一、我國集團企業(yè)內(nèi)部控制體系存在的問題
1.法人治理結(jié)構(gòu)不完善
公司內(nèi)部缺乏制衡機制,對管理系統(tǒng)缺乏控制,導(dǎo)致內(nèi)部控制形同虛設(shè)。一些集團企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明,且集團企業(yè)高層人員素質(zhì)差,不懂內(nèi)部控制為何物,當(dāng)然更談不上加強內(nèi)部控制制度建設(shè)了。有一些集團企業(yè)沒有根據(jù)企業(yè)規(guī)模,業(yè)務(wù)性質(zhì)等特點去設(shè)計,造成企業(yè)的內(nèi)部控制不切實際,偏離控制重心。
2.缺乏內(nèi)部控制的評價程序
健全的規(guī)章制度和完善的操作流程,是內(nèi)控體系的重要組成部分,可以有效地防范風(fēng)險。目前,雖然絕大多數(shù)集團企業(yè)都建立了內(nèi)控體系,但其操作規(guī)程都較為粗放,缺乏統(tǒng)一的、詳盡的、具有很強操作性的崗位操作流程。
3.內(nèi)部審計沒有有效發(fā)揮作用
內(nèi)部審計作為內(nèi)部控制的重要組成部分,是集團企業(yè)改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益的自我需要。但是,我們調(diào)查發(fā)現(xiàn),集團企業(yè)的內(nèi)部審計并沒能真正履行其應(yīng)有的職能,其存在的問題主要有:首先,對內(nèi)部審計重視不夠。其次,內(nèi)部審計部門獨立性不夠,監(jiān)督力度不強。
4.信息交流不暢通
目前,我國集團企業(yè)的會計核算基本上脫離了手工操作的賬務(wù)處理過程,許多集團企業(yè)內(nèi)部控制的很大一部分也實現(xiàn)了計算機化,這既節(jié)省時間提高了工作效率,又減少了人為因素對內(nèi)部控制效果的影響。然而,有些集團企業(yè)下屬企業(yè)多,集團母公司對下屬各企業(yè)情況的了解渠道不通暢,集團公司內(nèi)部企業(yè)間信息溝通渠道也不順暢,這些都對集團公司內(nèi)部控制的實施產(chǎn)生了不良影響。
■二、完善我國集團企業(yè)內(nèi)部控制體系路徑實施
1.強化預(yù)算控制,完善風(fēng)險管理系統(tǒng)
目前,內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)已不僅僅滿足于傳統(tǒng)意義上的查弊糾錯和保護資產(chǎn)安全,其目標(biāo)已延伸到提高效率和效益,保證管理政策和目標(biāo)的實現(xiàn)。為此,預(yù)算控制已成為內(nèi)部控制的重要方式。它包括籌資、融資、采購、生產(chǎn)、銷售、投資、管理等經(jīng)營活動的全過程。對單位各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)編制詳細的預(yù)算和計劃,并通過授權(quán),由有關(guān)部門對預(yù)算或計劃的執(zhí)行情況進行控制,編制預(yù)算有助于體現(xiàn)單位的經(jīng)營管理目標(biāo),并明確責(zé)任。按現(xiàn)行公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)定,預(yù)算方案的制定權(quán)在董事會,組織實施權(quán)在總經(jīng)理,可以在董事會下設(shè)預(yù)算委員會,具體負責(zé)預(yù)算的制訂、實施過程中的監(jiān)控等工作,使得董事會通過預(yù)算管理來達到計劃、協(xié)調(diào)、控制企業(yè)活動的作用。
2.建立科學(xué)的審批授權(quán)體系
建立科學(xué)的報銷審批制度是集團企業(yè)完善內(nèi)部控制的關(guān)鍵,須要做到以下三個方面:
首先,處理好控與被控的關(guān)系?？嘏c被控的關(guān)系是內(nèi)部控制的難點之一,因此,建立科學(xué)的報銷審批制度的關(guān)鍵在于合理確定各級審批人員的權(quán)限。
其次,公司應(yīng)優(yōu)化報銷程序,提高工作效率。公司在審批程序上應(yīng)只保留能實際產(chǎn)生監(jiān)控作用的程序,對沒有監(jiān)控作用只是在形式上進行的程序就應(yīng)取消。但是在設(shè)計審批程序時,也不能一味簡化程序,總體原則是能產(chǎn)生控制作用的程序一定應(yīng)存在,不能簡化。
最后,充分發(fā)揮財務(wù)部對成本費用支出的控制職能。在設(shè)計審批程序時,將財務(wù)部審核程序提前,經(jīng)財務(wù)部審核后,分管領(lǐng)導(dǎo)再從管理者的角度進行審核,這也便于財務(wù)部與分管領(lǐng)導(dǎo)的溝通,從而更有效地控制成本費用支出?？紤]到基層管理人員對具體情況較熟悉,財務(wù)部的審核應(yīng)于基層管理人員的初審之后。對于金額較大的支出還應(yīng)經(jīng)財務(wù)負責(zé)人的審批。
3.完善公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)
我國在公司治理結(jié)構(gòu)改進方面應(yīng)該重視和關(guān)注以下重點:首先,明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán),優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu);其次,要強化董事會在公司治理結(jié)構(gòu)中的主導(dǎo)地位;而且還要建立有效的激勵約束機制。在完善公司治理結(jié)構(gòu)的同時,還要不斷調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是內(nèi)部控制的實施載體,其設(shè)置的合理性和運行的效率性直接關(guān)系著內(nèi)部控制的實施效果。合理的組織結(jié)構(gòu),有助于建立良好的內(nèi)部控制環(huán)境,進而促進內(nèi)部控制方法和組織結(jié)構(gòu)的有機結(jié)合和有效使用,提高內(nèi)部控制方法的實施效率。完善組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵問題在于界定關(guān)鍵區(qū)域的權(quán)責(zé)和建立適當(dāng)?shù)臏贤ㄇ?。上市公司的組織結(jié)構(gòu)在設(shè)計時,一方面應(yīng)對每一個部門的責(zé)任與權(quán)力予以明確規(guī)定,既要防止權(quán)力重疊,也要避免出現(xiàn)權(quán)力真空,使每一項業(yè)務(wù)處理的各個環(huán)節(jié)都有相應(yīng)的機構(gòu)和具體人員負責(zé);另一方面,不但要有助于部門和雇員之間的溝通,還要有助于消除部門間障礙及為員工合作提供機會。
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