近年來，在國際工程承包市場中越來越多的業(yè)主要求提供更加全面的服務(wù)。由于業(yè)主傾向、資源配置和綜合效益等優(yōu)勢，EPC總承包模式在發(fā)達(dá)國家漸漸成為了工程承包主流模式，國際市場的EPC應(yīng)用技術(shù)也趨于成熟。在項目管理中，風(fēng)險管理是非常重要的，對于EPC項目，風(fēng)險管理就顯得尤為重要，由于EPC項目建設(shè)規(guī)模大、系統(tǒng)繁雜、涉及專業(yè)技術(shù)面廣、參與項目建設(shè)的利益相關(guān)者多并且關(guān)系復(fù)雜，這就增加了項目實際偏離預(yù)期的可能性。如何進(jìn)行EPC項目的風(fēng)險管理，顯得尤為重要。
一、EPC項目的模式特點
EPC管理模式有如下特點：
1.項目整體經(jīng)濟(jì)性較高，EPC總承包模式基本出發(fā)點促成了設(shè)計和施工的早期結(jié)合，以充分發(fā)揮設(shè)計和施工的優(yōu)勢，從而提高項目的經(jīng)濟(jì)性，便于進(jìn)度控制和投資控制，促進(jìn)項目的整體管理。
2.業(yè)主易于控制及管理。EPC總包商負(fù)責(zé)設(shè)計、采辦及施工，提供全部完整的最終設(shè)施，承擔(dān)了全部的工程項目的所有義務(wù)；業(yè)主在工程實施過程中合同管理的對象單一簡單，極大減少了業(yè)主的管理工作。
3.業(yè)主權(quán)利限制，EPC模式的承發(fā)包關(guān)系打破了傳統(tǒng)的承發(fā)包關(guān)系，在簽訂合同以后，實施階段角色應(yīng)發(fā)生交換，總承包商應(yīng)該處于主動地位。FIDIC合同條件銀皮書中3.5條規(guī)定：“發(fā)包人就任何事項對承包人表示同意或不滿意時，他應(yīng)該與承包人商量，促使其作出努力，達(dá)成協(xié)議；如不能達(dá)成協(xié)議，則發(fā)包人應(yīng)該按照合同作出一個公平的終止，并接管所有有關(guān)環(huán)境。他的這些通知和決定，應(yīng)該書面表達(dá)同意或不同意，并附支持文件。”
4.EPC總承包商在項目實施過程總處于核心地位。在項目實施過程中，EPC總承包商對于設(shè)計、施工和采辦全權(quán)負(fù)責(zé)，指揮和協(xié)調(diào)各分包商，處于核心地位。同時，要求總承包商具有很高的能力和風(fēng)險管理水平。
二、EPC總承包模式的風(fēng)險因素
1.進(jìn)入新市場的決策風(fēng)險。不同國家和地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、自然環(huán)境、市場行情、外匯和稅收等政策及法規(guī)，招標(biāo)的業(yè)主、資金來源均在很大程度上直接影響到總承包商的實施，并對標(biāo)價的高低有著影響。
2.投標(biāo)時的風(fēng)險。首先，由于EPC項目工期都較長，項目實施過程中面臨著物價的波動，除合同中相關(guān)約定，價格的風(fēng)險都轉(zhuǎn)移到總包商，因此，承包商在投標(biāo)報價時，一定要考慮物價波動，既要確保報價優(yōu)勢，又要考慮各方面的風(fēng)險因素，確保項目利潤空間。其次，總包商投標(biāo)時業(yè)主提供的資料粗略，設(shè)計和施工方案不明確，實際工作量可能與預(yù)估的有較大差異，設(shè)備、材料、勞動力費用上漲也可能超出估計。施工中發(fā)生的工程量變更或不可預(yù)見的情況等不確定因素，報價很容易出現(xiàn)失誤。
3.合同管理的風(fēng)險。目前EPC項目的招標(biāo)文件和合同趨向于標(biāo)準(zhǔn)化，業(yè)主在招標(biāo)文件中附加合同條款，并且在中標(biāo)后不得隨意修改合同條款，工程承包合同一般都將風(fēng)險劃分為業(yè)主的風(fēng)險、總包商的風(fēng)險、不可抗力風(fēng)險，有些是明示的，有些是隱含的。但在投標(biāo)階段，不論是否發(fā)現(xiàn)隱含的風(fēng)險，工程總包商都無法在投標(biāo)階段控制，一般也無法改變，合同的簽訂就埋下了較大的風(fēng)險。
4.項目早期管理風(fēng)險（設(shè)計階段風(fēng)險），設(shè)計工作對整個項目的運行管理來說是起著決定性作用的。但目前很多EPC項目，設(shè)計對緩解和調(diào)節(jié)采辦、施工方與業(yè)主之間的管理壓力作用沒有發(fā)揮出來，多數(shù)情況下，設(shè)計受制于業(yè)主的要求和變更，沒有站在聯(lián)合體和項目整體的角度上，為整體的EPC項目實施帶來應(yīng)該有的作用。設(shè)計是EPC合同中極小的一部分費用，但決定了項目合同中絕大部分的相關(guān)費用。規(guī)劃設(shè)計階段的管理工作，至關(guān)重要。
5.選擇分包商的風(fēng)險，由于EPC項目規(guī)模大，涉及的技術(shù)專業(yè)多，一般由一家總承包或采取聯(lián)合體形式總包后再分包，因此，分包商的履約情況對于項目目標(biāo)的實現(xiàn)具有影響。
6.項目實施的管理風(fēng)險。在實施過程中，由于分包商只考慮自身利益，造成工作分散，過程費用大，對于施工管理能力要求高。EPC管理中，事件之間交錯影響。很多事件處理和發(fā)生需要的時間不確定，特別是在采購過程中設(shè)備的圖紙、重要設(shè)備和長周期設(shè)備的技術(shù)規(guī)范可能影響著其他的設(shè)備的供應(yīng)，供應(yīng)商間信息溝通，也加大了采購時間的不確定性，更容易造成費用的增加和工期的拖延。在時間方面，為壓縮工期各實施階段經(jīng)常相互交疊，加大了溝通和信息傳遞的難度。
三、EPC總承包模式的風(fēng)險控制和應(yīng)對措施
1.投標(biāo)報價風(fēng)險的對策?？偝邪痰脑靸r部門要緊密的與市場接軌，掌握市場動態(tài)，對投標(biāo)報價給予合理的建議和預(yù)測，充分考慮項目前期資料不確切、不可預(yù)見情況、工程變更、物價上漲、新技術(shù)設(shè)備采用、工期等風(fēng)險因素。充分分析合同，全面了解總包商的工作范圍，審核業(yè)主對承包商的設(shè)計要求、施工要求等，以及任務(wù)量與工期的吻合性，提出合理報價。
2.選擇合適的聯(lián)合體和分包商，從而規(guī)避風(fēng)險。聯(lián)合體形式共擔(dān)風(fēng)險，選擇有著良好信譽、經(jīng)驗、優(yōu)勢、資金和實力的公司，合作伙伴與自身應(yīng)該有良好的互補性。同時，總包商應(yīng)該分析和計劃，對于關(guān)鍵性工作不應(yīng)分包，掌握分包比例。
3.綜合考慮措施，努力降低成本。首先，投標(biāo)階段的技術(shù)標(biāo)一定要為設(shè)計、施工、采辦留有余地。其次，設(shè)計接口風(fēng)險管理，成立專門的小組，負(fù)責(zé)設(shè)計和采辦、施工的銜接、溝通。設(shè)計工作進(jìn)度和成果交接，統(tǒng)一由此小組與業(yè)主銜接，避免設(shè)計受制于業(yè)主的要求和變更，從而實現(xiàn)優(yōu)化設(shè)計。在滿足工程功能要求前提下，革新挖潛，降低成本。
4.采辦風(fēng)險控制，加強采辦與設(shè)計、施工的合理銜接和溝通。加強采辦費用和制造周期控制，控制成本，確保工期。
5.項目管理風(fēng)險控制，通過合理的人員配置，降低管理的風(fēng)險。專業(yè)的組織成員，能夠大大降低項目運作的風(fēng)險，同時，確保項目利潤的實現(xiàn)。
