有效的項目成本管理，對于施工企業(yè)的生存與發(fā)展極其重要。根據(jù)成本劃分原則，建筑施工企業(yè)的成本分為企業(yè)成本和項目成本兩部分，企業(yè)成本包括公司及分公司管理費、上級管理費、稅費、勞保、預(yù)留(提)費用及職工福利費用，項目成本包括直接工程費、管理費、臨設(shè)費用等。項目成本是構(gòu)成施工企業(yè)成本的主要部分，是企業(yè)成本的中心，一般要占施工企業(yè)成本的90％。
一、項目成本預(yù)測及測算
在工程中標組建項目經(jīng)理部之后，分公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭，由項目經(jīng)理和有關(guān)科室人員，根據(jù)施工組織設(shè)計及預(yù)算編制項目的成本計劃，預(yù)估出未來的獲利情況。根據(jù)每一個項目的不同特點，對項目擬投入的成本進行測算。這個測算是按實際發(fā)生的原則對項目擬投入的人工、材料、機械及臨設(shè)、管理費、其他費用作較為詳細的分析。例如在實際測算中，我們應(yīng)遵循這樣一個原則，即分公司承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險，項目部承擔(dān)管理風(fēng)險(如因工程質(zhì)量的停、返工損失，工程環(huán)境、安全的罰沒損失、工期拖延及被業(yè)主索賠等)，然后再與中標價作對比，確定項目上繳分公司的費用比例，并以此為基礎(chǔ)，結(jié)合其他的項目管理目標，分公司與項目經(jīng)理簽定《項目管理目標責(zé)任書》。明確在項目施工中，分公司協(xié)調(diào)財務(wù)、預(yù)算、材料、勞資、統(tǒng)計、機械部門為項目服務(wù)，項目部為工程的質(zhì)量、進度、安全、成本負責(zé)，并依此作為考核項目的基礎(chǔ)。
二、項目成本控制
(一)人工費的控制
項目組建后，根據(jù)工程本身的特點和社會效應(yīng)，由分公司配合項目采取招標的方式，在公司內(nèi)部承包分包勞務(wù)的單位或社會上有勞務(wù)資質(zhì)的包工隊伍中擇優(yōu)選擇1～2家信譽良好、價格低廉的勞務(wù)承包商。人工費的單價通過招標來確定的。其中單價中考慮人工費定額和非定額內(nèi)用工，一次包死。因定額人工費按實際發(fā)生的工程量乘單價得出，這并不困難，控制非定額用工才是控制人工費支出的重點，這樣做，就可減少不必要的用工支出。由于人工費的結(jié)算往往和施工不同步，因此分公司要求項目部每月對勞務(wù)隊伍的當月完成工作量進行核算，匯總后由項目經(jīng)理進行審核、簽字，報分公司預(yù)算、統(tǒng)計部門，根據(jù)勞務(wù)完成量與項目部本月實際已完成工作量進行核對，以防止過程中人工費的超支。然后報財務(wù)部門依此作為預(yù)提成本和支付勞務(wù)費的依據(jù)。對工程發(fā)生變更而導(dǎo)致勞務(wù)增加費，如項目部未同甲方做相應(yīng)的簽證，分公司不予確認。同時項目部盡量避免返工及重復(fù)用工的發(fā)生及分包合同以外的諸如計時工、雜工等費用的發(fā)生，以降低人工成本。
(二)材料費的控制
1.大宗材料招標采購。項目工程的大宗材料采購，由分公司統(tǒng)一進行招標采購，如鋼筋、砼、模板等材料。通過對市場行情的分析，首先從采購上降低成本，轉(zhuǎn)移材料漲價的風(fēng)險。每種材料一般選擇2～3家信譽良好、資金雄厚的供應(yīng)商或廠家來供應(yīng)材料。一則可以保證材料的數(shù)量、質(zhì)量，二則可以在資金緊張的情況下不影響材料的供應(yīng)。把價格風(fēng)險降到最低，達到雙贏。同時，在準確預(yù)測材料即將漲價的市場信息后，積極同甲方協(xié)調(diào)，讓甲方給予資金上的支持，及時的同供應(yīng)商簽定3000噸的購進合同，及時的規(guī)避了漲價風(fēng)險。
2.切實執(zhí)行限額領(lǐng)料及獎罰制度。從西郊廣廈工程開始，到北郊二號小區(qū)2#樓工程、西冶高層住宅樓工程、精典四季花園工程和友誼醫(yī)院工程，我們始終嚴格實行限額領(lǐng)料，凡超額使用的材料，由分包隊自負費用，節(jié)約的由項目部與分包隊分成，從而提高分包隊節(jié)約材料的意識。在實際施工中，項目工長對分包隊定期進行交底，讓其掌握節(jié)約材料的方法。
3.周轉(zhuǎn)材料的管理。周轉(zhuǎn)材料即在工程中重復(fù)使用的材料，如模板、鋼管、扣件、木方等。周轉(zhuǎn)材料重復(fù)使用的次數(shù)越多，投入量就越小，對降低項目成本所起的作用越大。例如，對模板的管理應(yīng)做到：一是在施工前由專業(yè)工長做出模板配板圖，將每一塊模板用在最適合的部位，并將模板編號，將下一層的模板用在上層相同的部位。二是嚴禁分包隊將大板改小，小板改無。三是經(jīng)常保養(yǎng)、刷油，避免雨淋變形而降低模板的使用周期，從而提高其使用效率。同時由包工隊對設(shè)施料的數(shù)量負責(zé)，對及時清退的設(shè)施料組織及時退場，以降低不必要的因時間和數(shù)量而計算的租賃費支出。
4.輔助材料的包干使用。工程中輔助材料很多，如管理不善會造成材料的極大浪費。輔助材料的管理，我們采用包干的方法，如扎絲、鐵釘?shù)炔牧?，根?jù)工程計算出使用量，由外包隊包干使用。
(三)機械使用費
機械采用自有機械優(yōu)先使用，其他通過租賃方式使用，大型施工機械同樣采用社會招標的方式。因此，在實際施工中，我們根據(jù)各項目的具體情況合理配備施工機械，提高機械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，避免不正當使用造成機械設(shè)備的閑置，保證機械的正常滿負荷運轉(zhuǎn)，降低和節(jié)約機械使用費。
(四)臨時設(shè)施費與項目管理費用
一是臨時設(shè)施以滿足使用為目標，結(jié)合文明工地要求，盡可能的使用廢舊料及能周轉(zhuǎn)重復(fù)使用的材料。二是項目管理費用是從根據(jù)工程的規(guī)模及工期的長短，有利提高項目管理效果和效率的要求出發(fā)，我們對各項目部合理地配備項目管理人員。讓具有施工管理經(jīng)驗的人，與有專業(yè)理論知識的大學(xué)生相結(jié)合進行配置。培養(yǎng)有知識、會管理的復(fù)合型項目管理人才。明確責(zé)任制、適當拉大收入差距，對目標成本分解、責(zé)權(quán)利落實到人，提高項目部人員的工作熱情。盡量減少現(xiàn)場人員頻繁流動，保證工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性，同時做到項目部不養(yǎng)閑人。組織一支高效、精干的項目管理隊伍，在 降低項目管理費用的同時，保證整個項目成本目標的組織實施。
(五)分包工程管理費
分包工程(如樁基工程、安裝工程)因總包單位僅投入管理費用，因此分包的贏利是企業(yè)贏利中很重要的一部分。所以在具體施工中，我們盡量做到與分包單位的合理協(xié)調(diào)，使分包工程與整體工程不脫節(jié)。使得分包單位有效益，我們有利潤。
(六)質(zhì)量、安全、工期
工程質(zhì)量與項目成本息息相關(guān)，分項工程的優(yōu)良率越高，投入維修或返修的費用就越低。分項工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能節(jié)約材料和人工。我們在施工過程中，要求項目部保證工程質(zhì)量的前提下，將工作分解到每一天，甚至是每一小時。通過優(yōu)化施工方案，爭取提前完工，從而降低成本。安全為天，在施工管理過程中，首先對進場外包隊進行安全教育，把安全工作落到實處。做到項目部每一個人都有安全責(zé)任。
三、項目成本分析
(一)確定分析重點
項目部可控的成本是項目本身的管理費用和用于工程項目的直接費用，因此對于可控的這部分成本，在工程項目的直接費用所占比例最大，也最難控制，所以這部分的管理控制工作成為項目部日常工作的重點。也是我們進行項目成本分析的重點。
(二)明確分析內(nèi)容
在明確分析內(nèi)容上，我們應(yīng)從三方面入手：一是投標預(yù)算，投標預(yù)算是工程項目的收入依據(jù)。二是計劃成本，是根據(jù)指導(dǎo)施工的各項計劃匯總形成的成本，是事前和事中對施工實際成本的估算和控制指標。我們要求項目部在編制成本計劃過程中要不突破扣除目標成本降低額后的項目成本，如果實際情況無法達到，那么最終嚴格控制在中標預(yù)算以內(nèi)。嚴禁侵蝕投標預(yù)算中的利潤；否則，工程肯定會虧損。三是實際成本，在實際成本發(fā)生過程中，我們要求有關(guān)人員及時作好成本紀錄，并按時上報，以保證成本資料的全面、完整、真實。嚴禁在成本分析中使用大概、可能預(yù)計等主觀判斷不真實的成本資料，造成成本分析結(jié)果的不真實，避免做無用之功。
(三)具體分析方法
1.對比分析的原則。由于分析結(jié)論是由數(shù)據(jù)對比得到的，因而數(shù)據(jù)對比是分析的基本原則。我們在具體分析中主要作好兩方面：一是比較基準，比較基準在財務(wù)上一般以時間(月度)為準，而在施工項目成本分析中，不僅要考慮時間基準，還要考慮施工部位，使成本數(shù)據(jù)具有可比性。因此我們在具體的分析中，首先做到以時間計算的成本費用必須準確，其次對統(tǒng)計報量進行調(diào)整，配套分項工程的實際部位做出相應(yīng)的預(yù)算成本。使收支在同一個平面上，最后進行分析比較。二是比較內(nèi)容，我們從投標預(yù)算數(shù)據(jù)、計劃成本數(shù)據(jù)、實際成本數(shù)據(jù)這些數(shù)據(jù)之間不同的對比說明不同的問題，通過幾年的成本分析學(xué)習(xí)和實踐，我們根據(jù)目前項目管理現(xiàn)狀和建筑工程的特點設(shè)計不同的分析報表，用以說明不同的問題。通過預(yù)算量、計劃量和實際量的對比分析，來說明項目目前的成本狀態(tài)。
2.具體分析方法。一是匯總成本分析表；二是關(guān)注虧損費用項；三是對于大額虧損項做量價分析；四是在量差分析沒有問題的基礎(chǔ)上，如果還有虧損，則要考慮價差問題。實踐證明，我們在幾個工程項目中，嚴格執(zhí)行上述成本預(yù)測、控制、分析的各個環(huán)節(jié)，有效提高了項目成本管理水平。在西冶高層住宅樓每平方米造價僅800多元的情況下，主體工程成本沒有虧損，降低率達到1.6%；北郊二號小區(qū)2#樓工程，在取得前所未有的社會效益的同時，主體工程成本降低率達到3.6%。
總之，建筑企業(yè)項目成本管理是一個復(fù)雜而龐大的工作，但只要我們不斷學(xué)習(xí)吸收現(xiàn)代企業(yè)管理精髓，努力提高我們的管理水平，把每一項工作落到實處，我們的企業(yè)就會有日新月異的發(fā)展。
