結(jié)算中心，集團公司總經(jīng)理、總會計師任結(jié)算中心正、副主任，日常辦事機構(gòu)設在投資融資處。其中投資融資處負責公司對外融資和銀行結(jié)算，負責公司對外投資的資產(chǎn)管理；財務會計處負責某團總部的財務會計業(yè)務的處理和分公司會計報表的合并業(yè)務處理，負責集團公司財務預算的編制工作；內(nèi)部結(jié)算中心負責清算分公司之間以及分公司與集團公司之間的收付款業(yè)務，負責融通分公司之間的內(nèi)部銀行存款?；I資管理、投資管理和資產(chǎn)管理到收入和分配管理仍然在集團公司的運籌之中。企業(yè)以內(nèi)部結(jié)算中心資金清算為紐帶實現(xiàn)現(xiàn)金交易的集權(quán)，集團公司通過結(jié)算中心監(jiān)督控制分公司資金使用的合規(guī)性。結(jié)算中心為分權(quán)管理與集權(quán)管理的結(jié)合點，并降低了交易成本和管理成本。
分公司各級財務人員各自為分管的分公司經(jīng)理、總經(jīng)理負責，在授權(quán)范圍內(nèi)組織分公司日常經(jīng)營活動中的會計核算和財務管理工作，各自編制各級財務報表、財務分析、財務預算，各自以內(nèi)部銀行存款為限安排付款。集團公司財務部門的財務管理工作的基本職能定位于財務決策，并具體化為組織、監(jiān)督和調(diào)節(jié)，通過加強財務預測、財務計劃、財務控制、財務分析等方法來確保財務決策的實現(xiàn)。通過預算管理的模式傳遞壓力，公司預算內(nèi)充分授權(quán)。原先由總經(jīng)理一人操心的事，現(xiàn)在分公司經(jīng)理也分擔了責任。如，制造部門過去按產(chǎn)品工時“從零計獎”，完不成任務公司還要支付加班費，沒有生產(chǎn)任務工資照拿，現(xiàn)在制造分公司與工程分公司通過分包價格進行結(jié)算，沒有任務制造分公司就沒有收入來源，這種經(jīng)濟關系促使分公司經(jīng)理必須合理安排生產(chǎn)資源，使制造分公司成為一個具有較低生產(chǎn)成本、較高生產(chǎn)能力的加工基地。再如，公司過去產(chǎn)品與銷售“兩張皮”，產(chǎn)品開發(fā)部門對市場需求不敏感，銷售部門也只處于“你有什么，我賣什么”狀態(tài)，沒有樹立市場規(guī)劃的觀念，公司對設計成本控制也無從著手?，F(xiàn)在，工程分公司的業(yè)績技產(chǎn)品邊際利潤來評價，好產(chǎn)品、低成本是競爭的優(yōu)勢，工程分公司開發(fā)產(chǎn)品的依據(jù)是市場需要的產(chǎn)品和市場接受的產(chǎn)品，產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷形成了合力。
目前，新公司尚處于成立初期，新體制的運行還處于探索階段，財務管理體制的運行也在探索過程中，各項財務關系還有待于進一步理順。但從公司的改革可以看出，適宜的財務管理體制，是確保公司體制創(chuàng)新順利實施的必要保證，企業(yè)財務管理也只有適應企業(yè)管理體制的需要，才能發(fā)揮其根本的作用。
（作者單位：杭州鍋爐集團有限公司
