本文論述了中央企業(yè)在大數據時代背景下財務管理的創(chuàng)新措施好案例介紹。
企業(yè)財務管理人員之所以能夠運籌帷幄，是因為他們懂得如何運用數據，運用信息。正如財政部企業(yè)司司長劉玉廷常提到的，“數據里面有黃金”。近年來，由于不斷加強對信息數據的深度分析和利用，一方面，推動了財政管理的科學化、精細化，提高了財政資金支持企業(yè)的效率。另一方面，也為企業(yè)決策提供了依據，推動了企業(yè)發(fā)展方式的轉變，為深化國企改革奠定了堅實基礎。
日前，財政部企業(yè)司召開了2013年度中央企業(yè)財務決算布置培訓班，來自113家中央企業(yè)的財務人員參加了培訓。此次培訓中，財政部企業(yè)司力求將培訓打造為中央企業(yè)信息和財務管理交流的一個平臺，并邀請了4家中央企業(yè)財務負責人，他們立足本企業(yè)，就信息數據的深度分析和應用、財務管理創(chuàng)新等進行了專題報告，受到學員的熱烈歡迎。本期培訓班結束后，還舉辦了中央部門財務決算布置培訓班。
以數據分析問道國有企業(yè)改革與發(fā)展
對于財會人而言，數字就像一個魔方，看似尋常，實則變幻千萬。對于企業(yè)而言，每一次進行財務數據分析，就像一次未知的探測，或許只是發(fā)現某個損耗利益的小小漏洞，也可能會發(fā)現一座深藏不露的礦藏。
財政部作為全國國有企業(yè)及國有控股企業(yè)的財務主管部門，統(tǒng)計國有企業(yè)相關數據已有幾十年的歷史。這些數據已形成一個龐大的數據庫，這里收藏了我國國有企業(yè)的發(fā)展脈絡、幾多沉浮，也是我國國有企業(yè)對國民經濟發(fā)展做出貢獻的一個見證，更是當前國有企業(yè)改革、定位發(fā)展方向的一個指南針。
近日，在2013年度中央企業(yè)財務決算布置培訓班上，財政部企業(yè)司相關負責人就2012年國有企業(yè)財務會計決算數據和2013年前三季度企業(yè)經濟運行形勢的分析，再次說明了這一點。
數字只是從1到9不同的排列組合，但多種組合的對比分析，則會讓我們更真切地發(fā)現問題的實質，也讓我們看到國有企業(yè)的發(fā)展規(guī)律以及未來改革的方向。
決算數據勾勒全國國企布局
在財政部企業(yè)司對2012年度全國國有企業(yè)財務會計決算數據的分析中，讓人印象頗深的一組數據為1:2:7和7:2:1。這組數據主要說明的是什么呢？即在中央企業(yè)中，大中小型中央企業(yè)的戶數比例為1:2:7，而除營業(yè)總收入這一指標外，資產總額、所有者權益、利潤、稅收等指標的對比均為7:2:1。
這樣的分析非常重要，因為它不是簡單地通過營業(yè)總收入、利潤、稅收等指標來分析當前中央企業(yè)的運行效益，而是從國有資產管理者的角度去分析資產的收益率和資源配置的合理性等，是一種全局式的、具有戰(zhàn)略性的數據分析，是完成好我國國有企 業(yè)改革任務的重要基礎。
快報數據重在監(jiān)測國企發(fā)展現狀
今年，企業(yè)在經營中普遍感到壓力較大。從財政部企業(yè)司快報數據來看，國有企業(yè)在年初也遭遇了同樣的問題。但從第二季度開始逐漸企穩(wěn)回升，那么，在這中間拉動國有企業(yè)經營狀況轉好的主要力量是什么？通過財政部企業(yè)司對快報數據的分析，我們了解到，1-9月，全國國有企業(yè)利潤同比首次出現了兩位數的增長。但從中央企業(yè)和地方國有企業(yè)、不同行業(yè)之間效益的對比來看，差異仍非常大。
通過數據可知，中央企業(yè)是拉動國有企業(yè)利潤增長的主要貢獻者，1-9月利潤增幅為16.3%，遠超成本、收入的增幅，而地方國有企業(yè)實現利潤仍未走出負增長的區(qū)間，增收不增利的特征明顯。另外，從今年每個月對全國、中央、 地方國有企業(yè)利潤增幅的統(tǒng)計來看，中央企業(yè)的平均利潤增幅高于全國平均水平，更遠超地方。
同時，進一步分析可知，利潤排名前10的中央企業(yè)其利潤總額占據了全國國有企業(yè)實現利潤的半壁江山，占中央企業(yè)實現利潤的67%左右，是地方國有企業(yè)實現利潤的1.8倍，而僅前3家中央企業(yè)利潤總額就大于整個地方國有企業(yè)的利潤總額。
通過這組數據的分析可知，對數據的挖潛非常重要，數據表面的“風光”并不能說明問題，很多被整體數據所掩蓋的問題需要剝繭抽絲才能看到。
對于企業(yè)而言，也是如此。當前很多大型央企都建立了財務分析機制，但要達到通過財務數據分析為企業(yè)管理糾錯，甚至將其打造為企業(yè)價值創(chuàng)造的驅動器，更需要這樣多維度的、深入的分析。
會上，央企財務負責人們紛紛表示，這樣的數據分析方式對他們非常有啟發(fā)。
中央企業(yè)財務管理創(chuàng)新先鋒
【案例一】國投：“信息化財務”攻克大型集團合并報表難題
合并報表的編制一直是會計學術領域中不斷探討研究的課題。特別是執(zhí)行《新企業(yè)會計準則》以來，諸如非同一控制企業(yè)合并、交叉持股下復雜股權關系的長期股權投資抵銷、外幣報表折算等事項的會計處理，對財務人員素質和系統(tǒng)處理能力均提出了較高要求。
如何跳出財務基礎工作的繁雜，將財務管理職能由日常核算列報轉向經營管理及戰(zhàn)略決策支持，并提高財務的及時反映能力、決策支持與服務能力、發(fā)展保障能力、風險防控能力等，是國家開發(fā)投資公司（集團）面臨迅速發(fā)展一直思考和積極探索的問題。
以往，國投下屬企業(yè)數量規(guī)模較小，層級較少，使用電子郵箱、合并模板等手段收集個體報表和內部交易表，再通過EXCEL等工具進行抵銷合并就可以完成集團整體的財務報表。但隨著國投的不斷發(fā)展，尤其是2003年提出“二次創(chuàng)業(yè)”后，國投資產規(guī)模、利潤等均大幅增長，納入合并范圍企業(yè)也由42家增加到2012年的276家，這對財務報 表反映集團整體情況的廣度和深度提出了更高的要求。
由此，國投通過信息化的手段搭建起集團化財務合并系統(tǒng)，使集團全級次成員企業(yè)在統(tǒng)一的合并平臺下，“以統(tǒng)一的制度、統(tǒng)一的流程、統(tǒng)一的數據收集方式”實現了及時、準確的財務報表合并，保證了集團各層級企業(yè)財務信息的透明與公開，讓公司決策層在第一時間掌握了集團準確、詳實的財務狀況，從而科學調配資源。
當然，在建立集團化財務合并系統(tǒng)的過程中，國投遇到諸多問題，如如何實現多平臺、多系統(tǒng)之間的無縫連接，如何最大限度節(jié)約系統(tǒng)建設成本、避免無效投資以及如何使系統(tǒng)適應各行業(yè)報表編制需求等。
基于此，國投在系統(tǒng)建設中，通過采用java作為開發(fā)語言，以JRE作為運行環(huán)境，在海波龍合并軟件的基礎上開發(fā)了數據自動采集系統(tǒng)，實現了集團財務合并系統(tǒng)與各控股企業(yè)財務系統(tǒng)的無縫對接，較好地解決了集團化新的統(tǒng)一系統(tǒng)建設與各控股企業(yè)已有個體系統(tǒng)之間的協(xié)調問題。
通過這一系統(tǒng)的應用，國投集團內所有企業(yè)均實現了在同一個系統(tǒng)平臺上完成對賬、抵銷及合并的目標，各層級企業(yè)的基礎核算信息也得以透明化，這極大強化了國投對下屬控股企業(yè)的管控力度，而且，縮短了合并周期。
而對于經營決策而言，其財務數據的廣度和深度的掌握都得到極大擴展，為國投財務分析、預算編制、經營、監(jiān)督、決策等提供了更加詳實的數據基礎。
【案例二】港中旅：“精益化財務”贏在價值創(chuàng)造
中國港中旅集團公司自1928年創(chuàng)立，已走過85年歷史，是中央直接管理53家國有重要骨干企業(yè)，也是總部在香港的3家央企之一，更是我國規(guī)模最大、要素最全、鏈條最長的旅游企業(yè)集團?；蛟S，因為身處市場經濟更為發(fā)達的香港，港中旅的財務管理也更貼合企業(yè)與市場的發(fā)展，并強調要為財務管理創(chuàng)造價值的職能。
港中旅總會計師張逢春表示，財務管理是企業(yè)管理的核心，財務管理重在資源配置、價值創(chuàng)造和風險管理。正是基于這樣的認識，港中旅財務創(chuàng)新之一就是在創(chuàng)造價值、業(yè)財融合、資源配置和系統(tǒng)支持方面進行精益化的財務管理。
那么，究竟何為精益化的財務管理呢？以業(yè)財協(xié)同為例，港中旅之所以強調業(yè)務和財務工作的協(xié)同，就是要將資源配置和業(yè)務發(fā)展的效率提升到極致。“企業(yè)的資源是有限的，必須向高端、高附加值、高毛利的業(yè)務傾斜，向治理結構完善、組織結構健全、體制機制先進的企業(yè)傾斜，這樣將帶來事半功倍的效果，而如果將資源分配到高投入、高耗能、高污染、低產出的企業(yè)或項目，既不符合現代企業(yè)發(fā)展理念和趨勢，不符合國家產業(yè)政策，也難以獲得好的投資收益的。”張逢春介紹說。
在這樣的背景下，港中旅成立了金融板塊，下設財務公司、金融投資、商業(yè)銀行、保險經紀等業(yè)務，使其深度參與到企業(yè)主業(yè)的生產經營過程，并形成了互動創(chuàng)造價值的運行模式。如2012年成功實現物流貿易業(yè)務上市的同時，港中旅集團和鋼鐵業(yè)務多次發(fā)行企業(yè)債、中期票據、短期融資券、超短融，募集生產經營所需資金，有效降低了財務費用。據統(tǒng)計，近年來，在中央企業(yè)財務費用整體呈現30%以上增長速度的情況下，港中旅平均融資成本都控制在4%左右，資金成本優(yōu)勢明顯，資金效率較高。
同時，進行精益化財務管理的一個重要方面還在于創(chuàng)造價值。在張逢春看來，財務部門直接創(chuàng)造價值主要體現在資金的管理和運作上，這就要求財務人員要對稅率、匯率、利率等進行研究和運用，并對成本費用控制提出意見和建議。財務管理創(chuàng)造價值間接地體現為發(fā)揮好參謀和助手的作用，為企業(yè)發(fā)展建言獻策發(fā)揮決策支持作用?！霸谶@方面，財務管理創(chuàng)造價值的程度雖難以量化，但一個好的意見、建議為企業(yè)重大決策的科學性所做出的貢獻，體現在價值上將是更大的，甚至是決定性的。”張逢春表示。
當然，在現代財務管理中，精益化管理離不開系統(tǒng)的支持。目前，港中旅已經建成了科目、制度、報表統(tǒng)一，財務與業(yè)務鏈接，信息高度集成的信息系統(tǒng)，有效提升了企業(yè)財務和經濟核算的及時性和準確性，管理的精細化。以港中旅每年的決算報告為例，需要調整的事項很少，決算數據的調整基本上都在1%以內，有效實現了通過系統(tǒng)管理規(guī)避人為操縱帶來的風險。
【案例三】中鐵：“模板化財務”打破央企管理分散的局面
77925千米鐵路、13781千米公路、9000多座大橋，近萬項大型工程，中國中鐵股份有限公司走過的輝煌的60年，同時也是伴隨業(yè)務或項目的極度分散，中鐵財務管理積極探索的60年。
中國鐵路工程總公司財務部部長楊良介紹說，因為中鐵業(yè)務的特點，中鐵財務管理工作面臨諸多的難題，如每年3400個項目，涉及上萬核算主體，地域跨度大，造成財務管理中溝通協(xié)調難；中鐵的業(yè)務種類越來越多，當前業(yè)務中有40%左右的業(yè)務量為新業(yè)務，造成精細化管理的困難；中鐵很多項目都在人跡罕至的地方，造成集團財務管理集中管控的困難；另外，中鐵財務戰(zhàn)線共有1.6萬財會人，人員層次多，管理企業(yè)也頗為困難。
這樣點多面廣的業(yè)務模式，使得中鐵連完成一個會計核算時點的快速響應都有較大難度，而且，一項制度的落實往往也會有所折扣，中鐵管理層感到集團管理鏈條亟待扁平化。
要做到這一點，首要的就是財務管理的轉型和統(tǒng)一，而財務管理的轉型首先就是會計核算這一基礎工作。為此，中鐵用了1年左右的時間，對集團的會計政策進行重新梳理，編寫了由59章內容構成的、140萬字的《中國中鐵會計核算手冊》。這本手冊綜合考慮了中鐵內核算、決算、稅務等多方面的需要，并實現了準則、內控、信息化的有機 結合，將15個業(yè)態(tài)、33個業(yè)務流程處理程序標準化。
如果說，這次會計核算方面手冊的編寫是一次統(tǒng)一集團內財會政策的嘗試，那么在此之后，中鐵推出的財務信息化系統(tǒng)，則是中鐵為實現財務管理目標打造的一個統(tǒng)一集成平臺。這個平臺充分實現了橫向的業(yè)務融合和縱向的財務管控。
正是在統(tǒng)一政策和統(tǒng)一平臺的基礎上，中鐵有效實現了財務管理對決策的支持作用?，F在，中鐵財務部門的財務數據分析已經實現了業(yè)務分析、主題分析、對標分析、反思分析等多角度的分析，叢而使得財務管理真正成為企業(yè)經營發(fā)展的管控者、監(jiān)督者和推動者。
據了解，目前，中鐵歷時10個月編撰的、70萬字的《中國中鐵全面預算管理手冊》，正在總部及6家二級單位試點。這部結合了國際最新理論前沿、借鑒了多家央企先進經驗、聯合國際領先咨詢團隊打造的全面預算管理“寶典”，必將為中鐵開啟更高層次、全新的財務管理時代。
【案例四】中芯國際：開啟“融合式財務管理”新時代
“當前財務管理的兩大特點，一是科技因素無處不在，二是融合的趨勢日益明顯?！比涨埃行緡H集成電路制造有限公司執(zhí)行董事、執(zhí)行副總裁高永崗表示。
在高永崗看來，科技因素已經融入財務管理的每個環(huán)節(jié)，高科技特別是移動互聯網的應用，推動財務管理進入了一個新時代；同時，在高科技的推動下，企業(yè)財務管理的邊界已經擴展，內容也變得更為豐富，與外部融合的趨勢越來越明顯，而這種融合的趨勢不僅體現在人們所熟悉的財務與會計的融合，還體現在管理會計與傳統(tǒng)財務管理的融合，財務管理與業(yè)務經營的融合，財務管理、業(yè)務經營與金融工具的融合，產業(yè)資本與金融資本的融合等多個方面。
當前，對于大型集團企業(yè)而言，產融結合是一個發(fā)展的必然趨勢。傳統(tǒng)的產融結合，主要是指產業(yè)資本與金融資本在股權層面的結合，以參股、控股金融機構為典型代表。但在當前的互聯網時代，產融結合是多層次的，金融新業(yè)態(tài)、產業(yè)新業(yè)態(tài)的出現，也催生了多層次、多形式的產融結合。
高永崗表示，現代企業(yè)通過產融結合可以促進財務管理目標的實現，如利用資本市場促進資本結構的改善；利用產權交易市場盤活存量股權；利用資金市場進行各種形式的直接融資，降低融資成本；利用金融工具促進業(yè)務拓展。日趨完善的資本市場 為企業(yè)財務管理提供了更多、更廣闊的可利用平臺。產品經營與產業(yè)經營、資本運營結合日益密切，資金管理、資產管理與財富管理融合度加深，這都豐富了傳統(tǒng)財務管理的內容，為財務管理注入了新內容。
但同時，高永崗也指出，無論產融結合的形式如何變化，其內涵是不變的，即以實體產業(yè)為根本，借助金融資本，最終要實現的是實體產業(yè)的健康發(fā)展。
當然，在融合式財務管理時代，傳統(tǒng)財務管理需要賦予新內涵，企業(yè)財務戰(zhàn)略更重要，全面預算管理、營運資金管理、成本費用管理、財務信息化等需要與時俱進；同時，這對企業(yè)財務管理團隊的素質提出了更高的要求。財務人需以更為豐富的財務管理知識和財務管理經驗，更高的對企業(yè)經營和管理的統(tǒng)籌和駕馭能力、對重大事項的敏感度和判斷力以及更廣闊的視野，才能應對未來財務管理的這種變化。
另外，融合式財務管理時代，對財務管理精細化程度要求更高，對科技因素的應用更全面，同時對融合的深度和范圍有更高要求。除了財務管理內部專業(yè)之間的深度融合外，與其他管理領域的融合，與外部專業(yè)機構之間的互補、融合，將使得財務管理更具生命力，并為財會人提供更為廣闊的空間，以更好地實現其財務管理的職能。
