一、我國大型國有企業(yè)集團財務管理存在的問題
（1）內部控制制度有待完善。大型國有企業(yè)是我國國民經濟的重要支柱，在市場經濟的許多重要領域都發(fā)揮著舉足輕重的作用。但由于歷史原因，長期以來的計劃經濟思想使得許多大型國有企業(yè)的領導者缺乏風險意識，許多企業(yè)雖然名義上建立了現代企業(yè)制度，但是一把手權利過大，決策缺乏合理性、審核“一支筆”的現象仍舊較為嚴重。領導者對于內部控制制度的建設不夠重視，致使內部控制制度不健全。如不相容的職務未按規(guī)定分開，不能達到互相制約，相互牽制的目的，對重要崗位上的人員缺乏有效監(jiān)督，信息的傳遞與溝通不暢，未能按流程嚴格執(zhí)行內控制度，或是有的企業(yè)內部控制制度比較零散，條塊分割，未能形成完整體系，后續(xù)的實施與監(jiān)督也不夠規(guī)范，使內部控制制度在執(zhí)行上大打折扣，進而造成國有資產流失。
（2）會計信息質量不高。由于受到會計準則、會計制度和相關政策法規(guī)調整、管理者在經營理念上的偏差以及內部控制失效等諸多內外因素的影響，部分大型國有企業(yè)的會計信息質量不高。有的國有企業(yè)內部自我約束能力不強，會計政策隨意變更，導致會計報告失真，甚至有的企業(yè)無法準確獲取本單位的有關財務數據，而由于財務部門不能按照管理者的需求來提供準確的財務報表，失真的會計信息又極易造成決策失誤，因此極可能產生較大的經營風險。
（3）財務管理觀念落后。由于長期的計劃經濟造成國有企業(yè)特別是大型國有企業(yè)產生了對政府的過度依賴思想，管理者缺乏風險防范意識，財務管理觀念淡薄，而企業(yè)的管理者也未賦予財務人員更多的經營管理和企業(yè)決策職權。目前從總體上來看，雖然財務管理的重要作用已經被越來越多的國有企業(yè)所重視，但在實際工作中，財務人員在企業(yè)的日常管理及經營決策中仍舊缺乏相應的地位，有的企業(yè)總會計師（財務總監(jiān)）崗位形同虛設，無法在企業(yè)中發(fā)揮應用作用。而且，許多國有企業(yè)的管理層對財務管理工作不重視，財務人員的工資福利待遇相對較低，造成財務隊伍人才流失嚴重。
（4）管理者風險防范意識不強。由于固有的思維僵化束縛了許多大型國有企業(yè)管理者，而面對風云變幻的內外環(huán)境及愈發(fā)激烈的競爭，企業(yè)所面臨的經營風險、財務風險也越來越大，管理者由于缺乏風險防范意識，導致企業(yè)無法及時識別來自內部外部的各種風險，使得企業(yè)陷入困境。企業(yè)應針對每一種風險采取科學的措施防范，使企業(yè)合理規(guī)避風險，減少損失。
（5）財務人員素質有待提高。財務人員作為企業(yè)財務管理的關鍵一環(huán)，在企業(yè)財務管理中發(fā)揮著重要作用。在國有大型企業(yè)中，有的財務老同志由于年齡原因，對新的會計政策、財政法規(guī)可能了解不多，以至于不會采用新的會計處理方法來進行核算，而由于國有企業(yè)的特殊性，有些財務人員往往抱著“鐵飯碗”的思想，不思進取，工作怠慢，業(yè)務水平低下，又不重視對財務知識的更新學習，造成企業(yè)會計核算漏洞百出，不但影響了會計報表質量還容易造成管理者決策失誤，產生經營風險。
二、加強大型國有企業(yè)集團財務管理的對策
（1）建立健全內部控制制度。大型國有企業(yè)應當首先分析影響內控制度的控制環(huán)境，理順企業(yè)的內外部關系，針對管理者的思想和作風，單位的組織結構等諸多因素制定合理的控制程序及方法。在管理者制定的控制程序中，要明確經濟業(yè)務的批準權，明確有關人員的職責分工，有效防止舞弊，確保財產及其記錄的使用準確無誤。同時要從組織機構上著手，在管理層面建立相應的組織機構，如全面預算管理委員會、審計委員會、績效考核管理委員會等，從組織機構上明確整個企業(yè)集團應遵循的內部控制體系。而各個組織的負責人也必須是業(yè)務水平高、溝通能力強的骨干人員，這樣才能更好的保證整個內控制度運作的有效性。國有企業(yè)的管理者應當充分認識到自身是企業(yè)財務工作的責任主體，對企業(yè)的財務工作的真實性、完整性負主要責任；企業(yè)的財務人員也應當嚴格遵守相關法律法規(guī)，加強風險防范意識，做到以制度為依據，堅持原則，在財務管理的關鍵環(huán)節(jié)上保證企業(yè)內部控制的有效運轉。國有大型企業(yè)要充分發(fā)揮企業(yè)內部審計機構的作用，不但要審核會計賬目，同時也應包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業(yè)內各組織機構執(zhí)行內控制度的效率，并向企業(yè)管理者提出報告，從而保證企業(yè)的內部控制制度更加嚴密完善。
（2）實施集團公司全面預算管理。大型國有企業(yè)集團內部實施全面預算管理，不僅可以提高資金使用效益，優(yōu)化資源配置，高效實用企業(yè)資源，提升戰(zhàn)略管理能力，而且有助于明確母子公司之間的的權利與責任，有效地組織和協調企業(yè)的生產經營活動，助力企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現。企業(yè)應當構建預算管理體系，成立相應管理機構，并建立適合本企業(yè)的預算信息網絡，在統(tǒng)一的信息平臺下進行預算編制，從而形成覆蓋整個集團公司籌資、投資、經營等各個生產經營領域預算管理網絡。在預算年度結束后，預算管理機構應對集團公司全年的預算執(zhí)行進行全面考核分析，找出影響預算執(zhí)行的各種因素，進一步完善預算管理體系，提高集團公司經營管理水平。
（3）選擇適合本集團的資金集中管理模式。資金集中管理是目前大多數企業(yè)集團所采用的財務戰(zhàn)略?，F階段我國大型國有企業(yè)也都大多采用資金集中管理模式進行整個集團的貨幣資金管理。資金集中管理的模式主要包括統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結算中心模式、內部銀行模式以及財務公司模式等，不同的資金集中管理模式具有不同特點，適用于不同的集團公司。如統(tǒng)收統(tǒng)支模式的將一切先進收付活動都集中在集團總部，對現金收支進行高度的集權管理，這樣有助于提高企業(yè)集團的風險防范水平，實現整體的收支平衡和財務預算管理，但同時也較大程度的影響了子公司的自主經營的積極性，且對于地理位置較為分散的集團而言，不利于成本控制；結算中心模式及內部銀行模式初步達到了企業(yè)集團的集權與分權的結合，在保證母公司對集團整體收支的掌控同時，也一定程度上激發(fā)了子公司經營的積極性，但受限于其自身的組織形態(tài)，也存在業(yè)務范圍有效，議價能力不強等缺點；而進入成熟期后，企業(yè)集團隨著經營規(guī)模的擴大，管理上也更加規(guī)范，資金需求趨于穩(wěn)定，企業(yè)自身對資本市場吸引力較大同時融資渠道較多，此時集團公司應采用財務公司模式，通過財務公司對內提供的金融服務、資源配置、資本控制、內部結算等職能，對外的投資管理、金融顧問、融資租賃等職能，企業(yè)不但能夠全方位掌握自身的資金動向，同時能夠更好的實現其資金管理、財務管理等公司目標。因此，選擇合適的資金集中管理模式，也是大型國有企業(yè)在財務管理中需要重點考慮的問題。
（4）建立財務風險監(jiān)測及預警系統(tǒng)。針對大型國有企業(yè)集團規(guī)模大，公司管理級次較長的特點，企業(yè)集團應利用信息技術，建立覆蓋所有集團公司成員單位的財務風險監(jiān)測與預警系統(tǒng)，系統(tǒng)內應包含完整的財務預警分析指標體系，綜合衡量集團公司的財務風險水平，及早的發(fā)現財務風險有利于管理者及時采取有效的措施防范和規(guī)避損失。風險監(jiān)測預警系統(tǒng)的建立也有助于管理者把握企業(yè)生產運營狀況，對風險進行提前預判，科學的進行投資，使企業(yè)損失降到最低。
（5）提高財務人員素質。財務人員的素質是財務管理的基礎。企業(yè)應當定期組織財務人員進行相關政策法規(guī)學習，增強會計人員的崗位全局意識、監(jiān)管意識以及責任意識；通過相互之間的交流學習、不斷提升財務人員的業(yè)務水平；企業(yè)集團的財務主管部門也應當將會計繼續(xù)教育落到實處，杜絕形式主義，保質保量的完成年度學習任務；財務人員自身也應當堅持不懈的更新財會知識，不斷提高業(yè)務能力，完善知識結構，為企業(yè)更好的工作的同時也是自我價值的實現。
總之，財務管理是企業(yè)管理工作的重中之重，需要管理者高度重視。國有大型企業(yè)集團必須根據國內外市場及經營環(huán)境的變化，不斷進行經營管理創(chuàng)新和財務管理創(chuàng)新，建立健全內部控制制度，選擇合適自身的資金管理模式，加強風險監(jiān)測與預警，實現企業(yè)集團的資源優(yōu)化配置，降低企業(yè)的運行成本，以最少的投入獲得最大的產出，實現國有資產的保值增值。
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作者：馬文斌
