首席財務官們肩負重壓。他們的董事和經理同仁們要求得到越來越多有關企業(yè)業(yè)績、風險因素和預測的信息，而目光銳利的監(jiān)管者和憤怒的股東們則審視著他們的一舉一動。
同時，正如杰里米•霍普(Jeremy Hope)在《再造CFO》(REINVENTING THE CFO) 一書中所述的那樣，大多數首席財務官“仍然受制于功能失調的體系和心智模型，因為這些體系和模型所適用的角色現在正快速過時”。
“到上世紀80年代為止，首席財務官的世界已幾十年沒多大變化，”智囊機構超越預算圓桌會議(Beyond Budgeting Round Table)研究主任霍普先生說道，“成功以資產負債表來衡量。年度規(guī)劃程序決定了生產什么、賣什么，并告訴人們他們需要在何時達到什么目標。”
現在情況可不一樣了。人們現在期望首席財務官成為熟知企業(yè)經營狀況的業(yè)務多面手。自然而然地，很多財務官就成了組織知識的保管人。
霍普先生表示，大多數首席財務官都不適合這樣一個綜合管理角色。他們往往出身會計背景，在公司的財務部門逐級升到這個位置上。他們有高水平的財務管理專業(yè)知識，但并不能勝任現在賦予他們的諸多其它角色，尤其是預測和風險管理角色。
2003年進行的一項調查顯示，不到20%的高管認為，他們的首席財務官在風險管理方面表現出色。只有21%認為他們的首席財務官準備了充分的預測。
首席財務官正日益被同僚視為前進過程中的攔路石，而不是行動積極、幫助推動戰(zhàn)略和執(zhí)行的經理人。
首席財務官知道，同事們不喜歡他們。他們甚至似乎也不太喜歡自己。
霍普先生稱，2001年至2004年，近一半《財富》(Fortune)500強企業(yè)的首席財務官辭去了工作。而從財務經理整體來看，2004年的調查顯示，逾三分之一表示打算改變職業(yè)。
霍普先生表示，問題在于很多首席財務官正在受角色壓力之苦。他們受過從事一種工作的培訓，卻發(fā)現人們還希望他們再做另一種。這種情況不僅發(fā)生在首席財務官身上，也發(fā)生在大多數財務經理身上。
霍普先生的解決方案是徹底改造首席財務官的職位，他提出了首席財務官在企業(yè)中可以扮演的7種角色。其中一些角色的名字聽起來有點嚇人，比如“自由戰(zhàn)士”或者“抵制浪費的武士”— —人們希望首席財務官以摔角明星霍克•霍肯 (Hulk Hogan)那樣的形象出現，有渾身的肌肉，能重創(chuàng)企業(yè)發(fā)展的敵人。
我們應該諒解霍普先生的夸張描述。他只是在試圖向一群困惑而且往往士氣低落的職業(yè)男女伸出援手，幫助他們重新點燃對財務工作的熱情。
他還敦促首席財務官承擔其他角色，成為“風險管理者”、“變革戰(zhàn)士”，或者 “適應性管理的設計師”。
所有這些都要求首席財務官變得更加積極主動，并脫離他們傳統(tǒng)的計劃制訂者和預算編制者角色。
關于適應性管理的這一章尤其引人入勝。規(guī)劃和預算制度需要變得更加完善，大部分流程中的責任要轉移給一線經理人。應當摒棄一成不變的績效目標，引進更加靈活的衡量標準。比如，霍普先生提倡從顧客的角度來衡量績效。
這并不意味著放棄財務控制。相反，財務管理和財務控制的責任遍及企業(yè)各個角落。結果就會有更多人能接觸到信息，企業(yè)自身就會變得更加靈活、更具適應能力。
擁護和推動這些變革的首席財務官，又將因為幫助改造企業(yè)而重新贏得同事的尊重。
浪費問題也是同理?！暗种评速M的武士”角色，并非要求首席財務官親自審查所有成本和預算來消除浪費，而是幫助企業(yè)創(chuàng)造一種能夠自動消除浪費的氛圍和文化。
這是個令人向往的遠景，但它有著兩個嚴重的潛在缺陷。
作者提出，首席財務官應當成為“變革戰(zhàn)士”和“適應性管理大師”，負責向全公司介紹這些概念。但這里存在角色重疊的風險。每個企業(yè)都已經有人負責管理這些事了，那就是首席執(zhí)行官。
首席執(zhí)行官和首席財務官共同協(xié)作、形成伙伴關系是至關重要的。相反，如果首席財務官的辦公室變成了另一個權力基地，那么就會出現職權分割、混亂和沖突的風險了。
另一個問題是，到哪里去找具備擔任這些角色技能的經理人呢？那些老套過時、只懂會計的財務經理能把自己轉變成“自由斗士”嗎？
在這個問題上，霍普先生基本上沒發(fā)表意見。盡管如此，他的這本書仍不失為一本頗具價值、且有趣的讀物，它給財務經理們敲響了警鐘，使他們認識到自己角色已經有了怎樣的轉變，而且還須繼續(xù)改變下去。
