來源：《新理財》 作者：李曉慧
巨人大廈僅是巨人集團破產危機的導火索，而在巨人集團沉浮起落的背后，有一種內控分析的視角。如果時間能夠倒流，巨人集團當初能夠從戰(zhàn)略風險開始實施內部控制，情況或許就大不一樣了
考察現代企業(yè)會發(fā)現，內部控制制度的建立并沒有阻擋一些企業(yè)連續(xù)虧損，甚至破產。
究其原因，除了內部控制的固有局限之外，還有過分強調細節(jié)或流程的控制，內部控制硬化、不近人情，花很大力氣設計的內部控制無法在實際工作中得到執(zhí)行等因素。為此，目前的內部控制框架要求企業(yè)從重視細節(jié)和流程控制，轉向重視企業(yè)戰(zhàn)略風險控制，在設計、實施以及評價內部控制時，均從戰(zhàn)略風險的角度考慮內部控制以及控制的效率。
內部控制轉向從戰(zhàn)略風險實施控制，并非僅僅是一個口號、一個理念，而需要公司治理層和管理層指導思想和行為上的轉變，需要公司治理機制的保障，需要企業(yè)明確戰(zhàn)略目標，并能夠組合所有支持戰(zhàn)略目標實現的資源（人、財、物、市場與技術）。這些條件和基礎在不同的企業(yè)表現不同，不可能設定一個統(tǒng)一的模式，但其風險的關注點卻基本相同。我們結合巨人集團的案例，來探討從戰(zhàn)略風險實施控制中應當關注的問題。
“巨人”沉浮
成立于1989年8月的巨人集團至1993年12月就已經發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司，推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產品，實現年銷售額300億元，年利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。
1994年2月，巨人大廈動土，計劃3年完工，史玉柱當選中國十大改革風云人物。
1994年8月，史玉柱突然召開員工大會，提出了“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構想”，總目標是：跳出電腦產業(yè)，走向產業(yè)多元化的擴張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。
1995年，巨人集團在全國以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列30個產品，投放廣告1個億，子公司從38個發(fā)展到228個，人員也從290人發(fā)展到2000人。史玉柱被《福布斯》列為大陸富豪第8位。
1995年，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進行整頓，在集團內部進行了一次干部大換血。集團向各大銷售區(qū)派駐財務和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務總監(jiān)和監(jiān)察審計總監(jiān)直接對總部負責，同時，兩者又各自獨立，相互監(jiān)控。同年，巨人的發(fā)展形勢急轉直下，出現財務危機，步入低潮。
1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉向減肥食品“巨不肥”。3月，“巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉，但公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反，“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。
同時，集團公司內各種違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮；其下屬全資子公司康元公司財務管理混亂，集團公司也未派出財務總監(jiān)對其進行監(jiān)督，導致公司浪費嚴重，債臺高筑。至1996年底，康元公司累計債務已達1億元，且大量債務存在水分，相當一部分是由公司內部人員侵吞造成的，公司資產流失嚴重。
這時，巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調往巨人大廈，保健品業(yè)務因資金“抽血”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰，巨人集團危機四伏。
按原合同，巨人大廈施工三年蓋到20層，1996年底完工，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時，賣樓花所簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應退還定金并給予經濟補償。當1996年底大樓一期工程未能完成時，國內購樓花者天天上門要求退款。媒體“地毯式”報道巨人財務危機。1997年初，只建至地面三層的巨人大廈停工。巨人集團終因財務狀況不良而陷入了破產危機之中。
基于內部控制的原因
研究巨人集團衰敗案例的角度有多種，我們則著眼于企業(yè)內部控制和風險管理方面。具體而言，巨人集團衰敗的原因有以下四方面。
一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標錯位。
“成也目標，敗也目標”。史玉柱軟件科學管理系碩士的優(yōu)勢資源支持了其在電腦行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，奠定了巨人集團的發(fā)展；然而，由于史玉柱的目標轉型——向保健品和房地產行業(yè)多元化發(fā)展，使巨人集團走向衰敗。巨人集團向保健品和房地產行業(yè)多元化發(fā)展的目標，與巨人集團的管理能力、資金能力和技術能力產生錯位，企業(yè)管理、資金、人員素質不能與設定的目標相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風險增大。
二是缺乏科學的組織結構和決策體系。
巨人集團的每一次重大決策，都是史玉柱苦思冥想出來的。盡管點子多、思路好，但個人的主觀性不可避免地造成史玉柱決策失誤多，執(zhí)行難度大、風險大。巨人集團曾試圖通過不斷重造組織結構，構建內部控制，來改變史玉柱一人決策的局面；但是，當現實無法符合設想時，史玉柱又被動地改變設想，從而不可避免地形成一人決策的局面。
例如，1994年初，史玉柱突然宣布聘請北大方正集團總裁樓濱龍出任巨人集團總裁，公司實行總裁負責制，而他自己將從管理的第一線退下來，擔任集團董事長。然而，1994年8月，史玉柱突然又召開員工大會，提出“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構想”，并解除了原集團所有干部的職務，全部重新委任。這種組織結構和決策體系的隨意變動，給企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展帶來更大風險。
三是企業(yè)內部控制混亂。
企業(yè)戰(zhàn)略調整的風險需要有系統(tǒng)完善的內部控制來化解，而在巨人集團激進的發(fā)展過程中，其內部控制以及員工素質沒能跟上企業(yè)戰(zhàn)略的變化。巨人集團從幾個人發(fā)展到上千人，人員素質、組織結構以及企業(yè)文化都在不斷磨合；由于缺乏規(guī)范的基礎性內部控制，各類違規(guī)、違紀、違法案件，諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假廣告等問題屢見不鮮；幾萬、十幾萬、幾十萬甚至上百萬資產在陽光照不到的地方流失了，甚至在危急時刻，“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分。于是，外部的巨變加上內部的混亂，導致企業(yè)經營管理的風險劇增，并且難于駕馭。
四是缺乏科學的風險管理理念和策略。
企業(yè)積極管理和應對風險的關鍵，在于評估風險、量化風險，針對風險根源和計量采取不同的風險管理策略。巨人集團每一次遇到危機時，都沒有對企業(yè)面臨的內外風險進行評估，沒有看清楚純粹風險損失有多大，如何把握機會風險，而僅僅是跟進社會上的熱點行業(yè)，以求多元化發(fā)展。
從戰(zhàn)略風險實施控制的注意事項
通過對巨人集團興衰過程中的內部控制教訓的考查，在從戰(zhàn)略風險實施控制的過程中，需要注意以下三方面。
一是目標設定和戰(zhàn)略實施的協(xié)調是內部控制的關鍵。
巨人集團的案例告訴我們，企業(yè)發(fā)展缺乏明確的戰(zhàn)略目標是不行的，但如果戰(zhàn)略目標缺乏相應的組織結構、管理能力、資金技術等條件支持，戰(zhàn)略目標不僅不能夠實現，還會使企業(yè)陷入更大的危機。為此，需要嚴格控制企業(yè)目標設計和戰(zhàn)略實施的風險。也就是說，企業(yè)目標的設定首先要適應市場的變化，在跟進市場熱點的同時，要培養(yǎng)起與戰(zhàn)略目標相匹配的能夠支持目標實現的技術、人才、資金與市場；否則，目標將無法實現，反而招致更大的風險。
二是科學抉擇風險管理策略有助于提高控制力。
企業(yè)在發(fā)展中隨時會遇到各種各樣的風險。風險可能會帶來損失，也會帶來機會，關鍵在于如何管理風險。史玉柱面對風險時，也積極應對了，但由于沒有對風險進行全面了解和評價，沒有專業(yè)的人員對風險進行評估并提出切實可行的應對措施，管理風險的策略錯了，風險沒有被控制反而更大了。在決策風險管理方針和政策時要慎重，既要勇于突破，又要防止冒進，其遵循的一般原則如下：（1）權衡輕重、考慮周詳。對風險的性質、風險可能性、發(fā)生頻率要做出合理評估，結合企業(yè)管理、人力、財務等綜合能力，制定風險管理方針和策略。（2）避免超額負載。企業(yè)管理當局應當牢記，一些風險是不可避免，企業(yè)管理者必須事先明確哪種風險必須承擔，堅決不能承擔超過承擔能力的風險；同時，董事會對企業(yè)當局的風險管理能力要具有質疑能力，避免不穩(wěn)健的經營策略。（3）成本效益原則。對風險管理的成本及其收益進行比較，合理擇用。
三是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要完善的內部控制予以配套。
企業(yè)在籌劃戰(zhàn)略發(fā)展中，可能會考慮到兼并重組其他企業(yè)，開拓新市場、新產品或新技術，重新構建企業(yè)流程或組織結構等，這些變化在現代市場經濟中已經成為企業(yè)謀求更快發(fā)展的必然選擇。但這些變化可能會給企業(yè)帶來組織、人員、資金、技術等方面的風險，如果這些風險不能有效地加于控制，就可能會把企業(yè)導向與戰(zhàn)略目標相反的結果。為此，在戰(zhàn)略發(fā)展中，管理者不能僅僅計較規(guī)模和利潤，關鍵在于要把握其管理控制是否能夠應對發(fā)展所帶來的戰(zhàn)略風險、組織風險、財務風險、控制風險、運營風險等。也就是說，任何企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，如果僅僅考慮到資金、市場或技術等，而缺乏完善的內部控制跟進，就無法整合拓展的資金、技術、市場等優(yōu)勢，勢必增大風險。但如果企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展中充分運用規(guī)范的內部控制和風險管理措施來整合各種資源，有效地控制戰(zhàn)略發(fā)展帶來的各種風險，內部控制和風險管理所形成的較強的控制力，必定會促使戰(zhàn)略發(fā)展為企業(yè)尋找到增加價值的發(fā)展空間。
（作者系中央財經大學會計學院副院長，教授）
