全面預(yù)算是在未來一定時期內(nèi)，為了實現(xiàn)企業(yè)目標而制定規(guī)劃的量化說明，是為了落實企業(yè)戰(zhàn)略而采取的措施。全面預(yù)算管理則是對這些措施加以系統(tǒng)的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過程，具體實施包括預(yù)算管理系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、目標規(guī)劃與指標體系、全面預(yù)算的編制、監(jiān)控與反饋、績效考評五個環(huán)節(jié)。房地產(chǎn)企業(yè)是資金密集型的企業(yè)，開發(fā)投資額較大、開發(fā)建設(shè)周期長、材料價格、取費標準、相應(yīng)稅費時有變動，且隨著房地產(chǎn)企業(yè)直接的競爭不斷加強、房地產(chǎn)行業(yè)市場化、客戶化導(dǎo)向不斷增強，上述內(nèi)部資源或外部因素，均要求房地產(chǎn)企業(yè)加強全面預(yù)算管理。
（一）全面預(yù)算管理的作用
1、確定和控制開發(fā)總投資的依據(jù)；
2、合理確定商品房銷售價格的依據(jù)；
3、是實行招、投標的依據(jù)；
4、是衡量設(shè)計方案是否經(jīng)濟合理的依據(jù)；
5、能促進房地產(chǎn)企業(yè)實行“開源節(jié)流”、加強經(jīng)濟核算。
（二）現(xiàn)行房地產(chǎn)企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中可能碰到的問題。
1、房地產(chǎn)項目缺乏一套完整的全面預(yù)算標準作為指導(dǎo)。國家對房地產(chǎn)行業(yè)預(yù)算定額尚未形成，因為實際做起預(yù)算來難免憑經(jīng)驗估算，帶有一定的隨意性，與實際情況偏離較大。
2、與企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系不夠，重年度預(yù)算，輕項目開發(fā)預(yù)算。由于房地產(chǎn)行業(yè)缺乏規(guī)范的預(yù)算標準，通常許多房地產(chǎn)企業(yè)還是按年度進行單項預(yù)算編制，考慮項目開發(fā)期不夠，與企業(yè)戰(zhàn)略目標缺乏聯(lián)系。
3、尚未建立系統(tǒng)、完善的預(yù)算管理體系和預(yù)算管理制度。目前許多房地產(chǎn)企業(yè)各種預(yù)算管理還是松散型的，無法落實預(yù)算編制的目標和對預(yù)算的考評與監(jiān)督，預(yù)算管理的作用得不到充分發(fā)揮。
4、預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏經(jīng)驗數(shù)據(jù)，缺乏合理性，實施效果不理想。目前許多房地產(chǎn)企業(yè)存在設(shè)計概算突破投資預(yù)算、施工圖預(yù)算突破設(shè)計預(yù)算、竣工決算突破施工圖預(yù)算等現(xiàn)象。其主要原因是設(shè)計前期考慮不充分造成實際業(yè)務(wù)只能使用“費率招標”、“工程量清單招標”方式。
5、預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效的控制與分析機制。房地產(chǎn)企業(yè)無法獲取本行業(yè)的數(shù)據(jù)庫，對預(yù)算執(zhí)行難以進行有效的控制，無法保證預(yù)算分析的及時性、全面性、深入性。
6、對預(yù)算管理認知不足，缺乏足夠的重視。認為預(yù)算只是財務(wù)部門控制資金支出的財務(wù)行為，存在編制馬馬虎虎、執(zhí)行過程松松垮垮等問題。
7、績效考核與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果脫節(jié)。由于許多房地產(chǎn)企業(yè)存在如何有效地將定性和定量指標與業(yè)務(wù)內(nèi)容相結(jié)合的經(jīng)驗，導(dǎo)致考評結(jié)果不能真實反映情況，有效的激勵也無從談起，久而久之，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與績效考核脫節(jié)，企業(yè)戰(zhàn)略實施缺乏有效的微觀驅(qū)動。
（三）全面預(yù)算管理的主要對策。
1、改善公司治理、組織結(jié)構(gòu)，完善全面預(yù)算制度建設(shè)。董事會層面設(shè)立預(yù)算管理委員會，負責(zé)全面預(yù)算管理，以保證與企業(yè)戰(zhàn)略的合理銜接并被有效實施；同時在預(yù)算管理委員會下成立以高級管理人員組成的預(yù)算管理的執(zhí)行和監(jiān)督；制定和完善全面預(yù)算管理制度，以明確權(quán)責(zé)、界定預(yù)算目標、預(yù)算編制、復(fù)核與審批、預(yù)算執(zhí)行與控制、業(yè)績報告與差異分析以及預(yù)算考核，保證全面預(yù)算管理順利進行。
2、以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)算編制程序，科學(xué)地編制全面預(yù)算指標。預(yù)算編制程序宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法：①預(yù)算管理委員會提出預(yù)算思路和目標；②各責(zé)任中心（部門）根據(jù)預(yù)算管理委員會提出的思路和目標結(jié)合自身情況編制預(yù)算草案；③預(yù)算管理委員會進行初步協(xié)調(diào)、匯總；④預(yù)算管理委員會召集各責(zé)任中心（部門）負責(zé)人進行溝通和綜合平衡，通過反復(fù)的協(xié)調(diào)后，形成最終預(yù)算，并報董事會審批；⑤審批通過的預(yù)算方案以內(nèi)部法案形式下達執(zhí)行。
3、建立以目標成本為主的預(yù)算管理體制。項目開發(fā)因設(shè)計規(guī)劃設(shè)計、招標、簽約、施工、竣工結(jié)算、銷售、物業(yè)管理等環(huán)節(jié)，故目標成本的編制方法：組織結(jié)構(gòu)上按企業(yè)總體、業(yè)務(wù)單元和員工個體三個層次分解并形成自上而下的樹型結(jié)構(gòu)；業(yè)務(wù)流程上應(yīng)根據(jù)決策層的戰(zhàn)略目標建立以成本費用控制為起點或目標利潤為期待你編制的目標成本，并以此作為項目開發(fā)的成本控制線。
4、建立與現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。房地產(chǎn)行業(yè)是一個資金密集程度很高的行業(yè)，資金緊張是整個行業(yè)的普遍現(xiàn)象，現(xiàn)金流量預(yù)算是企業(yè)預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)濟活動運行的保證，只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入、項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出，通過動態(tài)的現(xiàn)金流量預(yù)算才能形成資金合力、降低財務(wù)風(fēng)險、保證企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的合理要求，提高資金使用效率。
5、充分應(yīng)用ERP或其他應(yīng)用信息技術(shù)加強預(yù)算成本監(jiān)控。因房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)據(jù)來源廣泛，通過ERP或其他應(yīng)用信息技術(shù)能夠最大化的信息集成并進行篩選，可優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程，改變原職能部門管理分割局面，實現(xiàn)銷售到收款、工程進度到付款等各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)流程化作業(yè)，真正滿足企業(yè)資源的共享和統(tǒng)一管理，有效地提高企業(yè)的風(fēng)險管理水平。
6、加強責(zé)任中心（部門）內(nèi)、外的溝通協(xié)調(diào)工作。首先全面預(yù)算管理涉及前期研發(fā)、營銷策劃、工程管理、預(yù)算部、財務(wù)部等部門，涉及項目開發(fā)經(jīng)營活動的方方面面和各個環(huán)節(jié)；其次全面預(yù)算管理是將企業(yè)的經(jīng)營方針、經(jīng)營目標、經(jīng)營計劃定量分解到各責(zé)任中心（部門）及個人，明確其應(yīng)達到的具體預(yù)算目標，因此講求的是各責(zé)任中心（部門）內(nèi)、外共同合作、協(xié)調(diào)共進，并通過有效地實行全面預(yù)算管理將企業(yè)經(jīng)營決策貫徹到日常經(jīng)營活動中去，最終形成全員、全方位、全過程的預(yù)算管理局面。
7、嚴格執(zhí)行預(yù)算，并與考核機制、獎懲制度相結(jié)合、預(yù)算管理成敗與否的關(guān)鍵在于預(yù)算是否得到有效執(zhí)行，因此各責(zé)任中心（部門）應(yīng)圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟活動，建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度、層層分解預(yù)算指標制度、預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部報告等相關(guān)制度，并根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況在企業(yè)內(nèi)部組織年度考核加項目整體考核的方式來實施有效激勵，同時房地產(chǎn)開發(fā)項目管理特點決定了單個責(zé)任中心（部門）不能獨立承擔(dān)某項項目職責(zé)，與此對應(yīng)，在考核時應(yīng)采用部門間分權(quán)重、部門內(nèi)再分權(quán)重的考核機制，將企業(yè)預(yù)算目標與個人目標緊密聯(lián)系在一起，從而激發(fā)員工的工作積極性，提高工作效率，全面完成企業(yè)預(yù)算指標。
