根據(jù)商務(wù)部、國家統(tǒng)計局聯(lián)合發(fā)布的《２００５年度中國對外直接投資統(tǒng)計公報》，２００５年我國對外直接投資凈額（以下簡稱流量）１２２．６億美元，同比增長１２３％，其中新增股本投資３８億美元，當(dāng)期利潤再投資３２億美元，其他投資５２．６億美元，對外直接投資存量為５７２億美元，我國對外直接投資分別相當(dāng)于全球?qū)ν庵苯油顿Y(流出)流量、存量的1.68%和0.59％。
在國人一浪高過一浪的“走出去”呼聲中，中國企業(yè)終于加快了開疆拓土的步伐。近年來，中國企業(yè)海外投資額增長較快，這是經(jīng)濟發(fā)展的大勢所趨。其一，經(jīng)濟全球化已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的潮流，而改革開放二十多年來我國經(jīng)濟快速的發(fā)展，在國際上的話語權(quán)分量更重，企業(yè)自身有了一定的積累，中國企業(yè)有能力、現(xiàn)實環(huán)境也要求其分享經(jīng)濟全球化所帶來的成果。其二，由于中國的市場經(jīng)濟地位始終不被某些西方發(fā)達國家所承認(rèn)，眾多國家將貿(mào)易糾紛矛頭對準(zhǔn)中國，打壓中國產(chǎn)品，以致中國成為世界上被反傾銷的頭號大國，產(chǎn)品出口受阻。其三，目前我國的外匯儲備已突破1萬億美元，外匯儲備過大，一方面外匯資源未能充分發(fā)揮效用，使用效率較低；另一方面加劇了人民幣升值壓力，風(fēng)險不斷累積。其四，我國人均資源貧乏，面對低產(chǎn)出、高能耗、部分行業(yè)生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩的嚴(yán)峻局面，必須放眼國際市場，整合全球資源。
然而，目前已經(jīng)“走出去”的中國企業(yè)基本上是慘淡經(jīng)營，有的已鎩羽而歸。經(jīng)驗乏善可陳，教訓(xùn)比比皆是。無論銷售額、利潤，還是現(xiàn)金流，海外公司對母公司的貢獻無幾，已成為名副其實的雞肋。因此必須采取果敢措施，整頓、重構(gòu)海外公司財務(wù)。
在討論海外公司的財務(wù)重整前，應(yīng)先對目前海外投資中存在的問題和海外公司面對的理財環(huán)境有所認(rèn)識。
海外企業(yè)經(jīng)營舉步維艱
中國企業(yè)“走出去”的特點是：主要體現(xiàn)國家主導(dǎo)意愿，大手筆的基本為國有企業(yè)；產(chǎn)品/服務(wù)檔次低，難以進入東道國主流市場；FDI的區(qū)域分布主要為開曼群島、香港、英屬維爾京群島等傳統(tǒng)避稅地，部分資金又回流國內(nèi)；投資方式以境外加工貿(mào)易、對外承包工程、輕工機械等勞動密集型為主，其次為制造業(yè)，服務(wù)業(yè)較少，科技、高端產(chǎn)業(yè)比重偏低；對發(fā)達國家投資的某些產(chǎn)業(yè)，體現(xiàn)為國際產(chǎn)業(yè)的逆向轉(zhuǎn)移，如TCL收購阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)。由這些特點所決定，中國企業(yè)的海外投資存在以下問題：
1.海外投資項目先天不足
（1）投資動機政治化，缺乏明確的海外發(fā)展戰(zhàn)略。在海外投資結(jié)構(gòu)中，國有企業(yè)占有絕對比重。為響應(yīng)國家“走出去”戰(zhàn)略號召，國有企業(yè)基本上不進行詳盡的考察、分析、論證，項目就草草上馬。非商業(yè)化動機的投資，一開始就注定了海外企業(yè)命運多舛。
（2）自有資金少，海外投資的資金來源主要是銀行貸款，債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重。資本實力是企業(yè)規(guī)避和防范風(fēng)險的核心因素，從某種程度上講，經(jīng)營的惡化、財務(wù)危機爆發(fā)的導(dǎo)火線就是資金支付能力不足。穩(wěn)健的財務(wù)策略是日后投資取得成功的必要條件。中國企業(yè)往往不顧自身實力，心比天高，從聯(lián)想的蛇吞象就可見一斑。在自有資金嚴(yán)重不足的情況下，支持其從事海外投資的絕大部分資金來源于進出口銀行、國家開發(fā)銀行的政策性貸款。
資金短缺導(dǎo)致投資項目建設(shè)期長，資本化時間延長，將本應(yīng)作為收益性支出的費用進行資本化，致使資產(chǎn)虛增，此外因拖延投產(chǎn)而喪失的機會成本高。
（3）海外投資理念落后，布局落點不當(dāng)：
• 相信與政界建立良好的關(guān)系，對市場研究少；重視享受初始投資的優(yōu)惠政策（如稅賦減免，用工政策）；比較看重基礎(chǔ)設(shè)施等硬件，但對市場準(zhǔn)入、勞工教育水平、產(chǎn)業(yè)聚焦和供應(yīng)鏈效率、政府官僚體制運作效率及廉潔度、知識產(chǎn)權(quán)保護、公平競爭等軟環(huán)境較少重視。
• 選擇投資區(qū)域時，重利輕弊。經(jīng)濟發(fā)達國家有著比較完善的法律與監(jiān)管框架，資本市場比較成熟，宏觀經(jīng)濟與社會政治相對穩(wěn)定，國家風(fēng)險系數(shù)比較低，但競爭激烈，違規(guī)代價巨大；發(fā)展中國家市場成長較快，但政治/經(jīng)濟動蕩，法規(guī)不健全，商業(yè)賄賂、社會秩序不穩(wěn)定常有發(fā)生，國家風(fēng)險系數(shù)比較高，缺乏安全感。
2.身患病癥，虛弱不堪
（1）盈利模式問題。母公司國內(nèi)賴以成功的核心競爭元素難以復(fù)制到海外，競爭手段單一，把低價作為慣用的競爭手段，產(chǎn)品進入不了當(dāng)?shù)刂髁魇袌?，海外公司只顧埋頭拉車，不會抬頭看路。
（2）產(chǎn)品問題：
• 銷售渠道少、產(chǎn)品無品牌。海外分銷渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的缺乏，以及推廣和廣告專業(yè)知識的欠缺，使公司的產(chǎn)品進入不了當(dāng)?shù)刂髁魇袌觥?
• 技術(shù)創(chuàng)新及研發(fā)能力差，產(chǎn)品多為大路貨。技術(shù)含量低、差異化程度低，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)意、想象力，不夠人性化。
（3）財務(wù)問題：
• 銷售乏力，開工率低，無法攤薄固定成本。
• 信用控制兩極分化，未能探索出符合當(dāng)?shù)靥厣男庞霉芾磙k法。多數(shù)海外企業(yè)過度放賬，應(yīng)收賬款居高不下，壞賬損失較多。
• 資產(chǎn)負(fù)債率偏高，流動性不足，潛伏著債務(wù)危機。
• 盈利面少，虧損面大；盈利企業(yè)的盈利額低；虧損企業(yè)的虧損額高。
• 部分公司從事高風(fēng)險的投機業(yè)務(wù)，損失慘重。
• 夸大經(jīng)營業(yè)績、小金庫、虛盈實虧等財務(wù)舞弊情況較為突出。
• 董事會形同虛設(shè)，內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴(yán)重，經(jīng)營者決定會計政策和會計估計，不同國家/地區(qū)的海外企業(yè)會計信息不可比，業(yè)績計量缺乏統(tǒng)一的參考尺度。
• 財務(wù)部門作繭自縛，忙于根據(jù)母公司的要求，在三張基本報表外，附加許多報表。如按照六要素填報至每一個明細(xì)科目，且反映明細(xì)科目的月初余額、本期增加、本期減少、月末余額。報表間勾稽關(guān)系正確，數(shù)據(jù)精確到人民幣分。至于季報、半年報的報表就更多，遑論年報。財務(wù)部門的主要工作就是月復(fù)一月地做報表，堆砌數(shù)據(jù)，然后在數(shù)據(jù)上進行眼花繚亂的組合，耗費了絕大部分時間和精力，無暇顧及經(jīng)營中的決策與控制。
• 由于外派財務(wù)負(fù)責(zé)人不懂當(dāng)?shù)卣Z言，海外企業(yè)多以中文、當(dāng)?shù)匚挠泝商踪~，平添了大量工作。中方人員按照中國的會計準(zhǔn)則和制度做中文賬，當(dāng)?shù)厝藛T按照當(dāng)?shù)氐臅嫓?zhǔn)則做當(dāng)?shù)卣Z言賬，年報審計系以當(dāng)?shù)卣Z言賬為基礎(chǔ)的，故兩套賬存有差異，日積月累，差異較大且無法知其原因。
（4）財務(wù)人才及隊伍問題。不同國家的會計政策、商業(yè)環(huán)境、稅收、法律環(huán)境完全不同，這對派出的財務(wù)負(fù)責(zé)人提出了非常高的要求。遺憾的是，派出的財務(wù)負(fù)責(zé)人在信息技術(shù)、專業(yè)知識、業(yè)務(wù)能力、敏感性、外語、溝通能力等專業(yè)方面距離要求相差甚遠，財務(wù)部班底幾乎由國內(nèi)人員派駐，當(dāng)?shù)厝藛T所占比重極小、工作崗位低。
（5）工會問題。在解聘、加班、請假、加薪、計酬方式、工作環(huán)境與條件等涉及工會會員重大利益方面，海外公司的工會組織代表勞方，與中方管理層進行談判。動輒停工，甚至讓企業(yè)陷于癱瘓，致使?fàn)I運效率低，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，用工成本節(jié)節(jié)攀升。
（6）溝通問題。由于語言及文化差異，海外企業(yè)行單影吊，與東道國的政府、供應(yīng)商、客戶/消費者、雇員、媒體、社區(qū)、行業(yè)組織等利益相關(guān)者難以順暢地溝通，本土員工缺乏歸屬感，流動比率高。
3.股權(quán)存在法律瑕疵
(1)海外企業(yè)股東存在名義出資人和實際出資人不一致的情況，根據(jù)中國商務(wù)部要求，名義出資人應(yīng)作出放棄權(quán)利的承諾，并在當(dāng)?shù)毓C。但個別企業(yè)未辦理該手續(xù)，留有重大隱患。
(2)由于海外企業(yè)的股份涉及轉(zhuǎn)讓，個別海外企業(yè)存在中國商務(wù)部批復(fù)的境內(nèi)出資人與國外登記注冊的出資人不一致的情況。
(3)海外投資成功與否固然與客觀條件、經(jīng)營管理水平有關(guān)，但不可否認(rèn)的是，走出國門后，見之于無形的國人陋習(xí)也潛移默化地影響著海外項目的成敗：
• 缺乏遠見與耐心，好急功近利，有輸不起心態(tài)。
• 崇尚事半功倍，好走捷徑。
• 講人治，經(jīng)常破壞制度，不按規(guī)則辦事。
• 個人利益導(dǎo)向，對公司長遠發(fā)展很少考慮。
海外公司的理財環(huán)境
與國內(nèi)公司不同，由于所處的政治、文化、技術(shù)、規(guī)模、地理位置和管理風(fēng)格迥異，海外公司理財環(huán)境呈現(xiàn)復(fù)雜性、多樣性和差異性三大特點。稍有不慎，公司就會麻煩纏身。筆者不討論無法企及的政治、技術(shù)等因素，僅列舉當(dāng)前海外公司所存在的共性問題：
1.政策的透明度、合理性與執(zhí)行力
經(jīng)營海外企業(yè)，不能以國人的思維、眼光對待東道國政策。不妨換位思考，以跨國投資者的眼光看中國政策，會覺得象霧里看花。國內(nèi)一些政府部門緊握審批、審核權(quán)，制定的政策較為粗放，透明度較低（內(nèi)部有掌握標(biāo)準(zhǔn)），政策制定從嚴(yán)、從高（讓企業(yè)難以企及），但執(zhí)行從寬，因企業(yè)而異，令企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險很大。內(nèi)資企業(yè)習(xí)慣成自然，應(yīng)付起來游刃有余，但初來乍到的外資企業(yè)就難以適應(yīng)。東道國也會不同程度地存在類似問題。
2.跨國界的監(jiān)管
中國人壽因國家審計署披露財務(wù)舞弊而在美國被起訴，道出了跨國界的監(jiān)管難題。中國人壽在大陸經(jīng)營，在香港上市，有美國人買了中國人壽股票，若財務(wù)造假屬實，究竟由哪一方監(jiān)管？按何地的法律來制裁？這是個非常復(fù)雜的問題。
3.會計環(huán)境差異
會計準(zhǔn)則所面臨的會計環(huán)境差異非常大，政治制度、經(jīng)濟體制、商法、外匯管制、稅法、民俗習(xí)慣等都會影響會計準(zhǔn)則的制定和修改，所以加大了財務(wù)管理的難度。
諸如國內(nèi)學(xué)術(shù)界提出的統(tǒng)一母子公司的會計政策，對海外公司而言，既無必要，又難以執(zhí)行。首先東道國是否認(rèn)可執(zhí)行IAS，而中國的會計準(zhǔn)則僅為與IAS趨同，并非一致；其次會計政策的制定并非財務(wù)部門閉門造車，還需要考慮海外企業(yè)的實際狀況、會計環(huán)境等諸多因素。
4.文化差異
霍夫斯泰德對IBM投資的64個國家的8萬名員工進行了問卷調(diào)查，將文化差異歸結(jié)為四個維度：權(quán)力差距；個人主義/集體主義；不確定性規(guī)避；男性化/女性化，指的是在多大程度上，人們更強調(diào)確定性和物資主義（男性化），以及在多大程度上，人們更強調(diào)對人的關(guān)懷和生活質(zhì)量（女性化）。
值得注意的是,世界文化日益趨同，差異越來越為人們所理解并逐漸縮小。
5.工會組織的影響力
國內(nèi)工會與海外工會的定位、影響與作用完全不一樣。一般而言，國外的工會組織是勞方自愿成立的，工會會費與工會會員的薪酬高低有著直接的聯(lián)系。所以在提供每年一定比例的加薪/福利、每周工作時數(shù)的限制、社會福利費用、假期、計酬方式、工作環(huán)境與條件等涉及雇員利益的很多方面，工會都可以帶薪出面與資方談判，一旦談判破裂，就可以罷工、起訴企業(yè)。
6.其他
(1)對利潤的限制政策:
• 一些國家要求將稅前利潤的一定百分比作為獎金發(fā)放給員工。
• 利潤畸高，容易被競爭對手以違反市場競爭規(guī)則、用不正當(dāng)手段獲取暴利而起訴。
• 對匯回利潤設(shè)限。
(2)匯率風(fēng)險，包括折算風(fēng)險、交易風(fēng)險和經(jīng)濟風(fēng)險。
（3）時差及地域差，降低了溝通效率，提高了溝通成本，給日常工作帶來很多不便。
重構(gòu)海外公司財務(wù)
在對海外投資中存在的問題和海外公司理財環(huán)境進行分析的基礎(chǔ)上，我們認(rèn)為重構(gòu)海外公司財務(wù)應(yīng)按照以下指導(dǎo)思想進行：
• 化繁為簡，簡單即是美。
• 風(fēng)箏高飛，細(xì)線在手，既要保持適度的控制力，更要提供強大的支持力，在保證統(tǒng)一性的前提下，又要保證海外公司具體業(yè)務(wù)操作的便捷性。
• 借鑒跨國公司在華投資的成功戰(zhàn)略。
• 汲取海外投資的教訓(xùn)，避免重復(fù)犯同樣錯誤。
• 拋棄思維定式，勇于否定自我。
具體來說，重構(gòu)海外公司財務(wù)應(yīng)從以下幾個方面著手：
1.因時而異，確定分階段財務(wù)戰(zhàn)略
在不同的發(fā)展階段，財務(wù)戰(zhàn)略并不相同。財務(wù)部門應(yīng)平衡發(fā)展目標(biāo)與財務(wù)資源，專注于資源的獲取能力、評估企業(yè)現(xiàn)有能力和應(yīng)該具備的能力、平衡財務(wù)杠桿以及資源的配置能力，不可急于求成，違背發(fā)展規(guī)律。
創(chuàng)業(yè)維艱，在創(chuàng)業(yè)階段必須警惕以下現(xiàn)象：
(1)海外公司剛剛進入營運期，母公司就要收回投資額中超出資本金部分。由于此時海外公司尚無造血能力，就被抽血，必然陷入困境。
(2)創(chuàng)設(shè)階段沒有建立一套基礎(chǔ)管理體制，一方面集權(quán)、分權(quán)不清，海外公司一開始就不守家訓(xùn)，為日后埋下后患；另一方面基礎(chǔ)不牢，起點較低，日后重建工作艱巨。
(3)母公司過分注重短期財務(wù)成果，缺乏中長期的整體發(fā)展戰(zhàn)略，往往鞭打快牛。
(4)眼大喉嚨小，還未站穩(wěn)腳跟，就急于擴充產(chǎn)能，投入大額廣告營銷費用。
3.行成于思，煉造盈利模式
雖然行業(yè)有平均利潤率，但如果從價值鏈進行分析，不難發(fā)現(xiàn)盈利高的行業(yè)，仍然有虧損企業(yè)。戴爾、太陽城馬戲團、高盛公司之所以成功，就在于善于挖掘價值鏈中高端部分，創(chuàng)建了獨特的盈利模式。沒有賺錢的行業(yè)，只有賺錢的模式。海外公司必須通過對所在行業(yè)的深度分析，知己知彼，度身定制盈利模式：
• 經(jīng)營的外部環(huán)境：東道國的產(chǎn)業(yè)政策走向，行業(yè)發(fā)展趨勢，影響產(chǎn)品銷售、成本結(jié)構(gòu)的主要因素等。
• 行業(yè)的集中度：有哪些主要競爭對手，它們在規(guī)模、能力、競爭優(yōu)勢、產(chǎn)品和所提供的服務(wù)以及知識產(chǎn)權(quán)方面都有哪些特點。
• 競爭行為：是激烈競爭還是相互合作？競爭對手是誰？在哪些方面與海外公司有比較競爭優(yōu)勢。
• 業(yè)績：行業(yè)和業(yè)內(nèi)主要廠商的財務(wù)狀況怎樣？在盈利還是虧損？行業(yè)利潤是怎樣分配和轉(zhuǎn)移的？
4.角色轉(zhuǎn)型，母公司實施財務(wù)變革
對海外企業(yè)的財務(wù)管理，除一般性的戰(zhàn)略計劃、預(yù)算編制、授權(quán)經(jīng)營、預(yù)算差異分析與報告、業(yè)績衡量和管理報酬、利潤分配等基本職能外，還需結(jié)合海外企業(yè)特點，有所取舍。
(1)使用統(tǒng)一的財務(wù)軟件和統(tǒng)一的會計科目，精簡財務(wù)報告的格式與內(nèi)容，制定重點突出、結(jié)構(gòu)清晰、分層次的標(biāo)準(zhǔn)化報告體系。BP公司花費了大量的人力、財力，推行標(biāo)準(zhǔn)化，減少了財務(wù)工作的復(fù)雜性，使之保持單線管理，也一定程度上體現(xiàn)了透明度。與此同時，采用當(dāng)?shù)卣Z言記賬，只設(shè)一套賬，摒棄中文賬。
(2)母公司資金部門負(fù)責(zé)全球范圍內(nèi)的資金管理工作。它的主要職責(zé)包括制定融資政策、選擇及管理銀行合作伙伴，通過利率管理、頭寸管理、外匯管理進行全球范圍內(nèi)的資金調(diào)撥。
由于國內(nèi)實行外匯管制，不能自由兌換，且政府對外債實行逐筆登記制度，所以海外公司的資金和外匯集中管理策略不能得到有效地實施，但可以走曲線救國的道路。香港是國際金融中心，沒有外匯管制，賦稅較輕，具有地緣上的優(yōu)勢，母公司不妨將司庫中心設(shè)在香港，負(fù)責(zé)所有海外企業(yè)的現(xiàn)金管理。
(3)海外子公司雖然融資渠道多、利率較低（一般在LIBOR的基礎(chǔ)上上?。鄳?yīng)的銀行中間費用和要求的抵押比例都比較高，在國內(nèi)各大銀行普遍上市且海外有分支機構(gòu)的情況下，母公司可以在國內(nèi)統(tǒng)一向總行申請授信，在國外發(fā)放貸款給海外公司，以達到節(jié)約成本的目的。
(4)常規(guī)交易集約化。日常的交易、收付款、管理應(yīng)收應(yīng)付賬款之類的常規(guī)、簡單而具體的業(yè)務(wù)，不一定必須在其所發(fā)生的國家進行?？梢苑旁谛畔l(fā)達、用工成本低、專業(yè)化程度高的國家，以集中處理所有海外企業(yè)的類似業(yè)務(wù)。
(5)研究匯率變化，鎖定外匯匯率變動風(fēng)險。
(6)策劃關(guān)聯(lián)交易，制定轉(zhuǎn)移支付價格，確保母公司整體收益最大化。
(7)建立研發(fā)中心，研究與開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)，母公司掌控新技術(shù)、專利的許可使用。近年來，跨國公司被指在華進行利潤轉(zhuǎn)移。但涉及新技術(shù)、專利，因無公允價，國人可能指責(zé)無據(jù)，德國大眾收取上海大眾汽車一款車型的授權(quán)使用費就高達上億元人民幣。
(8)搭建暢通的信息溝通平臺，解決因地域及時間的差異給管理帶來的問題。在這方面可以做以下工作:
• 設(shè)立海外公司財務(wù)部門的公用郵箱（包括基本郵箱和備用郵箱）和個人郵箱，公用郵箱對部門大部分人員開放，必須傳真的重要資料經(jīng)掃描后通過郵件形式發(fā)送，減少傳真容易發(fā)生的卡紙、墨跡不清晰、費時和易泄密等問題。
• 利用MSN、QQ、OA平臺進行網(wǎng)上溝通和交流，電話交流成為輔助手段。
• 海外企業(yè)必須每天登陸OA，查詢母公司發(fā)布的信息。
（9）母公司的角色轉(zhuǎn)型，要求母公司的財務(wù)部門適時調(diào)整財務(wù)崗位，提高對海外公司管控的能力。默克多的海外傳媒集團財務(wù)崗位設(shè)置就值得國內(nèi)借鑒：
• 管理會計師：提交內(nèi)部預(yù)算、經(jīng)營管理報告。
• 項目經(jīng)理：對新項目、業(yè)務(wù)進行分析論證。
• 司庫經(jīng)理：負(fù)責(zé)現(xiàn)金管理。
• 注冊會計師：按照會計準(zhǔn)則、監(jiān)管部門要求提供會計報表。
• 系統(tǒng)會計師：對ERP、OA等管理提供支持。
• 稅務(wù)經(jīng)理：納稅籌劃，進行國際轉(zhuǎn)移定價等納稅規(guī)劃。
5.海外公司需突出核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)造盈利模式，增強風(fēng)險防范能力
（1）專注于核心能力的培育，加大外包業(yè)務(wù)比重。一改國內(nèi)企業(yè)大而全、一切靠自力更生的習(xí)慣，對IT、記賬、稅務(wù)代理、人事代理、后勤服務(wù)均可以考慮外包。調(diào)整財務(wù)部門內(nèi)部作業(yè)時間比重，降低會計、融資及監(jiān)督業(yè)務(wù)所占時間比重，將財務(wù)部門的主要精力集中于決策支持和控制方面。
（2）學(xué)會借力，與強者聯(lián)盟?？梢栽诠蓹?quán)、營銷渠道、供應(yīng)鏈、技術(shù)與特許權(quán)等方面與東道國企業(yè)合作，減少失敗機率。美國柯達、德國漢高公司進軍中國市場，在開始階段，都是通過合資、合作等方式試水，一旦時機成熟，就通過增持股權(quán)、擴大投資、鋪設(shè)營銷網(wǎng)絡(luò)、建立獨立的供應(yīng)鏈等方式，取得市場統(tǒng)治權(quán)。
（3）推行管理信息化，提高資源的共享與整合能力。現(xiàn)在海外企業(yè)基本上使用了財務(wù)軟件，然而部分企業(yè)物流、預(yù)算、銷售、生產(chǎn)、質(zhì)量、成本、人力資源、顧客關(guān)系管理等完整的管理信息系統(tǒng)尚未構(gòu)建，導(dǎo)致數(shù)據(jù)時斷時續(xù)，效率較低，無法整合資源。
（4）深度挖掘信息，提高財務(wù)分析的價值。根據(jù)分析的目的不同，內(nèi)部財務(wù)分析報告的種類比較多：基于戰(zhàn)略管理與分析的；基于不同產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）經(jīng)營狀況、獲利能力的；基于不同SBU（戰(zhàn)略經(jīng)營單位）或地區(qū)經(jīng)營狀況和財務(wù)指標(biāo)的；基于作業(yè)與經(jīng)營環(huán)節(jié)分析的（采購、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)、研發(fā)）；基于業(yè)績考評的；基于資本投資決策分析和控制分析的；基于風(fēng)險識別與控制的（如信用風(fēng)險控制報告）；基于公司與同行業(yè)（或標(biāo)竿公司）競爭地位分析的；基于供應(yīng)商和顧客價值分析的；基于組織和不同類型責(zé)任中心的（投資中心、利潤中心、成本費用中心）；基于現(xiàn)金流量控制與平衡分析的。
6.減少非增值活動支出，增加提高企業(yè)未來競爭力的增值活動投入
由于經(jīng)營狀況欠佳，許多海外企業(yè)節(jié)衣縮食，視降低成本為公司生存的法寶，犧牲了企業(yè)的未來價值。對質(zhì)量、研發(fā)、促銷幾無投入，甚至連產(chǎn)品的包裝材料都不愿改進，產(chǎn)品衣不蔽體，導(dǎo)致顧客經(jīng)常投訴。
全部企業(yè)支出可以分為三類，如圖2。
戰(zhàn)略性活動 必要性活動 非必要性活動
范疇 多半是長期性的投資，有利于企業(yè)在相對較長的時期內(nèi)增加財富，創(chuàng)造價值，新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)的投入就多半屬于這一類 主要包括顧客方面（如吸引新顧客和服務(wù)現(xiàn)有顧客）、經(jīng)營活動（如人力資源、采購、財務(wù)等）、對外管理支出（如履行政府義務(wù)等） 通常都集中在運營程序或內(nèi)部管理等方面，而且往往是由于重復(fù)投入或重復(fù)勞動造成的
發(fā)達國家水平 5%－10％ 55%－60% 30%－35%
最佳水平 25%－30% 60%－65% 10%－15％
圖2
7.提高風(fēng)險管理水平，確保公司的行為符合法律規(guī)定
風(fēng)險分為四類：監(jiān)管風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，又可分為三個層次：首先是規(guī)劃風(fēng)險，此類風(fēng)險會影響公司的長期目標(biāo)，由高級主管監(jiān)控；其次是運營風(fēng)險，此類風(fēng)險會導(dǎo)致經(jīng)營中斷的嚴(yán)重后果；最后在風(fēng)險金字塔底部的是流程風(fēng)險，此類風(fēng)險來源于員工的日常工作。風(fēng)險管理存在于每個細(xì)節(jié)，依靠所有人的努力。跨國公司通常的做法是設(shè)立法務(wù)部，有的設(shè)立風(fēng)險管理部，由熟悉企業(yè)運作管理的資深法律人士組成。
法務(wù)部的職能包括：保證公司的全球化經(jīng)營活動不僅符合東道國法律法規(guī)，而且遵守相關(guān)國際和海外法律法規(guī)；為公司管理層的投資決策和對所投資企業(yè)的治理提供法律意見及必要的協(xié)助；制定和監(jiān)督公司授權(quán)制度，以明晰權(quán)責(zé)關(guān)系；參與項目和合同的前置審查和事后跟蹤，以防范和降低經(jīng)營風(fēng)險；參與制定公司經(jīng)營活動相關(guān)文件管理制度，保護公司商業(yè)機密，確保公司核心競爭力；提供培訓(xùn)和法律工具。
8.建立符合東道國特色并融入國際化的道德規(guī)范
《薩——奧法案》生效后，對上市公司的內(nèi)部調(diào)查活動更頻繁了。調(diào)查活動主要與安全、財務(wù)欺詐、招聘、歧視、員工監(jiān)守自盜等問題有關(guān)，給海外公司敲響了警鐘。海外公司應(yīng)在《員工手冊》中列舉了可能遇到的誠信、操守、公司價值觀的例子，國內(nèi)司空見慣的商業(yè)賄賂、不合理的招待/送禮、財務(wù)舞弊/欺詐、種族/性別歧視、不尊重當(dāng)?shù)亓?xí)俗均視作不能逾越的禁區(qū)。
9.實施本土化戰(zhàn)略
由于東道國政府招商引資所提供的優(yōu)惠政策皆有所圖，海外公司只顧自己的利益，是不能立腳的。海外公司必須對所在國的社會經(jīng)濟發(fā)展有所貢獻，以贏得所在國政府和公眾的好感與支持，提高企業(yè)的形象和競爭地位，達到雙贏、多贏的目的。
本土化戰(zhàn)略一般包括銷售本土化，即在所在國銷售產(chǎn)品；采購本土化，即在生產(chǎn)中提高使用當(dāng)?shù)卦牧?、各部件的比重；資本本土化，即在當(dāng)?shù)鼗I資，利潤投資于當(dāng)?shù)?；員工本土化，即招募當(dāng)?shù)厝藛T，進而把部分人培養(yǎng)成為中高層管理人員；研究開發(fā)本土化，即在所在國設(shè)立研究開發(fā)機構(gòu)，設(shè)計當(dāng)?shù)厥袌鏊璧漠a(chǎn)品。日產(chǎn)公司設(shè)在西班牙的伊比利亞汽車公司，生產(chǎn)、銷售和財務(wù)等部門的主管人員都是當(dāng)?shù)芈毠ぃ摴驹诋?dāng)?shù)夭少徚悴考谋壤哌_80％，日本公司還將自己所擁有的股份主動由90％降至67％。
在“四化”中，員工的本土化尤為重要。據(jù)日本學(xué)者安室憲一的調(diào)查，日本海外企業(yè)經(jīng)營狀況惡化的一個重要原因是海外派遣人員過多，工資成本過高。而據(jù)中國學(xué)者調(diào)查，跨國公司派遣一個管理人員到中國，年費用高達30—50萬美元，而聘請一個同級別的當(dāng)?shù)厝?，費用只有前者的十分之一。筆者觀察，如果比較海外公司的盈利狀況和東道國經(jīng)濟發(fā)展水平，國內(nèi)母公司派往海外公司的中高層薪水可達到甚至超過東道國同行業(yè)平均水平，絕非如外界揣測之低。
本地人才對當(dāng)?shù)匚幕?、民俗?xí)性、東道國及地方政府的稅務(wù)、審計、銀行、法律等方面較為熟悉，海外公司應(yīng)提供同等的機會。
至于操作工人、從事一般性事務(wù)的管理人員，沒有必要向中國駐外使館、東道國移民局申請多多益善的指標(biāo)，完全可以在當(dāng)?shù)卣衅浮?br />
提高員工的敬業(yè)度，一直被我國企業(yè)所忽視。海外企業(yè)應(yīng)在工作挑戰(zhàn)性、職業(yè)發(fā)展機會、薪酬福利、培訓(xùn)、資源支持、工作認(rèn)可等方面，給予本土員工更多的平等地位及人文關(guān)懷。
實現(xiàn)員工的本土化，有助于建立穩(wěn)定的勞工關(guān)系，減少員工流失率，總體上降低用工成本，穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量。
10.發(fā)揮對東道國政策制定的影響力
隨著經(jīng)濟的全球化，不同國家的法律逐漸相互吸收、相互滲透，從而趨同或一致。海外公司必須學(xué)會結(jié)納、融入東道國的利益集團，通過利益集團向東道國立法動議、批準(zhǔn)機構(gòu)進行公關(guān)、游說，申張自己的權(quán)益，以此影響東道國政策制定的走向。
這里我們還想著重討論一下深度挖掘信息、提高財務(wù)分析價值的問題。就制造/服務(wù)企業(yè)來講，應(yīng)主要側(cè)重于對現(xiàn)金、銷售收入、顧客、產(chǎn)品、質(zhì)量、營運效率、成本費用、競爭對手的分析。限于篇幅，以下僅就銷售收入、產(chǎn)品、顧客、營運效率四個重要的方面進行細(xì)致分析。
1.銷售收入
在企業(yè)年終海外經(jīng)濟工作盤點會上，有三個似有規(guī)律的現(xiàn)象：
(1)銷售收入與預(yù)算出現(xiàn)較大差異的單位，經(jīng)濟考核的目標(biāo)值與考核值必然相差懸殊，否則可能存在財務(wù)舞弊行為。
(2)當(dāng)實際銷售額高于預(yù)算值時，海外高管匯報時神采飛揚，將銷售增長功勞歸為已有；但當(dāng)?shù)陀陬A(yù)算值時，大嘆苦經(jīng)，將罪過歸結(jié)為市場萎靡。
(3)銷售收入的預(yù)測建立在往年歷史數(shù)據(jù)之上，而沒有依據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)品定位、市場分析、行業(yè)比較及競爭策略，所以幾乎絕大多數(shù)海外企業(yè)的銷售預(yù)算脫離實際。
年復(fù)一年的預(yù)算中，也許沒有比銷售收入的準(zhǔn)確預(yù)測更難的了。大多數(shù)海外公司銷售額偏低，銷售增長緩慢，的確令人沮喪。但是我們是否應(yīng)該反思：銷售預(yù)算的依據(jù)是什么？市場是真的萎縮了嗎？有無待開發(fā)的領(lǐng)域？客戶流失的原因是什么？新產(chǎn)品的研發(fā)是否適應(yīng)市場的需要和節(jié)奏？按照市場區(qū)域、業(yè)務(wù)單位或產(chǎn)品線分類能否解釋銷售的原因？一句話，盡管海外市場千差萬別，海外公司必須能明明白白地解釋銷售收入增長、減少的原因，而不能簡單地以“市場原因“一個理由加以搪塞。
通過銷售收入增減因素的分析，為產(chǎn)品銷售策略的制定及收入評價提供客觀依據(jù)，據(jù)此可以發(fā)現(xiàn)差距與潛力。如圖3所示。
2.聚焦核心產(chǎn)品，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
(1)產(chǎn)品利潤貢獻分析。運用波士頓矩形圖，對產(chǎn)品的毛利率、毛利額進行分析，以確定不同產(chǎn)品的發(fā)展策略。
(2)定價及銷量趨勢分析。產(chǎn)品價格走勢圖反映了公司的議價能力及產(chǎn)品價格為市場的接受度，銷量走勢圖反映了產(chǎn)品的成長性，據(jù)此可以制定不同產(chǎn)品的銷售策略。兩者之間的組合較多，以下僅列舉重點關(guān)注的幾類趨勢：銷量、價格均為上升通道；價升量升，價跌量跌；價升量跌，價降量升；價格回落，銷量急速減少。
3.客戶分析
(1)根據(jù)地區(qū)、客戶、產(chǎn)品、銷售員對銷售情況進行分析，實現(xiàn)三維的綜合分析。
(2)對同一客戶不同產(chǎn)品、不同客戶同一產(chǎn)品的銷量、銷售額、利潤貢獻等方面進行分析，對外便于售后服務(wù)及定期訪問。
(3)客戶信用管理，確定授信額度及時限。
(4)對品種、內(nèi)外銷、地區(qū)銷售情況的歷史及現(xiàn)狀的分析。
(5)提供銷售毛利表、產(chǎn)品增長分析表、產(chǎn)品流向分析表等各類管理報表。
(6)分析客戶的銷售趨勢和購買習(xí)慣。
4.營運效率
營運效率主要體現(xiàn)在存貨和應(yīng)收賬款兩個指標(biāo)上，國際上通用周轉(zhuǎn)天數(shù)，而非國內(nèi)的周轉(zhuǎn)率（周轉(zhuǎn)率的分母簡單加權(quán)平均，很不科學(xué)），計算的方式也不一樣。
(1)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)。原美國強生（中國）投資有限公司財務(wù)總監(jiān)錢順江先生介紹了應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)的計算方法，非常富有新意，較國內(nèi)常用的計算方法更為符合實際，為便于說明該指標(biāo)的計算，舉例如下：
某公司2004年3月31日的應(yīng)收賬款余額為8601萬元，其中1月份銷售額為3652萬元（不含稅，下同），2月份銷售額為2585萬元，3月份銷售額為2546萬元，增值稅稅率為17％，則如表1。
表1
不含稅銷售收入 增值稅稅率 含稅銷售收入 日歷天數(shù)
2004年3月 3652 17% 4273 31天
2004年2月 2585 17% 3024 29天 并非28天
2004年1月 2546 17% 2979 31天
應(yīng)收賬款余額 - 含稅銷售收入 ＝
＝8601 - 4273 ＝ 4328 > 3024 31天
＝4328 - 3024 ＝ 1304 < 2979 29天
＝1304 ÷ 2979×31 ＝ 13.6 13.6天
2004年3月31日應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)為： 73.6天
（2）存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)。由于各時點的存貨連接起來并非呈平穩(wěn)曲線，故國內(nèi)習(xí)慣使用的以期初與期末存貨的加權(quán)平均計算存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，并不一定有道理。我們可以借鑒日本的計算方法，先分解：
原材料回轉(zhuǎn)周期（月數(shù)）=原材料年末存貨額÷（年材料費÷12）
在制品回轉(zhuǎn)周期（月數(shù)）＝在制品年末存貨額÷【（年材料費+年總生產(chǎn)費用）÷24】
產(chǎn)成品回轉(zhuǎn)周期（月數(shù)）＝產(chǎn)成品年末存貨額÷(年銷售成本÷12)
根據(jù)上述計算公式，可以變通計算三類某月份存貨的回轉(zhuǎn)天數(shù)，三類存貨的回轉(zhuǎn)天數(shù)相加，即為存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)。
（3）庫存保障倍數(shù)。筆者根據(jù)多年的研究，試圖揭示庫存的呆滯程度，覺得庫存保障倍數(shù)是個非常好的指標(biāo)，庫存保障倍數(shù)＝月均銷量÷月底庫存量，它反映了庫存的安全程度。庫存保障倍數(shù)越高，說明庫存的流動性越強，積壓的可能性越小。
政策建議
政府要轉(zhuǎn)變思路，轉(zhuǎn)變職能，審批不是工作的全部，更要為海外公司提供公共服務(wù),制定一些有利于海外公司發(fā)展的政策，以提高海外投資項目的成功率。
1.稅收方面
(1)實行稅收饒讓辦法，無論是否締結(jié)雙邊、多邊友好協(xié)議，對境外投資的所得收益一律抵、免按國內(nèi)稅法計算應(yīng)補繳的各類稅金，如境內(nèi)投資方獲得的境外股權(quán)轉(zhuǎn)讓收益、分?jǐn)偨o境外的各類費用等（如管理費、專利/專有技術(shù)使用費、品牌使用費）。
(2)考慮到境外工作人員的家庭必需支出及個人社會統(tǒng)籌金的繳納，對在境外工作日超過183天/年的人員，由派出單位和境外企業(yè)兩頭發(fā)薪，不合并繳納個人所得稅，僅就國內(nèi)發(fā)放薪水計繳個人所得稅。
(3)取消因全資和非全資投資導(dǎo)致計算方法不一致的規(guī)定，根據(jù)持有的目的和期限長短，區(qū)別對待。對創(chuàng)設(shè)、并購、境外債務(wù)人抵償債務(wù)等以長期擁有為目的而取得的投資性質(zhì)的股權(quán)，其分回的紅利、股息等收益，按現(xiàn)有方法處理；對不以長期擁有為目的、期限在一年以上的股票、債券、期貨、期權(quán)等帶有投機性目的的投資，其獲得的收益/虧損按抵扣率計繳所得稅。
(4)取消分國不分項抵扣法，對投資性收益統(tǒng)一采取定率抵扣法，抵扣率提高至現(xiàn)行稅率（33%），也可按產(chǎn)業(yè)政策分檔。在實際工作中，由于東道國/地區(qū)的政治、經(jīng)濟、文化、法律等環(huán)境與我國不同，導(dǎo)致在抵扣項目的定義、內(nèi)容上不盡相同，而且會計政策、稅收政策迥異，投資主體涉稅人員沒有能力區(qū)分差異，建議簡化抵扣方法。
(5)對投資性收益實行先行收回投資法。對境外企業(yè)實際分回的投資性收益，首先沖減投資成本，視為投資成本的收回；待投資成本全部收回后，按照抵扣定率計繳所得稅。
(6)由于東道國法律法規(guī)對我國國有企業(yè)設(shè)立獨資企業(yè)的限制，出現(xiàn)了名義出資人和實際出資人不一致的情況，名義出資人的投資全部由實際出資人支付，由此會引起投資收益歸屬及所得稅征管問題。建議遵循實質(zhì)重于形式原則，名義出資人所享有的收益/虧損由實際出資人享有/承擔(dān)，來自于境外所得計征的所得稅由實際出資人承擔(dān)。
(7)對境外投資取得的投資性項目、投機性項目的盈虧，應(yīng)允許項目內(nèi)相互彌補，但投資性與投機性項目之間不能相互彌補。
2.金融方面
(1)延長國內(nèi)金融機構(gòu)對境外投資中長期貸款的貸款期限，期限為5—10年不等，對國家鼓勵性投資項目可適當(dāng)放長貸款期限。
(2)實行普惠、特惠相結(jié)合的貼息政策。對一般性項目實行普惠制，貼息年限暫定為5年；對符合國家鼓勵的項目，實行特惠制，貼息年限暫定為8-10年；對國家限制投資及投機性項目，一律不享受普惠和特惠政策。
(3)降低境內(nèi)企業(yè)為境外提供擔(dān)保、委托貸款的門檻。
(4)鼓勵境內(nèi)投資方通過境內(nèi)金融機構(gòu)發(fā)放對境外企業(yè)的委托貸款。
3.外匯管理方面
(1)除資本性項目外，凡經(jīng)常性和非經(jīng)常性項目，允許投資方與境外子公司相互調(diào)劑資金，實行備案制。
(2)對境外投資較多的企業(yè)，允許設(shè)立區(qū)域性離岸財務(wù)中心。
(3)簡化境內(nèi)企業(yè)為境外提供擔(dān)保、委托貸款的審批手續(xù)，縮短審批時間。
(4)允許境內(nèi)投資方與不同的境外子公司之間實行雙邊、多邊的凈額/差額結(jié)算，降低外匯交易成本，減少外匯資金浮游量。
外面的世界很精彩，外面的世界也很無奈。相比國際巨頭，我們還在蹣跚學(xué)步，但國內(nèi)企業(yè)不必妄自菲薄，只要我們虛心學(xué)習(xí)，積累經(jīng)驗，勇于創(chuàng)新，假以時日，在五彩繽紛的國際大舞臺上，中國企業(yè)一定會大放異彩。
