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房地產(chǎn)企業(yè)核心員工離職分析

摘 要:21世紀(jì)的今天,企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就是人才之爭(zhēng),更是核心人才之爭(zhēng),離職管理已成為企業(yè)的一項(xiàng)至關(guān)重要的工作。本文以離職率比較高的房地產(chǎn)企業(yè)為例,通過(guò)對(duì)該行業(yè)核心員工離職行為的分析和探討,針對(duì)性的提出加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)核心員工離職管理的對(duì)策。

關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)企業(yè),核心員工,離職管理


1.核心員工概述
對(duì)不同行業(yè)的不同企業(yè)而言,其核心員工的范疇是有區(qū)別的。對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè),什么樣的員工才是核心員工呢?
核心員工是指擁有構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力源泉的關(guān)鍵技能、在重要崗位上任職、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、為企業(yè)經(jīng)營(yíng)和成長(zhǎng)作出突出貢獻(xiàn)的那部分群體,即是指在組織中對(duì)公司績(jī)效的創(chuàng)造及對(duì)公司發(fā)展最有影響作用并在某方面不可替代的員工。核心員工相對(duì)于一般員工具有稀缺性、不可替代性、高貢獻(xiàn)性以及高影響性等特點(diǎn)。以房地產(chǎn)企業(yè)為例主要包括(圖1-1)

2.房地產(chǎn)企業(yè)核心員工離職現(xiàn)狀及影響
2.1 核心員工離職現(xiàn)狀分析
  據(jù)統(tǒng)計(jì),房地產(chǎn)人才流動(dòng)程度居各行業(yè)之首,流動(dòng)率超過(guò)60%。在浙江,房地產(chǎn)人才跳槽平均3年左右一次。在北京、上海和廣東等地流動(dòng)率更高一些,一般平均2年左右跳一次。
  房地產(chǎn)企業(yè)核心員工的離職也有其自身特點(diǎn):(一)離職人員年輕化。由于我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)起步比較晚,大多數(shù)核心員工的年齡在30~45歲之間。(二)流動(dòng)人員專(zhuān)業(yè)化。據(jù)統(tǒng)計(jì),55%的流動(dòng)人才具有中高級(jí)職稱(chēng),呈現(xiàn)了流動(dòng)人員專(zhuān)業(yè)化的態(tài)勢(shì)。(三)流動(dòng)人員高端化。近年來(lái),房地產(chǎn)行業(yè)高速發(fā)展,需求大量的高素質(zhì)人才,高端人才需求旺盛,市場(chǎng)供求嚴(yán)重失衡,必然導(dǎo)致公司間大批核心員工的流動(dòng),中高層人員流動(dòng)率高于普通員工。(四)流動(dòng)具有周期性。由于房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目具有周期性,一般為2~3年,一旦項(xiàng)目結(jié)束,而公司又沒(méi)有足夠的新項(xiàng)目,相關(guān)人員就必須尋找新的工作機(jī)會(huì)。同樣,一個(gè)公司如果要新開(kāi)項(xiàng)目,就必須大量挖人。
2.2 核心員工的離職對(duì)企業(yè)的影響
核心員工掌握著企業(yè)的重要信息資源、市場(chǎng)資源,熟悉企業(yè)的運(yùn)作模式,一旦離職,給企業(yè)將造成不可預(yù)計(jì)的影響,但在高度競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)中,核心員工離職又不可避免,所以離職的管理必須提上重要議程,具體影響有:
首先,成本的提高。第一,招聘新員工替代離職者成本高風(fēng)險(xiǎn)大,第二,企業(yè)需要重新花費(fèi)成本去招聘人才。第三,員工離職意味著企業(yè)投入培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的時(shí)間和資金等資源的損失。
  其次,有可能造成核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密的泄露,使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掌握了本公司花費(fèi)巨大的人力、物力、財(cái)力研究的科研成果,這種損失是不可估量的。
  最后,高離職率也是企業(yè)管理水平差的標(biāo)志,損害了企業(yè)形象。如果一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)的核心員工離職嚴(yán)重,給公眾的第一反應(yīng)就是該企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理不善,留不住人甚至?xí)斐善髽I(yè)內(nèi)部的“多米諾骨牌”效應(yīng),人心渙散,都對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展將產(chǎn)生極大的負(fù)作用。
3.房地產(chǎn)企業(yè)員工離職原因分析
房地產(chǎn)企業(yè)相與大型房地產(chǎn)企業(yè)相比而言,由于其體制等不同,造成核心員工流失的原因有共性也有其獨(dú)有的原因。具體有:
3.1 核心員工離職的企業(yè)外部因素
3.1.1行業(yè)因素
  現(xiàn)階段,我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)中高級(jí)專(zhuān)業(yè)人才仍處于供不應(yīng)求的狀態(tài)。據(jù)統(tǒng)計(jì),國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)投資年約增長(zhǎng)率高達(dá)20%,而房地產(chǎn)企業(yè)的專(zhuān)業(yè)人才平均增長(zhǎng)率卻不到7%,而且優(yōu)秀人才大多集中在大型房地產(chǎn)企業(yè),人才匱乏日趨明顯。市場(chǎng)供求的不均衡性必然導(dǎo)致企業(yè)間的人才競(jìng)爭(zhēng),不少房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)為了盡快在市場(chǎng)中立足,不愿花時(shí)間來(lái)培養(yǎng)人才,采取從其他公司甚至國(guó)外公司高薪挖掘人才。
3.1.2個(gè)人因素
研究表明員工的一些個(gè)人因素也會(huì)造成離職,首先,經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動(dòng)因素。高薪的誘惑是許多企業(yè)招徠人才的主要手段。其次,家庭因素等影響,如配偶、家庭負(fù)擔(dān)等同樣會(huì)對(duì)員工的離職產(chǎn)生影響,例如工作地離家遠(yuǎn),家人對(duì)其工作缺少認(rèn)同等原因?qū)е轮匦聯(lián)駱I(yè)。最后,還有個(gè)人與公司文化的不融合因素。如果員工與企業(yè)沒(méi)有共同的目標(biāo),甚至背道而馳,那么很難與企業(yè)共成長(zhǎng)。
3.2 核心員工離職企業(yè)內(nèi)部因素
3.2.1. 缺乏客觀(guān)條件
  中小企業(yè)人力資源及資本以及影響力都要低于大企業(yè),而且風(fēng)險(xiǎn)要高于大企業(yè)。導(dǎo)致很難吸引到人才,同時(shí),我國(guó)大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)人的管理水平停留在較低的層次上,沒(méi)有真正樹(shù)立“以人為本”的現(xiàn)代管理理念。
3.2.2 缺乏有效的機(jī)制
我國(guó)大多房地產(chǎn)企業(yè)缺乏良好的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)體系。首先在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí),只注重現(xiàn)實(shí)的直接激勵(lì),激勵(lì)手段也過(guò)于簡(jiǎn)單,隨意性較大。其次績(jī)效考評(píng)體系往往缺乏科學(xué)性和有效性,沒(méi)有為員工薪酬管理、晉升調(diào)遷辭退決策、培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲等方面提供有效的依據(jù),嚴(yán)重影響人才的工作積極性和人才的穩(wěn)定性。最后缺乏必要的培訓(xùn)機(jī)制,員工培訓(xùn)既是提高員工素質(zhì)的手段,也是激勵(lì)和保留員工的一種重要方法。然而國(guó)內(nèi)中小型房地產(chǎn)企業(yè)由于其管理模式的特殊性,往往急功近利,忽視人才的個(gè)人利益和事業(yè)發(fā)展,缺乏對(duì)人才的培訓(xùn)與教育的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。
3.2.3 缺乏離職管理
調(diào)查表明,約有七成人力資源經(jīng)理認(rèn)為自己在核心員工企業(yè)服務(wù)全周期管理上,入職管理出色,但離職辦理草率。尤其是一些中小型房地產(chǎn)企業(yè),基本無(wú)離職管理可言。
  其實(shí)離職者是被企業(yè)遺忘的財(cái)富,主要表現(xiàn)在(一)經(jīng)濟(jì)價(jià)值,離職員工若重新回到企業(yè),可大大縮短對(duì)環(huán)境的適應(yīng)期,降低了學(xué)習(xí)成本,直接提高企業(yè)的效益。(二)形象價(jià)值。離職員工在新崗位上的出色表現(xiàn)會(huì)折射出原公司的企業(yè)文化之光。他們將成為公司真實(shí)的活廣告,公司品牌形象的宣傳者和維護(hù)者。(三)信息價(jià)值,離職員工可以為企業(yè)傳遞寶貴的市場(chǎng)和技術(shù)信息,為原企業(yè)提出改進(jìn)的建議。
4.房地產(chǎn)企業(yè)核心員工離職管理探討
中小型房地產(chǎn)企業(yè)核心員工離職管理,可以從三個(gè)方面展開(kāi),首先,注重事前管理,通過(guò)各種手段避免核心員工的離職管理是重點(diǎn)所在。事中管理,盡量將不可避免的人員流失帶來(lái)的損失降至最低。事后管理,吸引核心員工的回流。
4.1重在事前預(yù)防
離職管理重在預(yù)防,通過(guò)一系列措施留住企業(yè)需要的人才,主動(dòng)控制離職率。企業(yè)要從“管理離職員工”轉(zhuǎn)變到“員工離職管理”上來(lái),體現(xiàn)企業(yè)人性化管理。企業(yè)要建立合理有效的人才留用機(jī)制,把握核心人才,主動(dòng)控制離職率。即便是企業(yè)控制不了的離職現(xiàn)象,也要加強(qiáng)離職制度、流程以及人才儲(chǔ)備的建設(shè),避免出現(xiàn)員工離職影響公司正常經(jīng)營(yíng)的情況發(fā)生。
4.2.1 建立企業(yè)核心員工離職預(yù)警機(jī)制
核心員工的流失一旦發(fā)生,損失也隨之產(chǎn)生,如果處理不好的危機(jī)甚至?xí){企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,因此離職管理的重點(diǎn)是防患于未然。離職管理預(yù)防機(jī)制管理要求企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)外環(huán)境變化給員工穩(wěn)定所帶來(lái)的各種影響,制定并實(shí)施消除不良影響的人力資源管理措施,從而保證中小企業(yè)人才隊(duì)伍的穩(wěn)定。
4.2.2 建立合理的薪酬激勵(lì)制度
根據(jù)需要層次理論,企業(yè)要了解和掌握市場(chǎng)和本行業(yè)的薪酬水平和福利體系,要在可能的情況下,適當(dāng)提高員工的薪酬水平,使其保持在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。房地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)需要高度創(chuàng)新的綜合性行業(yè),作為其核心員工的工作強(qiáng)度和承受的心理壓力比較大。所以薪酬的設(shè)計(jì)要使得核心員工得到相應(yīng)的回報(bào),不僅指收入的高低,還要包括他們個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn),體現(xiàn)激勵(lì)方式應(yīng)多樣化,即除物質(zhì)激勵(lì)外,還應(yīng)包括精神激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)等。比如,除了薪酬之外,中小企業(yè)還可以進(jìn)行股權(quán)激勵(lì),尤其是讓核心人才持股,從而減少人才的流失。
4.2.3 完善企業(yè)文化建設(shè)
西方學(xué)者認(rèn)為,一個(gè)人工作的績(jī)效不僅與他的能力和素質(zhì)有關(guān).而且與其所處的環(huán)境有重要的關(guān)系,注重企業(yè)文化建設(shè),培養(yǎng)核心員工和企業(yè)共同的組織觀(guān)、價(jià)值觀(guān),全面提升核心員工的集體意識(shí),及對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度,從而降低員工離職可能。以情感為紐帶.構(gòu)建一個(gè)公平、尊重、信任、團(tuán)結(jié)的房地產(chǎn)企業(yè)文化氛圍,這對(duì)于房地產(chǎn)人才將有極大的感召力。優(yōu)秀的企業(yè)文化、良好的市場(chǎng)份額和業(yè)績(jī)、卓越管理團(tuán)隊(duì)的管理風(fēng)格也給員工的安全感加分。良好的工作環(huán)境對(duì)員工的安全度高,員工更愿意留在安全的環(huán)境中工作。
4.2.4 注重人才儲(chǔ)備,加強(qiáng)對(duì)核心員工的培訓(xùn)
一方面,讓核心員工能夠熟練從事企業(yè)內(nèi)部的多項(xiàng)工作,而不是只能專(zhuān)一的從事某項(xiàng)工作,房地產(chǎn)企業(yè)需要為員工打造成長(zhǎng)的階梯,搞好內(nèi)部人力資源調(diào)配,建立流動(dòng)機(jī)制,實(shí)行“輪崗制”。這不僅可以為企業(yè)儲(chǔ)備高級(jí)人才,而且可以滿(mǎn)足員工對(duì)發(fā)展的需要。另一方面,建立完善的崗位設(shè)計(jì)和知識(shí)管理平臺(tái)。對(duì)包括技術(shù)、知識(shí)、客戶(hù)信息、資訊的各種文檔進(jìn)行有效的分類(lèi)整理和交流共享,使核心人才的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)固定化和流程化,可以盡量避免由于人才的流失帶來(lái)的知識(shí)流失。而且對(duì)于核心技術(shù)和資料的掌握,建議也不要由一個(gè)人負(fù)責(zé),要建立一個(gè)互相監(jiān)督和約束的機(jī)制。即便是某一個(gè)崗位上的人員離職,也不會(huì)出現(xiàn)短期內(nèi)無(wú)人可以頂崗的問(wèn)題。
4.2 完善事中離職管理
4.2.1 需尋找核心員工離職原因
統(tǒng)計(jì)表明,通過(guò)交流的方式,大多數(shù)核心員工能坦誠(chéng)的說(shuō)出其離職的真正原因,對(duì)企業(yè)而言也是一次免費(fèi)的管理咨詢(xún),通過(guò)交流,找出作為房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題,為以后的發(fā)展積累寶貴的財(cái)富。
4.2.2離職程序開(kāi)明化
 “好聚好散”一旦核心員工決定要離職,一般不會(huì)輕易改變。因此企業(yè)此時(shí)不應(yīng)過(guò)分地挽留他們,甚至強(qiáng)行阻攔,這樣導(dǎo)致離職員工和公司的關(guān)系勢(shì)如水火。而且員工脫離企業(yè)后,對(duì)企業(yè)的影響力依然存在。所以核心員工在辦理離職時(shí),同樣要體現(xiàn)企業(yè)的人性化,比如及時(shí)結(jié)算工資,積極配合辦理相關(guān)手續(xù),并且及時(shí)給付相應(yīng)補(bǔ)償,不要與員工太過(guò)于計(jì)較等等。例如,惠普公司對(duì)待跳槽的員工就是不指責(zé),不強(qiáng)留,利索地放人,握手話(huà)別。而且通常員工離職還會(huì)舉行一個(gè)歡送會(huì),這看起來(lái)象是松散的串門(mén)式管理,實(shí)際上留住了人心。
4.2.3控制離職損失
  核心員工離職以后,企業(yè)應(yīng)盡快采取相關(guān)措施,避免因核心員工離職而產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失。在巨大的利益目前,單純的道德約束不一定能有效的保護(hù)企業(yè)的利益,采取具有強(qiáng)制性約束能力的法律手段對(duì)企業(yè)來(lái)可作為一種有效的防范措施。企業(yè)應(yīng)正確而有效運(yùn)用保密制度、保密協(xié)議、競(jìng)業(yè)限制協(xié)議等勞動(dòng)法手段保護(hù)商業(yè)秘密,防范核心員工攜密跳槽,有效的降低企業(yè)因核心員工離職而產(chǎn)生的損失。
4.3事后管理人性化
4.3.1建立長(zhǎng)期合作關(guān)系
  建立一個(gè)離職員工關(guān)系管理數(shù)據(jù)庫(kù),存蓄企業(yè)所有離職員工的資料,可作為今后招聘及日常管理的參考。麥肯錫咨詢(xún)公司有一本著名的《麥肯錫校友錄》即離職員工的花名冊(cè),而且不斷對(duì)其離職員工數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行更新。把離職員工的個(gè)人基本情況保留,同時(shí)將新的聯(lián)系方式以及職業(yè)變動(dòng)全部輸入到“前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)”。員工離職被稱(chēng)為“畢業(yè)”。麥肯錫始終與這些不乏CEO、投資專(zhuān)家、學(xué)者、政府官員“畢業(yè)生”保持著良好的關(guān)系,為公司帶來(lái)合作伙伴和商機(jī),企業(yè)不要急于銷(xiāo)毀員工檔案,而應(yīng)建立離職員工檔案管理系統(tǒng)。
4.3.2返聘程序人情化
核心員工愿意重返企業(yè),是他們對(duì)企業(yè)及企業(yè)文化的認(rèn)同,我們應(yīng)該歡迎。第一,返聘的核心員工熟悉公司的業(yè)務(wù)流程與企業(yè)文化,可以很快進(jìn)入工作狀態(tài),同時(shí)跳槽后的經(jīng)歷對(duì)他們及企業(yè)而言都是一筆寶貴的財(cái)富。第二,核心員工的回來(lái),往往經(jīng)過(guò)深思熟慮,他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度也更值得信賴(lài)。例如,摩托羅拉對(duì)離職員工的返聘,規(guī)定若公司員工離開(kāi)公司90天以?xún)?nèi)重新回到公司,其工齡將跳過(guò)這一段離職時(shí)間而連續(xù)計(jì)算。
  總之,企業(yè)要有開(kāi)放的胸懷和足夠的氣魄去接納返聘的核心員工。房地產(chǎn)企業(yè)只要建立了一套清晰的管理機(jī)制、樹(shù)立了良好的用人理念,做好離職的管理應(yīng)對(duì)工作,將員工離職管理看作是人力資源管理的重要考核目標(biāo),企業(yè)就會(huì)在核心員工的離職問(wèn)題上變被動(dòng)為主動(dòng),進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

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