李 冰 內(nèi)蒙古電力公司財務(wù)部
在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中，成本管理必須首先是全過程的管理，不應(yīng)只是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容，實踐證明，只有當產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效的控制，成本才會顯著降低。從全社會角度來看，只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。
就電力工業(yè)企業(yè)而言，降低電價的唯一方法就是降低成本。因而，降低電力企業(yè)成本則顯得尤為重要，其豐富的內(nèi)涵亦決定了降低成本具有廣闊途徑。
一、拓寬對成本內(nèi)涵的認識是降低成本的前提
成本是指產(chǎn)品的壽命周期費用，包括以產(chǎn)品的研究、試驗、設(shè)計、試制、生產(chǎn)制造到報廢淘汰為止的整個使用期間的成本，是制造成本(含研制和生產(chǎn)階段的成本)與使用成本(包括使用過程中的能源消耗、維修費用、管理費用)的總和。這也是廣義的成本概念，而廣義的成本管理也稱現(xiàn)代化成本管理是指管理方面對任何必要作業(yè)所采取的手段，目的是以最低的成本達到預先規(guī)定的質(zhì)量和數(shù)量，其包括了一切降低成本的努力。狹義的成本是指商品生產(chǎn)中耗費的活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)。而狹義的成本管理亦稱傳統(tǒng)的成本管理是以產(chǎn)品為核心，只注重投產(chǎn)后的成本管理而忽視投產(chǎn)前的開發(fā)及設(shè)計成本管理。
我們所說的電力工業(yè)企業(yè)的成本應(yīng)是一個廣義的概念，它既包括電源點和電網(wǎng)的建設(shè)成本，又包括發(fā)電成本、供電成本和銷售成本。是電力產(chǎn)品全過程的資金耗費，而非生產(chǎn)成本。因此，成本管理應(yīng)是全過程的管理，降低成本的途徑應(yīng)在電力產(chǎn)品制造的全過程中尋求。這是一個認識問題，亦是降低成本的前提。
二、全過程控制工程造價，提高工程質(zhì)量是降低成本的基礎(chǔ)
所謂工程造價是指建設(shè)項目的建設(shè)成本，即完成一個項目所需費用的總和。故而工程造價的高低，不僅決定著工程耗用資金的多少，決定著產(chǎn)品的最初投入，亦決定了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和投資回報的多少。工程施工質(zhì)量的好壞，同樣也決定著生產(chǎn)成本的高低。因此，工程造價的高低和工程質(zhì)量的好壞是決定建設(shè)項目投資效果的關(guān)鍵因素，是成本的基礎(chǔ)。
工程造價控制就是在投資決策階段、設(shè)計階段、建設(shè)實施階段把工程造價的發(fā)生控制在合理的造價限額以內(nèi)，在工程建設(shè)中合理使用人力、物力、財力，以求用最小的投入取得最大的投資效益。工程造價起始于項目立項、發(fā)生于建設(shè)實施、定價于竣工決算。要有力地控制工程造價，降低建設(shè)成本，就要把控制工作貫穿于建設(shè)的全過程，加強全過程的管理，這是由工程建設(shè)本身的特點所決定的。
三、優(yōu)化企業(yè)籌資結(jié)構(gòu)，合理籌措資金，降低資金成本
企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)，很大程度上決定著企業(yè)資金成本的高低。因此，合理的資金結(jié)構(gòu)，選擇籌措資金的最佳途徑，是降低資金成本的有效方法。企業(yè)融資結(jié)構(gòu)合理化，有利于企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)完善。目前，在我國銀行主導型融資方式的企業(yè)融資結(jié)構(gòu)下，企業(yè)對銀行高度依賴，形成了國有企業(yè)難以清償?shù)木揞~債務(wù)和國有銀行的大量不良資產(chǎn)。要解決銀行主導型融資機制帶來的負效應(yīng)，只有在市場經(jīng)濟下構(gòu)建多種融資方式的企業(yè)融資結(jié)構(gòu)。另外，要充分發(fā)揮財務(wù)公司的融資作用，使其成為電力企業(yè)的融資中心。同時，要加強企業(yè)現(xiàn)金流量管理，合理調(diào)度資金，減少資金隱性損失，挖掘資金潛力，并達到生產(chǎn)、基建資金相互融通，相互調(diào)劑補缺，以降低融資成本的目的。在建設(shè)項目資金的籌措上要保證資本金先到位，貸款資金后到位。根據(jù)企業(yè)的資金狀況，靈活調(diào)度資金，安排合理的資金結(jié)構(gòu)，做到勤借勤還，節(jié)約利息支出，以降低資金成本。
同時，為了增加企業(yè)自我發(fā)展的能力，提高企業(yè)稅后收益，既要繼續(xù)深化電價改革，使電力企業(yè)能得到合理回報；又要眼睛向內(nèi)，增收節(jié)支，挖潛增效。還要加強企業(yè)固定資產(chǎn)折舊的管理，電力企業(yè)的基本建設(shè)項目較多，尤其在近兩年城網(wǎng)改造、農(nóng)網(wǎng)改造已相繼開工，工程量大，資金量也大，單個電網(wǎng)工程建設(shè)工期不是很長，一般在一、兩年內(nèi)，企業(yè)應(yīng)在工程完工后迅速移交生產(chǎn)使用，并及時做出竣工決算。這樣可及時按資產(chǎn)原值提取折舊，增加企業(yè)自有資金及時還貸，減少在建期利息。還可將現(xiàn)有的存量資產(chǎn)的一部分，經(jīng)過評估后，實行有償轉(zhuǎn)讓，所得資金用于對新的項目法人的資本金投入和其他籌資的來源，從而減少貸款，節(jié)約利息支出。
四、財務(wù)預算管理是降低電力成本的有效方法
首先，轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營觀念，使企業(yè)在正確的預算軌道上運營。
預算是企業(yè)一切行動的大綱，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營管理活動都需要納入預算范圍內(nèi)。企業(yè)實行全面財務(wù)預算管理實際上是經(jīng)營者策略的具體體現(xiàn)，財務(wù)預算同時也是約束規(guī)范企業(yè)職工的要求，使企業(yè)職工能夠提前掌握企業(yè)的經(jīng)營決策思想和自己肩負的責任。財務(wù)管理是企業(yè)管理的中心工作，所以完成財務(wù)預算就是每個職工的中心任務(wù)，無論是保證安全生產(chǎn)還是搞好經(jīng)營管理，只要是企業(yè)中的一員，就自然而然地與經(jīng)營有關(guān)。所以制定一個符合企業(yè)實際、具有可操作性的財務(wù)預算是一個十分重要的問題，在企業(yè)中培育全員職工的經(jīng)營意識、保障財務(wù)預算得以順利實施也是一個十分迫切的問題。
其二，制定財務(wù)預算管理辦法，使財務(wù)預算管理有章可依。在制定財務(wù)預算管理辦法時，首先要明確公司財務(wù)預算管理領(lǐng)導小組、職能部門、各資金歸口管理單位及各車間的職責分工權(quán)限劃分，做到橫到邊、豎到底，既不疊、又不留死角，形成高效有序的財務(wù)預算管理體系。其次要明確財務(wù)預算管理的內(nèi)容程序、方法、步驟及時間安排。同時根據(jù)財務(wù)預算管理辦法制定相應(yīng)的考核辦法。
其三，建立健全財務(wù)預算管理的指標體系，編制出較為科學、合理、切實可行的財務(wù)預算。財務(wù)預算指標一般可分為六類，即收入、稅金、利潤指標；成本、費用指標，主要按成本費用的項目劃分；物料消耗指標；物資儲備指標和相應(yīng)的價格指標，還本付息、往來款及銀行存款指標；運行小指標；違約電量指標。在制定各項指標、定額的過程中管理人員一定要深入實際，與生產(chǎn)人員緊密配合，掌握第一手材料確保制定出的指標科學合理、切實可行；要明確指標的先進性，即本單位指標的最好水平、全國最好水平、世界先進水平以及目前的差距有多大。通過以上財務(wù)指標的分類、分解、細化，形成比較完備的財務(wù)指標體系，制定出適合本單位的財務(wù)預算。
其四，通過強有力的手段，強化財務(wù)指標分析和信息反饋，加強對財務(wù)預算執(zhí)行過程的控制。首先必須有較為先進的方法和手段，如通過微機程序設(shè)定和聯(lián)網(wǎng)運行，可以對超預算付款和領(lǐng)料亮黃牌警告及紅牌停牌；其次，要制定財務(wù)指標分析制度定期進行財務(wù)指標分析，發(fā)現(xiàn)財務(wù)預算執(zhí)行過程中的問題和矛盾，并提出解決辦法，及時反饋給有關(guān)的領(lǐng)導和部門；最后要根據(jù)反饋的信息，按規(guī)定程序調(diào)整預算并制定相應(yīng)的措施。
其五，加大對財務(wù)預算執(zhí)行情況的考核，突出一個“嚴”字，確保圓滿地完成財務(wù)預算
