作者： 出處：《中國總會(huì)計(jì)師》雜志 更新時(shí)間： 2013年07月01日
集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇與應(yīng)用分析
周紅衛(wèi)
集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式是企業(yè)集團(tuán)日常財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中所采取的一種方法論。由于每個(gè)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況不一樣，就導(dǎo)致了每個(gè)企業(yè)所積累的模式大不相同。雖然管理模式不一定適用，但是某些方面還是可以借鑒的。因此，企業(yè)集團(tuán)在選擇模式時(shí)，既不能一刀切，全部否定，也不能完全照搬。下面，就簡單分析一下集團(tuán)管理模式。
一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的種類
對(duì)于財(cái)務(wù)管理模式，可以根據(jù)權(quán)力歸屬進(jìn)行劃分，分為集中型、分散型和混合型。對(duì)于權(quán)力歸屬，其實(shí)是集團(tuán)母公司對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的具體安排。對(duì)財(cái)務(wù)決策權(quán)的具體定位不同，所形成的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理模式也相應(yīng)地發(fā)生變化。
1．集中型
這種類型的情況是企業(yè)集團(tuán)母公司將財(cái)務(wù)管理權(quán)力集中在自己手中，進(jìn)行統(tǒng)一管理，而不是將權(quán)力一一分割給子公司，而子公司實(shí)際掌握的權(quán)力微乎其微。在這種模式中，母公司財(cái)務(wù)部門不僅參與的活動(dòng)比子公司多，而且還能對(duì)子公司的決策執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)督。這種是完全垂直的管理模式，從某種意義上講，子公司可以算是母公司的一個(gè)分支，子公司不具備投資功能，反由母公司全權(quán)負(fù)責(zé)。
2．分散型
分散型模式指的是母公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)力分散在各子公司手中，而由子公司直接進(jìn)行本公司的財(cái)務(wù)計(jì)劃和決策活動(dòng)，子公司只需將部分的決策提交給母公司備案，母公司只保留對(duì)重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的審批或決策權(quán)。在這種模式下，管理的重心在于將組織結(jié)構(gòu)模式平面化，充分發(fā)揮子公司的積極性和各項(xiàng)職能，讓母公司的財(cái)務(wù)部門有充分時(shí)間和精力進(jìn)行財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。鼓勵(lì)子公司通過參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以增強(qiáng)自身實(shí)力，不干預(yù)子公司在小細(xì)節(jié)上的決定和管理。
3．混合型
混合型是兼具財(cái)務(wù)決策權(quán)集中和分散的模式。但混合型又不是簡單地平分財(cái)務(wù)決策權(quán)，而是母公司把握大的方針、原則和制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，由子公司根據(jù)所劃定的財(cái)務(wù)權(quán)限和收益分配進(jìn)行管理。這種模式是在集權(quán)和分權(quán)的基礎(chǔ)上形成的一種創(chuàng)新模式，是時(shí)代發(fā)展的產(chǎn)物。通過此財(cái)務(wù)管理模式能夠利用母公司和子公司的各項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，母公司在重大問題上集權(quán)，而子公司擁有某種程度的資金調(diào)度權(quán)、財(cái)務(wù)信息共享權(quán)、資金分配權(quán)等。
二、財(cái)務(wù)管理模式選擇時(shí)要考慮的因素
1．考慮環(huán)境因素
對(duì)于財(cái)務(wù)管理模式來說，環(huán)境的影響因素也非常關(guān)鍵。環(huán)境因素主要包括外部財(cái)務(wù)環(huán)境和內(nèi)部財(cái)務(wù)環(huán)境。外部財(cái)務(wù)環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、金融環(huán)境和法律環(huán)境；內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)管理體制、企業(yè)經(jīng)營組織形式、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況、企業(yè)管理水平。企業(yè)在當(dāng)今社會(huì)中是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)組織。面對(duì)瞬息萬變的外部財(cái)務(wù)環(huán)境，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)時(shí)刻關(guān)注最新的相關(guān)動(dòng)態(tài)和走向。企業(yè)未來收益的高低也在很大程度上取決于企業(yè)的法律法規(guī)和規(guī)章制度。
雖然外部環(huán)境對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的影響深遠(yuǎn)，但是內(nèi)部環(huán)境是主要因素。現(xiàn)代的企業(yè)制度從根本上為企業(yè)在市場(chǎng)中的地位進(jìn)行了定位，不同的企業(yè)組織形式?jīng)Q定了企業(yè)管理模式有簡單和復(fù)雜之分。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的大小不同，對(duì)財(cái)務(wù)管理模式復(fù)雜程度也不同。企業(yè)管理水平越高，越有利于財(cái)務(wù)管理各方面職能的有效發(fā)揮。
2．考慮三種模式的優(yōu)缺點(diǎn)
現(xiàn)存的三種財(cái)務(wù)管理模式都有各自不同的優(yōu)缺點(diǎn)。集中型財(cái)務(wù)管理模式方便統(tǒng)一決策，減少管理成本，有利于充分發(fā)揮母公司的作用，有利于集中資金進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，有利于保證整個(gè)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)目的達(dá)到一致。缺點(diǎn)是：它限制了子公司施展才華的空間，打擊了子公司經(jīng)營者的創(chuàng)造性和積極性，一旦母公司的決策失誤就可能產(chǎn)生巨大的損失。
分散型的財(cái)務(wù)管理模式的子公司在許多方面都有充分的決策權(quán)，比如財(cái)務(wù)人員的任免，日常財(cái)務(wù)開支，職工的待遇和資本的運(yùn)轉(zhuǎn)方面。子公司做決策迅速，能夠迅速地捕捉到商機(jī)。不足是這種管理模式會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的不一致，子公司可能缺乏從全局出發(fā)、不能有效地處理公司出現(xiàn)的危機(jī)和重大問題。
平衡型的財(cái)務(wù)管理模式能夠融合集中型和分散型的不同優(yōu)缺點(diǎn)，這種管理模式能夠處理財(cái)務(wù)管理模式中的重大問題，有利于充分發(fā)揮母公司和子公司的職能。但是這種模式的不足之處在于，設(shè)置的機(jī)構(gòu)太多，企業(yè)行政管理成本大大增加。
3．考慮我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在的問題
首先是集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制還不到位。我國的大部分企業(yè)習(xí)慣于對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行事后控制，而忽視了對(duì)預(yù)算的控制。例如在戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和執(zhí)行上流于形式，且缺乏戰(zhàn)略性指導(dǎo)。預(yù)算控制屬于前端控制，如果沒有將計(jì)劃目標(biāo)制定準(zhǔn)確，那么對(duì)于執(zhí)行和事后控制只是亡羊補(bǔ)牢，悔之晚矣，結(jié)果是將使企業(yè)失去巨大的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。其次，財(cái)權(quán)和產(chǎn)權(quán)的問題仍然比較突出。在財(cái)權(quán)分配上沒有堅(jiān)持適度原則，要么是過度的進(jìn)行集權(quán)，忽略了子公司的獨(dú)立性；要么是過度的分權(quán)，影響了母公司的統(tǒng)一管理能力。再次，對(duì)財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督只是走馬觀花。幾乎每個(gè)企業(yè)集團(tuán)每年都要舉行一次審計(jì)工作，但是由于時(shí)間倉促，或者是內(nèi)部審計(jì)人員所借助的手段和工具落后，致使企業(yè)的監(jiān)事會(huì)不能夠充分地履行監(jiān)督職能。
三、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的實(shí)際應(yīng)用
目前，我國大部分企業(yè)受政府管理體制的影響，采取的相對(duì)集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式。企業(yè)的發(fā)展壯大都有一個(gè)過程，在企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)張的不同階段采用的模式是不同的。在企業(yè)發(fā)展的初期，可以采用集中型的財(cái)務(wù)管理模式，這種方式簡單統(tǒng)一，能夠有效地進(jìn)行信息的傳達(dá)和財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的決策，相應(yīng)地減少管理成本，也為增加企業(yè)的利潤添加籌碼。隨著全球之間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的不斷頻繁和緊密，如果把企業(yè)集團(tuán)放于國際市場(chǎng)，我國的企業(yè)集團(tuán)仍處于發(fā)展的初步階段，還沒有實(shí)行分權(quán)的條件。僅就經(jīng)濟(jì)實(shí)力來說，我國的企業(yè)集團(tuán)明顯遜于外資企業(yè)。對(duì)國內(nèi)的企業(yè)實(shí)行集權(quán)管理是必要的，也是時(shí)代發(fā)展的必然要求。
當(dāng)企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到足夠大時(shí)，集中型財(cái)務(wù)管理模式的弊端也會(huì)越來越明顯地暴露出來。一項(xiàng)審批程序經(jīng)過一層層的上傳與下達(dá)，等到真正決策時(shí)可能已經(jīng)錯(cuò)失了良機(jī)。因此，此階段的企業(yè)管理模式應(yīng)當(dāng)采用分散型模式，母公司應(yīng)將部分財(cái)務(wù)管理權(quán)，比如一般性的投資權(quán)、普通財(cái)務(wù)人員的任免權(quán)、生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)等交由子公司來行使，如此還可以讓母公司的財(cái)務(wù)人員有做更重要事情的可能性。
但是如果只是簡單的分散型模式，可能導(dǎo)致母公司與子公司的聯(lián)系越來越少，最終導(dǎo)致分離或獨(dú)立。所以為了保持整體的統(tǒng)一，許多企業(yè)還是愿意在母公司中采取一種新的模式，那就是融合型的財(cái)務(wù)管理模式，由母公司制定指導(dǎo)原則，在具體操作上，由于地域或者組織形式的不同，需要子公司根據(jù)這些指導(dǎo)思想進(jìn)行規(guī)劃和管理。
四、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的實(shí)現(xiàn)途徑
在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的應(yīng)用中，需要有某些具體的共同的方法來實(shí)現(xiàn)，這種方法就是實(shí)現(xiàn)管理模式的具體途徑。
首先，是建立具有時(shí)代特點(diǎn)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。在充分討論之后，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理組織應(yīng)當(dāng)是以集權(quán)為主，分權(quán)為輔。把企業(yè)財(cái)務(wù)部門再細(xì)化為會(huì)計(jì)核算部門和財(cái)務(wù)管理等分部門，目的是把企業(yè)的會(huì)計(jì)核算功能和管理功能分開管，財(cái)務(wù)部門以資金為主，而會(huì)計(jì)核算部門負(fù)責(zé)計(jì)量和確認(rèn)會(huì)計(jì)工作。
其次，在機(jī)制上，要有一套符合企業(yè)特點(diǎn)的控制機(jī)制。由于現(xiàn)在存在明顯的事后控制弊端，因此統(tǒng)一的財(cái)務(wù)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)包含事前控制和事中控制，企業(yè)的管理主要是對(duì)人的管理，所以根據(jù)人性的特點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)建立激勵(lì)和約束機(jī)制，把控制貫穿于財(cái)務(wù)管理的初期到末期。除此之外，實(shí)現(xiàn)的途徑還包括以制度為支撐。制度的制定和執(zhí)行都需要有一定的規(guī)范程序，不能出現(xiàn)與實(shí)際情況不一致的條款，同時(shí)制度需要有相關(guān)的財(cái)務(wù)軟件相配套。
再次，企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)是獲得利潤，企業(yè)進(jìn)行管理和稅收籌劃也是為企業(yè)爭(zhēng)取利潤最大化，所以健全的資金管理制度是必不可少的。在籌資模式上應(yīng)當(dāng)研究分析資金來源的構(gòu)成，值得注意的是，子公司的資金最好是在內(nèi)部提供；與籌資相對(duì)應(yīng)的是投資，此時(shí)母公司應(yīng)當(dāng)給予子公司一定的投資權(quán)力，但是要控制好投資的比例。在最后的資金結(jié)算中，應(yīng)當(dāng)對(duì)資金進(jìn)行系統(tǒng)的分析，提高資金利用率，并在結(jié)算中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)。預(yù)算和結(jié)算都是財(cái)務(wù)部門的專門工作，預(yù)算和結(jié)算雖然平常，但是具有深刻的內(nèi)涵，預(yù)算也包括預(yù)算內(nèi)容和預(yù)算目標(biāo)。
五、總結(jié)
總而言之，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式有不同的類型，各種類型在不同的情況下使用。在選擇企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式時(shí)需要對(duì)企業(yè)的整體情況進(jìn)行認(rèn)真的分析和比較。其中最主要的是環(huán)境因素，因?yàn)榄h(huán)境復(fù)雜，如果不考慮環(huán)境因素就會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益帶來影響。環(huán)境因素主要包括外部財(cái)務(wù)環(huán)境和內(nèi)部財(cái)務(wù)環(huán)境。外部財(cái)務(wù)環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、金融環(huán)境和法律環(huán)境；內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)管理體制、企業(yè)經(jīng)營組織形式、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況、企業(yè)管理水平。為了求得在企業(yè)中的生存和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)資本增值最大化，企業(yè)財(cái)務(wù)部門需要慎重地制定財(cái)務(wù)規(guī)劃和做財(cái)務(wù)決策，而面臨不同的金融市場(chǎng)，財(cái)務(wù)的對(duì)策是有所不同的，因此對(duì)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)知識(shí)和其他方面的知識(shí)都要求比較高，需要具有全面型的財(cái)務(wù)管理人才，同時(shí)每種模式都有不同的優(yōu)缺點(diǎn)，在不同的發(fā)展階段進(jìn)行綜合考慮。由于決策的執(zhí)行需要有個(gè)時(shí)間段，財(cái)務(wù)管理模式雖然在相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)是穩(wěn)定的，但是在不同的發(fā)展環(huán)境下，企業(yè)可以根據(jù)需要選擇另外的模式。
