來源：《新理財(cái)》 作者：陳艷紅 王棣華
海爾集團(tuán)內(nèi)部控制系統(tǒng)除了諸多可借鑒之外，也存在財(cái)務(wù)控制和會(huì)計(jì)控制如何再上新臺(tái)階的問題。海爾集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)并不一定適合所有企業(yè)，管理者需要根據(jù)自身企業(yè)的具體情況進(jìn)行具體分析，不照搬照抄
海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年。
23年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，己成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)度的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)，產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到家居、通訊、軟件、金融等各個(gè)領(lǐng)域。
海爾集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)過了四個(gè)階段（圖1）。正是得益于健全的內(nèi)部控制系統(tǒng)，海爾集團(tuán)在短短的幾年間成為國(guó)內(nèi)家電行業(yè)的旗艦，成為較早走出國(guó)門并在國(guó)外享有很高知名度的中國(guó)企業(yè)。目前，海爾集團(tuán)旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國(guó)家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，并已建立具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，全球營(yíng)業(yè)額超過1000億元。
圖1 海爾集團(tuán)發(fā)展四階段
名牌戰(zhàn)略階段 多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段 國(guó)際化戰(zhàn)略階段 全球化品牌
1984-1991 1992－1998 1999－2005 戰(zhàn)略階段
2006－
組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)屬于COSO內(nèi)部控制框架中的控制環(huán)境范疇，它直接影響到企業(yè)內(nèi)部控制的貫徹與執(zhí)行。企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大或?qū)嵤┒嘣?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，出于效率經(jīng)營(yíng)的需要，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，從而促進(jìn)內(nèi)部控制變革。從某種程度上說，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷推動(dòng)了內(nèi)部控制的健全與發(fā)展。
在海爾發(fā)展的23年中，為了營(yíng)造使企業(yè)不斷創(chuàng)新的機(jī)制，保持企業(yè)的高效運(yùn)作和對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，其組織結(jié)構(gòu)經(jīng)過了一系列動(dòng)態(tài)的調(diào)整（圖2）。
圖2 海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)變遷
直線職能制 事業(yè)部制 事業(yè)本部制 業(yè)務(wù)流程再造
起初，海爾實(shí)行直線職能制。隨著海爾銷售額的日益擴(kuò)大，這種職能型組織結(jié)構(gòu)使得公司高層領(lǐng)導(dǎo)者工作繁雜，無暇深入研究和妥善解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的戰(zhàn)略性問題。
從1994年開始，海爾開始采用事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。然而，對(duì)于各個(gè)事業(yè)部來說，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)仍是集權(quán)式，不利于事業(yè)部的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
于是，海爾再次對(duì)事業(yè)部制進(jìn)行了調(diào)整，建立了事業(yè)本部制組織結(jié)構(gòu)，即在事業(yè)部的基礎(chǔ)上成立了兩級(jí)利潤(rùn)中心，一級(jí)成本中心。集團(tuán)總部下設(shè)集團(tuán)本部一級(jí)利潤(rùn)中心，本部下設(shè)事業(yè)部二級(jí)利潤(rùn)中心，工廠為成本中心。在兩級(jí)利潤(rùn)中心，集團(tuán)本部是很重要的協(xié)調(diào)部門，重要的利潤(rùn)職能在二級(jí)利潤(rùn)中心。
隨著企業(yè)外部環(huán)境由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，海爾再次調(diào)整組織結(jié)構(gòu)即業(yè)務(wù)流程再造，將事業(yè)部下面的職能部門合并。增設(shè)海外推進(jìn)事業(yè)總部、海外銷售事業(yè)總部等；由集團(tuán)總部配送財(cái)務(wù)人員管理各本部財(cái)務(wù)。
經(jīng)過業(yè)務(wù)流程再造后，海爾的每一個(gè)本部都是利潤(rùn)中心，部門與部門之間、上下流程之間、上下公司之間都是市場(chǎng)關(guān)系，把海爾的外部市場(chǎng)壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部市場(chǎng)壓力，解決了海爾集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大后如何繼續(xù)保持創(chuàng)新能力的矛盾，并為每個(gè)員工提供了個(gè)性化創(chuàng)新空間，以滿足客戶個(gè)性化需要。
三方面框架
授權(quán)和責(zé)任
海爾集團(tuán)非常重視經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的授權(quán)審批權(quán)限。在集團(tuán)內(nèi)部，一般授權(quán)與特定授權(quán)有嚴(yán)格的界限和責(zé)任，每類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的完成都需要經(jīng)過一系列相應(yīng)的授權(quán)批準(zhǔn)程序。同時(shí)，集團(tuán)內(nèi)部還設(shè)有與授權(quán)審批權(quán)限相匹配的檢查制度，以保證授權(quán)后所處理的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的工作質(zhì)量。除了在授權(quán)上的嚴(yán)格限制外，海爾還設(shè)立了一套層次分明、內(nèi)容完整、責(zé)任明確的目標(biāo)計(jì)劃體系。每年12月，集團(tuán)公司都會(huì)根據(jù)市場(chǎng)變化情況和本年度目標(biāo)完成情況，制定下一年度的總目標(biāo)，然后將總目標(biāo)分解到各個(gè)部門，由各個(gè)部門再分解為月度目標(biāo)和計(jì)劃，依此類推，直至將總目標(biāo)分解到每個(gè)崗位、每個(gè)員工每天的工作項(xiàng)目和責(zé)任。在海爾內(nèi)部，每名員工既是責(zé)任者又是管理者，從而將傳統(tǒng)的企業(yè)管理是少數(shù)人的事轉(zhuǎn)變?yōu)槿w員工的事。這種全方位的管理使管理的各要素全部處于控制之下，使各項(xiàng)管理工作都確定了主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、復(fù)審者、工作程序等，使企業(yè)成為責(zé)權(quán)明確的組織管理系統(tǒng)，通過自控、互控和?？匦纬闪藝?yán)密的控制系統(tǒng)。
財(cái)務(wù)控制體系
海爾采用了SAP公司提供的ERP系統(tǒng)。實(shí)施ERP后，顧客訂單不但1天內(nèi)完成“客戶——商流——工廠計(jì)劃——倉庫——采購——供應(yīng)商”的過程，而且準(zhǔn)確率極高。對(duì)于每筆收貨，掃描系統(tǒng)能夠自動(dòng)檢驗(yàn)采購訂單，防止暗箱收貨，而財(cái)務(wù)在收貨的同時(shí)自動(dòng)生成入庫憑證，使財(cái)務(wù)人員從繁重的記賬工作中解放出來，進(jìn)行真正的財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)監(jiān)督，效率與準(zhǔn)確性比以前有了很大提高。
質(zhì)量控制
企業(yè)管理的最大挑戰(zhàn)，就是在事情出現(xiàn)不好的苗頭時(shí)是否能夠采取果斷措施轉(zhuǎn)變員工的思想觀念。在海爾的經(jīng)營(yíng)理念中，次品就是廢品。建廠之初，面對(duì)76臺(tái)質(zhì)量有問題的冰箱，張瑞敏毅然做出了有?！俺＠怼钡臎Q定，把所有不合格冰箱當(dāng)眾全部砸掉。伴隨著大錘的陣陣巨響，海爾人的質(zhì)量意識(shí)真正地覺醒了，依法治廠的觀念滲透到了每一位職工的心中。
市場(chǎng)需求使海爾確定了提高產(chǎn)量的目標(biāo)，但是要在產(chǎn)量增加的情況下確保質(zhì)量，必須在質(zhì)保體系外強(qiáng)化對(duì)過程的控制。于是，海爾正式提出并形成“日事日畢、日清日高”管理控制系統(tǒng)。它是海爾冰箱公司在管理實(shí)踐中不斷創(chuàng)新、逐步提煉總結(jié)形成的一種有效的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理體系。
經(jīng)驗(yàn)總結(jié)
海爾集團(tuán)內(nèi)部控制的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，可以總結(jié)為以下幾方面。
一是非常重視組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
從職能型結(jié)構(gòu)調(diào)整到事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，又發(fā)展到事業(yè)本部制組織結(jié)構(gòu)直至現(xiàn)在實(shí)施的企業(yè)流程再造，海爾的組織結(jié)構(gòu)總是隨著企業(yè)發(fā)展的需要處于動(dòng)態(tài)變化之中，從根本上解決了企業(yè)創(chuàng)新的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制問題。
二是有嚴(yán)格的授權(quán)和責(zé)任控制系統(tǒng)。
授權(quán)可以使企業(yè)的整體工作分解成若干個(gè)部分，每個(gè)部分各行其職，使每個(gè)個(gè)體既是權(quán)力行使者，同時(shí)又是責(zé)任承擔(dān)者。在海爾集團(tuán)內(nèi)部，每類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都有嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)程序和相應(yīng)的檢查制度，以保證授權(quán)后所處理的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的工作質(zhì)量。此外，海爾集團(tuán)的組織架構(gòu)清晰合理，公司中的每一個(gè)部門分工明確，責(zé)任清楚，這從根本上保證了公司日常業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，有利于不同部門之間的合作，對(duì)公司整體業(yè)務(wù)有促進(jìn)作用。
三是以ERP財(cái)務(wù)控制體系作為內(nèi)部控制的核心。
財(cái)務(wù)控制作為公司整體內(nèi)部控制的核心，對(duì)公司其他部門起著監(jiān)督和控制的作用。ERP軟件的合理運(yùn)用可以幫助企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)操作合理化，同時(shí)運(yùn)用功能豐富的協(xié)作/合作技術(shù)可以幫助企業(yè)在跨合作企業(yè)群體和貿(mào)易伙伴之間提高管理水平，擴(kuò)展企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)空間和提高綜合能力，將廣闊的網(wǎng)絡(luò)商機(jī)和傳統(tǒng)信息系統(tǒng)中的企業(yè)資源信息有效地結(jié)合起來。實(shí)施ERP財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)后，企業(yè)、客戶、供應(yīng)商、交易商和企業(yè)員工以前所未有的方式透過網(wǎng)絡(luò)結(jié)合在了一起。
四是具有嚴(yán)格的質(zhì)量控制措施。
質(zhì)量是企業(yè)的生命，任何企業(yè)要走品牌戰(zhàn)略的發(fā)展道路，質(zhì)量就永遠(yuǎn)是生存之本。
五是擁有完善的人力資源控制體系。
完善健全的內(nèi)部控制制度僅是企業(yè)成功的保障，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于人的執(zhí)行與否以及人執(zhí)行的效率和效果。有制度而不執(zhí)行等于沒有制度，執(zhí)行的效率很低也等同于沒有制度。因此，具有完善內(nèi)部控制制度的企業(yè)要想提升競(jìng)爭(zhēng)力，就必須提高員工素質(zhì)，加強(qiáng)人員培訓(xùn)，提升勞動(dòng)者技能水平，增加人力資本存量，從而提高智力資本要素對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)率。企業(yè)中流傳一句話：“短期看產(chǎn)品，中期看項(xiàng)目，長(zhǎng)期看人才”，這足以顯示出人力資源的重要性。
六是企業(yè)文化建設(shè)，使每個(gè)員工都能自覺自愿地去執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度。
海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，創(chuàng)新伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。
?。惼G紅系東北財(cái)經(jīng)大學(xué)2006級(jí)財(cái)務(wù)管理專業(yè)研究生，王棣華系東北財(cái)經(jīng)大學(xué)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理研究中心教授。）
