新岳乱合集目录500伦_在教室里被强h_幸福的一家1—6小说_美女mm131爽爽爽作爱

免費咨詢電話:400 180 8892

您的購物車還沒有商品,再去逛逛吧~

提示

已將 1 件商品添加到購物車

去購物車結(jié)算>>  繼續(xù)購物

您現(xiàn)在的位置是: 首頁 > 免費論文 > 房地產(chǎn)建筑財務(wù)管理 > 淺析EPC工程風(fēng)險管理

淺析EPC工程風(fēng)險管理

近年來,在國際工程承包市場中越來越多的業(yè)主要求提供更加全面的服務(wù)。由于業(yè)主傾向、資源配置和綜合效益等優(yōu)勢,EPC總承包模式在發(fā)達(dá)國家漸漸成為了工程承包主流模式,國際市場的EPC應(yīng)用技術(shù)也趨于成熟。在項目管理中,風(fēng)險管理是非常重要的,對于EPC項目,風(fēng)險管理就顯得尤為重要,由于EPC項目建設(shè)規(guī)模大、系統(tǒng)繁雜、涉及專業(yè)技術(shù)面廣、參與項目建設(shè)的利益相關(guān)者多并且關(guān)系復(fù)雜,這就增加了項目實際偏離預(yù)期的可能性。如何進(jìn)行EPC項目的風(fēng)險管理,顯得尤為重要。
   一、EPC項目的模式特點
   EPC管理模式有如下特點:
   1.項目整體經(jīng)濟(jì)性較高,EPC總承包模式基本出發(fā)點促成了設(shè)計和施工的早期結(jié)合,以充分發(fā)揮設(shè)計和施工的優(yōu)勢,從而提高項目的經(jīng)濟(jì)性,便于進(jìn)度控制和投資控制,促進(jìn)項目的整體管理。
   2.業(yè)主易于控制及管理。EPC總包商負(fù)責(zé)設(shè)計、采辦及施工,提供全部完整的最終設(shè)施,承擔(dān)了全部的工程項目的所有義務(wù);業(yè)主在工程實施過程中合同管理的對象單一簡單,極大減少了業(yè)主的管理工作。
   3.業(yè)主權(quán)利限制,EPC模式的承發(fā)包關(guān)系打破了傳統(tǒng)的承發(fā)包關(guān)系,在簽訂合同以后,實施階段角色應(yīng)發(fā)生交換,總承包商應(yīng)該處于主動地位。FIDIC合同條件銀皮書中3.5條規(guī)定:“發(fā)包人就任何事項對承包人表示同意或不滿意時,他應(yīng)該與承包人商量,促使其作出努力,達(dá)成協(xié)議;如不能達(dá)成協(xié)議,則發(fā)包人應(yīng)該按照合同作出一個公平的終止,并接管所有有關(guān)環(huán)境。他的這些通知和決定,應(yīng)該書面表達(dá)同意或不同意,并附支持文件。”
   4.EPC總承包商在項目實施過程總處于核心地位。在項目實施過程中,EPC總承包商對于設(shè)計、施工和采辦全權(quán)負(fù)責(zé),指揮和協(xié)調(diào)各分包商,處于核心地位。同時,要求總承包商具有很高的能力和風(fēng)險管理水平。
   二、EPC總承包模式的風(fēng)險因素
   1.進(jìn)入新市場的決策風(fēng)險。不同國家和地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、自然環(huán)境、市場行情、外匯和稅收等政策及法規(guī),招標(biāo)的業(yè)主、資金來源均在很大程度上直接影響到總承包商的實施,并對標(biāo)價的高低有著影響。
   2.投標(biāo)時的風(fēng)險。首先,由于EPC項目工期都較長,項目實施過程中面臨著物價的波動,除合同中相關(guān)約定,價格的風(fēng)險都轉(zhuǎn)移到總包商,因此,承包商在投標(biāo)報價時,一定要考慮物價波動,既要確保報價優(yōu)勢,又要考慮各方面的風(fēng)險因素,確保項目利潤空間。其次,總包商投標(biāo)時業(yè)主提供的資料粗略,設(shè)計和施工方案不明確,實際工作量可能與預(yù)估的有較大差異,設(shè)備、材料、勞動力費用上漲也可能超出估計。施工中發(fā)生的工程量變更或不可預(yù)見的情況等不確定因素,報價很容易出現(xiàn)失誤。
   3.合同管理的風(fēng)險。目前EPC項目的招標(biāo)文件和合同趨向于標(biāo)準(zhǔn)化,業(yè)主在招標(biāo)文件中附加合同條款,并且在中標(biāo)后不得隨意修改合同條款,工程承包合同一般都將風(fēng)險劃分為業(yè)主的風(fēng)險、總包商的風(fēng)險、不可抗力風(fēng)險,有些是明示的,有些是隱含的。但在投標(biāo)階段,不論是否發(fā)現(xiàn)隱含的風(fēng)險,工程總包商都無法在投標(biāo)階段控制,一般也無法改變,合同的簽訂就埋下了較大的風(fēng)險。
   4.項目早期管理風(fēng)險(設(shè)計階段風(fēng)險),設(shè)計工作對整個項目的運行管理來說是起著決定性作用的。但目前很多EPC項目,設(shè)計對緩解和調(diào)節(jié)采辦、施工方與業(yè)主之間的管理壓力作用沒有發(fā)揮出來,多數(shù)情況下,設(shè)計受制于業(yè)主的要求和變更,沒有站在聯(lián)合體和項目整體的角度上,為整體的EPC項目實施帶來應(yīng)該有的作用。設(shè)計是EPC合同中極小的一部分費用,但決定了項目合同中絕大部分的相關(guān)費用。規(guī)劃設(shè)計階段的管理工作,至關(guān)重要。
   5.選擇分包商的風(fēng)險,由于EPC項目規(guī)模大,涉及的技術(shù)專業(yè)多,一般由一家總承包或采取聯(lián)合體形式總包后再分包,因此,分包商的履約情況對于項目目標(biāo)的實現(xiàn)具有影響。
   6.項目實施的管理風(fēng)險。在實施過程中,由于分包商只考慮自身利益,造成工作分散,過程費用大,對于施工管理能力要求高。EPC管理中,事件之間交錯影響。很多事件處理和發(fā)生需要的時間不確定,特別是在采購過程中設(shè)備的圖紙、重要設(shè)備和長周期設(shè)備的技術(shù)規(guī)范可能影響著其他的設(shè)備的供應(yīng),供應(yīng)商間信息溝通,也加大了采購時間的不確定性,更容易造成費用的增加和工期的拖延。在時間方面,為壓縮工期各實施階段經(jīng)常相互交疊,加大了溝通和信息傳遞的難度。
   三、EPC總承包模式的風(fēng)險控制和應(yīng)對措施
   1.投標(biāo)報價風(fēng)險的對策??偝邪痰脑靸r部門要緊密的與市場接軌,掌握市場動態(tài),對投標(biāo)報價給予合理的建議和預(yù)測,充分考慮項目前期資料不確切、不可預(yù)見情況、工程變更、物價上漲、新技術(shù)設(shè)備采用、工期等風(fēng)險因素。充分分析合同,全面了解總包商的工作范圍,審核業(yè)主對承包商的設(shè)計要求、施工要求等,以及任務(wù)量與工期的吻合性,提出合理報價。
   2.選擇合適的聯(lián)合體和分包商,從而規(guī)避風(fēng)險。聯(lián)合體形式共擔(dān)風(fēng)險,選擇有著良好信譽、經(jīng)驗、優(yōu)勢、資金和實力的公司,合作伙伴與自身應(yīng)該有良好的互補性。同時,總包商應(yīng)該分析和計劃,對于關(guān)鍵性工作不應(yīng)分包,掌握分包比例。
   3.綜合考慮措施,努力降低成本。首先,投標(biāo)階段的技術(shù)標(biāo)一定要為設(shè)計、施工、采辦留有余地。其次,設(shè)計接口風(fēng)險管理,成立專門的小組,負(fù)責(zé)設(shè)計和采辦、施工的銜接、溝通。設(shè)計工作進(jìn)度和成果交接,統(tǒng)一由此小組與業(yè)主銜接,避免設(shè)計受制于業(yè)主的要求和變更,從而實現(xiàn)優(yōu)化設(shè)計。在滿足工程功能要求前提下,革新挖潛,降低成本。
   4.采辦風(fēng)險控制,加強采辦與設(shè)計、施工的合理銜接和溝通。加強采辦費用和制造周期控制,控制成本,確保工期。
   5.項目管理風(fēng)險控制,通過合理的人員配置,降低管理的風(fēng)險。專業(yè)的組織成員,能夠大大降低項目運作的風(fēng)險,同時,確保項目利潤的實現(xiàn)。

服務(wù)熱線

400 180 8892

微信客服