一、案例正文
(一)公司概況
連云港市華海房地產(chǎn)開發(fā)公司成立于1988年，注冊資本600萬元，在冊職工106人，開發(fā)資質為二級企業(yè)，是連云港市贛榆縣一家集房地產(chǎn)開發(fā)，商品房銷售，物業(yè)服務為一體的開發(fā)企業(yè)。
(二)贛榆房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀
近年來，隨著國家房地產(chǎn)調控政策的深化，房地產(chǎn)交易價平量縮，房地產(chǎn)市場已有寒氣襲人之感。贛榆縣2000年房地產(chǎn)企業(yè)僅有12家，而到了2008年這個數(shù)字攀升到38家，房地產(chǎn)企業(yè)面臨的競爭越發(fā)激烈，利潤的空間也在逐步縮小，資金鏈問題逐步顯現(xiàn)，當前贛榆各房地產(chǎn)企業(yè)大多是慘淡經(jīng)營。要在同業(yè)競爭中技高一籌，加強成本控制勢在必行。
(三)安裝工程
2011年初，華海公司決定臨街商業(yè)用房地彈門及大玻璃窗制作安裝工程由甲裝潢公司負責購買并安裝，材料費據(jù)實結算，材料費的15%作為安裝費。甲公司負責采購的GMT818系列地彈簧280元/個、金浪斯600拉手75元/套。同期贛榆縣房地產(chǎn)開發(fā)公司采取招投標形式，采購的同種材料中標價格低很多，GMT818系列地彈簧150元/個、金浪斯600拉手43元/套。
(四)開發(fā)成本
2008年—2010年，正是當?shù)胤康禺a(chǎn)業(yè)快速發(fā)展時期，從縣城住房均價來看，2008年為1600元/平方米，到2010年底攀升至2600元/平方米，而華海公司2010年不但沒贏利，反而虧損103萬元。以2008年為例，在縣城三小區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)品房，華海公司的開發(fā)成本為1400元/平方米，而另一家公司的開發(fā)成本僅為1100元/平方米。
二、案例分析
(一)華海公司成本管理中的問題分析
控制好房地產(chǎn)開發(fā)成本是一個房地產(chǎn)開發(fā)公司生存和發(fā)展的基礎。隨著社會的發(fā)展和人們的多元化需求，房地產(chǎn)開發(fā)也日趨復雜，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)必須科學合理地控制房地產(chǎn)開發(fā)過程中每一階段的成本，從而實現(xiàn)預期利潤。
華海公司成本管理中存在的問題可歸納為：成本控制意識淡薄、材料采購成本控制不嚴、建設過程缺乏全面成本控制。
(二)華海公司改進公司成本管理的措施
1、完善成本控制制度，提高成本控制意識
適應形勢發(fā)展需要，建立和健全成本控制規(guī)章制度，成本管理要做到以下三點：一是全程管理；二是全要素管理；三是全員參與管理。全程管理是從項目的投資決策階段直至竣工使用階段，全過程跟蹤搜集開發(fā)項目的經(jīng)濟成本數(shù)據(jù)分析糾正偏差，確保成本目標的實現(xiàn)。全要素管理是指除了要對項目開發(fā)進程中產(chǎn)生的各項直接、間
接費用進行管理控制，也要對工期進度、工程質量等要素進行集成管理。成本控制過程中需要財務總監(jiān)、預算經(jīng)理、項目經(jīng)理等全面參與，采取目標成本管理的方式，責任明確，各負其責，互相監(jiān)督。
2、嚴把材料采購關，通過清單報價監(jiān)控采購成本
應組織施工、預算、財務專業(yè)人員聯(lián)合組成材料采購工作小組，就采購材料的內容、規(guī)格、價格、要求等進行詳細、具體的策劃，擬訂材料采購計劃書，開展采購活動；嚴格篩選信用好的供貨單位，并要求其提供報價清單，便于采購部門確定供貨方。采購合同談判人員至少應包括工程、預算兩方面的專業(yè)人員，不得因工期緊而不簽合同就采購。編制降低材料成本措施計劃，控制材料采購成本，合理安排儲備，降低材料管理損耗，減少資金占用。
3、實行全過程監(jiān)督，將成本控制落到實處
施工前期。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應通過篩選確定工程項目，一要做好市場調研和可行性研究，選擇在市場上有利可圖的開發(fā)項目；并對開發(fā)項目實施項目的外部條件、項目選址和規(guī)模、企業(yè)的投資能力、項目實施方式、項目的投資效益等方面進行的調查研究和分析論證。可行性研究要結合國家的宏觀經(jīng)濟形勢及政策。
建設期。制定切實可行的施工方案，包括以下幾方面內容：施工方法的選擇、施工機具的確定、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期為依據(jù)，結合項目的規(guī)模、性質、復雜程度、現(xiàn)場等因素綜合考慮?？梢栽谌舾蓚€施工方案中選擇成本最低的方案施行。
項目成本控制貫穿于工程項目施工的全過程。首先，掌握工程基本情況，包括定額費用、取費標準、主要工程量、施工現(xiàn)場周圍環(huán)境，人員設備，工程工期以及竣工時間等。其次，分解成本控制指標；控制機械使用費，合理確定機械臺班定額，把單車單機核算落實到機型和操作者個人；控制人工費成本和現(xiàn)場經(jīng)費，工程組織精干、高效的施工及管理人員，定崗定員，并且注意控制招待費用、差旅費、辦公費、電話費、低額耗品的耗用等雜項開支。第三，強化現(xiàn)場施工管理，降低工程成本。組織均衡施工，合理安排各階段施工工期，搞好現(xiàn)場調度和協(xié)作配合；合理配備施工人員，減少窩工浪費，提高勞動效率。
建設后期。在工程建設后期，主體工程竣工后，就開始轉入室外工程施工階段。在室外工程施工時，要注意各種管線盡可能集中一次開挖、鋪設，避免多次開挖造成損失。在進行竣工驗收時，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應組織各相關部門對工程進行詳盡細致的檢查，核對合同條款，并按合同規(guī)定的結算方法、計價定額、取費標準、主要材料價格和優(yōu)惠條款等，對工程竣工結算進行審核。
財務成本管理可以劃分為財務成本決策、財務成本預測、財務成本核算、財務成本控制、財務成本計劃、財務成本考核、財務成本分析等。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應事前科學調研，合理預測，事中加強控制和核算，事后進行考核和分析，形成一個完整的財務成本管理鏈條，最終才能實現(xiàn)全方位的財務成本管理，為企業(yè)提高經(jīng)濟效益創(chuàng)造良好的條件。
