財務(wù)控制是指通過激勵、約束等一系列手段,協(xié)調(diào)各利益主體的行為,使其在自覺遵守企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)財務(wù)規(guī)章的基礎(chǔ)上,充分有效地使用各項(xiàng)財務(wù)資源,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一項(xiàng)管理活動。
財務(wù)控制是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的核心。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)控制的目標(biāo)是通過集團(tuán)財務(wù)資源的最優(yōu)化使用,在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價值最大化。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)控制主要表現(xiàn)為對投資方向、投資項(xiàng)目審批、預(yù)算管理、資金運(yùn)作、資本經(jīng)營評價以及審計監(jiān)督等諸多方面的控制。
■一、集團(tuán)財務(wù)控制存在的問題
(一)職能部門運(yùn)作力度不足
通常集團(tuán)公司的財務(wù)管理與會計核算機(jī)構(gòu)為同一個部門,其主要是行使會計職能,缺乏系統(tǒng)完善的財務(wù)戰(zhàn)略計劃、財務(wù)預(yù)算和財務(wù)控制的定額指標(biāo)體系;缺乏有效的財務(wù)分析和財務(wù)評價。而且,目前一些集團(tuán)公司本身沒有建立起貫通母子公司的財務(wù)監(jiān)控機(jī)制,缺乏全過程的財務(wù)監(jiān)控,監(jiān)管不到位,監(jiān)督力度不足,使得財務(wù)管理的職能未得到充分體現(xiàn)。
(二)財務(wù)、審計機(jī)制不完善
目前許多集團(tuán)公司所委派會計主管的人事關(guān)系、工資報酬、職稱評定都由所在單位決定。這些會計主管在日常會計工作和財務(wù)監(jiān)督控制中往往無法保持原則性、獨(dú)立性,甚至與所在單位融為一體,共同實(shí)施財務(wù)欺詐行為,共同應(yīng)對集團(tuán)公司的監(jiān)督檢查,導(dǎo)致財務(wù)收支審查監(jiān)督失效。另一方面, 由于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部審計制度不健全,審計人員多數(shù)時候是按領(lǐng)導(dǎo)的意圖處理,而社會審計易受利益驅(qū)使,這就使集團(tuán)企業(yè)財務(wù)控制中普遍存在“事前控制乏力、事后審計監(jiān)督走過場”的現(xiàn)象,缺乏可行的考核辦法,導(dǎo)致財務(wù)管理失控、無序和混亂。
(三)資金運(yùn)作不規(guī)范
很多集團(tuán)企業(yè)都存在以下兩種現(xiàn)象:一方面由于資金短缺制約企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長;另一方面,資金管理不善,某些環(huán)節(jié)可能會大量積壓資金,不能發(fā)揮其增值和派生效應(yīng)。同時由于企業(yè)監(jiān)控制度的不完善,使得企業(yè)資金流向與控制脫節(jié),集團(tuán)母公司難以及時掌握子公司財務(wù)資金的變動情況,甚至企業(yè)資金體外循環(huán)嚴(yán)重脫離集團(tuán)的控制。
(四)財務(wù)控制模式極端化
在財務(wù)控制的集權(quán)與分權(quán)模式上,集團(tuán)企業(yè)往往極端化:要么過度集權(quán),把其子公司當(dāng)作是沒有法人地位和理財功能的附屬部門或分部,使其喪失了適應(yīng)市場的活力;要么過度分權(quán),把大部分財務(wù)控制權(quán)下放到子公司,任其自由處置,這樣就很容易造成各子公司各自為戰(zhàn),忽略了集團(tuán)的整體財務(wù)目標(biāo),從而使集團(tuán)企業(yè)的管理權(quán)特別是財務(wù)管理方面出現(xiàn)過度分散的現(xiàn)象,導(dǎo)致母公司控制、協(xié)調(diào)能力削弱,甚至失去控制?？梢娯攧?wù)控制過于集權(quán)和分權(quán)都會引起其效率的弱化。
■二、集團(tuán)企業(yè)如何進(jìn)行財務(wù)集中控制
(一)統(tǒng)一集團(tuán)會計政策,提高會計信息質(zhì)量
統(tǒng)一集團(tuán)公司的會計政策和會計核算制度,健全會計基礎(chǔ)工作,規(guī)范會計工作秩序,是母子公司之間進(jìn)行有效信息溝通,進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)對子公司的財務(wù)控制與考核,促使集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利益最大化的前提條件。
(二)分設(shè)財務(wù)、會計機(jī)構(gòu)
集團(tuán)公司的財務(wù)與會計機(jī)構(gòu)理應(yīng)分設(shè)。凡涉及資金計劃、籌資、投資、利潤分配等方面的業(yè)務(wù),應(yīng)由財務(wù)部門負(fù)責(zé);凡涉及經(jīng)濟(jì)信息處理、指標(biāo)核算、分析、考核等方面的業(yè)務(wù),由會計部門負(fù)責(zé)。集團(tuán)財務(wù)與會計機(jī)構(gòu)分設(shè)后,應(yīng)建立相應(yīng)的互通信息的有效渠道。上述兩個機(jī)構(gòu)應(yīng)平行設(shè)置,共同隸屬于企業(yè)最高管理層。
(三)實(shí)行財務(wù)總監(jiān)委派制
財務(wù)總監(jiān)委派制是指母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益,強(qiáng)化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制與監(jiān)督,由母公司向子公司直接委派財務(wù)總監(jiān),并納入母公司財務(wù)部門的人員編制,實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎罰的財務(wù)控制方式。財務(wù)總監(jiān)委派制具有事前控制性、審計經(jīng)常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨(dú)立性等特點(diǎn),可以幫助集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行有效的財務(wù)集中控制。
(四)全面預(yù)算管理
全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下,通過預(yù)算編制、執(zhí)行、考評與激勵等工作,對與企業(yè)的存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排。通過預(yù)算編制,集團(tuán)總部可根據(jù)分支機(jī)構(gòu)及子公司的分項(xiàng)預(yù)算和總預(yù)算,明確各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域,細(xì)化落實(shí)集團(tuán)的財務(wù)目標(biāo),并通過事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析實(shí)現(xiàn)企業(yè)對分支機(jī)構(gòu)及子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理,以最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
(五)集團(tuán)資金實(shí)行集中控制
資金是企業(yè)的“血液”,是企業(yè)各項(xiàng)活動的基礎(chǔ),也是集團(tuán)企業(yè)最重要的連貫紐帶。為促使集團(tuán)內(nèi)部資金合理流動,發(fā)揮資金的整體效益,集團(tuán)可設(shè)立財務(wù)結(jié)算中心,采用收支兩條線或賬戶集中管理模式,辦理內(nèi)部各成員企業(yè)的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。通過結(jié)算中心可以統(tǒng)一籌資、融資、調(diào)劑資金,統(tǒng)一辦理結(jié)算業(yè)務(wù);有償使用資金,使企業(yè)各個環(huán)節(jié)的資金都能得到最佳利用;通過內(nèi)部挖掘,解決資金供應(yīng)緊張的矛盾,提高資金使用效益。
(六)實(shí)施內(nèi)部審計和外部審計制度
內(nèi)部審計是現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)公司治理的重要工具。集團(tuán)企業(yè)通過內(nèi)部審計,可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正子公司所存在的問題,增強(qiáng)內(nèi)部控制意識,發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制監(jiān)督作用。重點(diǎn)應(yīng)對子公司重大投資項(xiàng)目、財務(wù)收支情況等的真實(shí)性,及資產(chǎn)能否保值增值等資本運(yùn)作的有效性進(jìn)行審計。同時,外部審計相對比較客觀,審計結(jié)果可信度較高,且外部審計人員富有經(jīng)驗(yàn),更為專業(yè),更能為企業(yè)提供內(nèi)部控制的改善建議。
綜上所述,加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價值最大化的有力保障,實(shí)行財務(wù)集中控制是現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)管理的必然趨勢。
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