集中采購可以在不同層面得以實現(xiàn)。很顯然，采購量越大，采購價格越低。集中的第一個階段是來自組織內(nèi)部的集中購買。這個概念聽起來簡單，但實施起來要復(fù)雜得多。
要實現(xiàn)集中，先決條件是有效的系統(tǒng)匯總內(nèi)部采購需求?；诩垙埖南到y(tǒng)通常不能有效地達到這個目的。電子訂購或申請系統(tǒng)更有效，如基于局域網(wǎng)的系統(tǒng)。
下一步是決定內(nèi)部集中點，訂單或申請應(yīng)該發(fā)往何處。這是減少參與各方數(shù)量的寶貴機會。集中的決心越大，匯總的采購量越大，從而折扣也會越大。不過，不要完全將專家排除在采購循環(huán)之外，如IT應(yīng)該參與購買電腦主機。
將采購權(quán)集中在少數(shù)內(nèi)部部門之后，利用這個機會回顧現(xiàn)有的采購協(xié)議，并對不合理之處進行重新協(xié)商。為供應(yīng)商制定一些標(biāo)準(zhǔn)的采購條款和條件，而不是簽署有利于他們的協(xié)議。在供應(yīng)商協(xié)議中出現(xiàn)不合理的違約陷阱的情況司空見慣。只要有采購的權(quán)力，購貨方總是處在有利的位置上來制定規(guī)則。
集中的下一個階段應(yīng)是與同屬一個母公司的兄弟企業(yè)。這是更大的挑戰(zhàn)，因為要跨越很多障礙，像不同的法律主體、單獨的賬戶、各自的審批途徑、不同的董事會。
對于這種集中方式，成本回收是個問題。想要具有吸引力，必須降低物流成本。例如，避免將所有的貨物都送到一家公司分發(fā)。理想狀態(tài)是，訂單在發(fā)給供應(yīng)商處理前先在諸如電子平臺的媒介匯總。貨物盡可能直接送到最終用戶手中。
同樣，應(yīng)該為每家公司建立清晰的會計代碼，方便作會計分錄。
誰來帶頭？最好是對其他各家有控制股權(quán)的控股母公司，選擇幾個常見的項目入手，如A4白紙和硒鼓。當(dāng)每個人都看到了益處并習(xí)慣了流程時，再逐步增加更多價值更高的項目。
沒有子公司的企業(yè)可以考慮與其他企業(yè)合并采購。有兩種可行的方式：規(guī)模相近的企業(yè)將類似的項目合并購買以獲取折扣，但愿意這樣做的供應(yīng)商不太多，因為當(dāng)一些成員企業(yè)退出時，采購量很可能不如預(yù)期；與擁有大采購量的企業(yè)集團合并采購，這種模式更具有可行性，因為企業(yè)集團的采購量已經(jīng)很大了。實際上，實施這種合并不需要通知供應(yīng)商，只需要企業(yè)集團與成員企業(yè)確定一個折扣或者物流成本分擔(dān)方案。
不過，很多企業(yè)集團選擇采購伙伴時非常謹(jǐn)慎，想要合作成功，建立信任是至關(guān)重要的。
利用商業(yè)買手也是獲取大宗采購折扣的有效方式。他們是采購專家或者成本管理顧問，可以幫助客戶迅速找到更便宜的貨源，通常會收取新貨源節(jié)約成本的一定百分比或者預(yù)先收費。
減少需求有助于顯著降低成本。緊縮支出預(yù)算應(yīng)該是有效可行的方法。這需要運用策略，可以從檢查小件和雜項物品的采購開始。
同樣，從細查預(yù)算入手，制定減少支出的切實有效的辦法。
一家亞洲銀行將其下屬銀行的采購部門與自己的合并，集中力量采購并實現(xiàn)了節(jié)約。兩家機構(gòu)共有的項目盡可能標(biāo)準(zhǔn)化，大部分項目價格都下降了，這主要得益于集中后更大的采購量。倉庫數(shù)量減少了，因為大部分貨物都存儲在母公司的倉庫中。一項針對低流動性貨物的研究去除了很多不必要的項目，減少了現(xiàn)有貨物的補給需求。
