一、明確工程項目的財務(wù)目標(biāo)
目前對企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的認(rèn)知主要有利潤最大化目標(biāo)、股東財富最大化、企業(yè)價值最大化目標(biāo)、相關(guān)者利益最大化四種模式，但對于工程項目而言，個人認(rèn)為財務(wù)管理的目標(biāo)是成本最低化、經(jīng)濟(jì)和社會效益最大化。
（一）從事工程項目的施工建設(shè)，首先追求的肯定是盈利，但由于目前工程施工環(huán)境的現(xiàn)狀，導(dǎo)致工程項目利潤率普遍偏低，且易受市場價格環(huán)境變動的影響，因此，在外部環(huán)境受到制約的情況下，只能通過提升內(nèi)部控制，向管理要效益，這就要求優(yōu)化施工方案，降本增效，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（二）由于各項成本因素的市場價格普遍上漲，導(dǎo)致工程項目成本壓力巨大，潛虧或者虧損項目普遍存在，只有不斷提升項目管理水平，降低各項成本費用支出，才能為企業(yè)爭取更多的盈利空間，也才能為企業(yè)的發(fā)展提供必需的資金保障。
（三）工程項目的立項審批，是符合國家宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢或基于當(dāng)?shù)厥袌鼋?jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，因此，工程項目施工過程中，應(yīng)符合施工所在地的環(huán)境保護(hù)、水土保持等要求，同時通過媒體宣傳等方式，可迅速提升企業(yè)的品牌知名度，獲得更多的市場認(rèn)可。
二、實現(xiàn)工程項目的財務(wù)目標(biāo)
（一）制訂責(zé)任成本管理制度，建立責(zé)任成本管理體系，全員參與責(zé)任成本管理。
1.責(zé)任成本管理制度的制訂和責(zé)任成本管理體系的建立，必須堅持可控性原則，預(yù)控性原則和全方位控制原則。①可控性原則，指項目經(jīng)營者對責(zé)任范圍內(nèi)的各項業(yè)務(wù)具有完全控制的能力，可通過相關(guān)方式了解責(zé)任范圍內(nèi)的成本總額，并可通過自己的行為對責(zé)任成本加以調(diào)節(jié)和控制。②預(yù)控性原則，指責(zé)任成本體系在項目正式施工前就要建立，在責(zé)任成本發(fā)生之前明確責(zé)任主體、責(zé)任目標(biāo)及獎罰標(biāo)準(zhǔn)，以保證責(zé)任成本體系公平、公正和可執(zhí)行性。③全方位控制原則，指在項目施工過程中的每一個環(huán)節(jié)都有對應(yīng)的責(zé)任成本管理主體，項目的每一個管理者都有明確的、可執(zhí)行的責(zé)任范圍。
2.責(zé)任成本管理制度應(yīng)符合上級單位制度要求，應(yīng)科學(xué)、合理，便于操作和執(zhí)行，且應(yīng)定期檢查執(zhí)行情況，并加以分析，對存在的問題不斷完善。
3.項目部應(yīng)建立以項目經(jīng)理任組長，副經(jīng)理任副組長，相關(guān)業(yè)務(wù)部門為成員、全員參與的責(zé)任成本管理小組，負(fù)責(zé)落實上級單位編制的責(zé)任預(yù)算，合理組織生產(chǎn)，降低生產(chǎn)成本，對各責(zé)任中心實施考核兌現(xiàn)。
（二）施工過程中，嚴(yán)格責(zé)任成本分解，落實責(zé)任成本的實施。
項目部責(zé)任成本管理工作不是一個部門或者幾個人的事情，而是由各職能部門分工協(xié)作完成的，項目部各主要職能部門必須明確分工，落實責(zé)任：
1.財務(wù)部門：參與編制責(zé)任成本預(yù)算，組織制定各責(zé)任中心間接費用標(biāo)準(zhǔn)，實施成本控制和成本支出的監(jiān)督檢查，計算、匯總各責(zé)任中心的責(zé)任成本并進(jìn)行分析，對各責(zé)任成本中心的責(zé)任成本管理實施情況進(jìn)行評價。
2.計劃合同部門：負(fù)責(zé)外部勞務(wù)管理，參與編制、分解責(zé)任成本直接費預(yù)算，負(fù)責(zé)內(nèi)部工作量的計量統(tǒng)計工作，參與對各責(zé)任中心完成工程數(shù)量的驗收工作，制定驗工計價管理辦法，及時確定對上計價收入及對下計價成本，對合同執(zhí)行履行情況及時跟蹤，負(fù)責(zé)對各責(zé)任成本中心的責(zé)任成本管理工作進(jìn)行評價和兌現(xiàn)。
3.施工技術(shù)部門：參與編制、分解責(zé)任成本直接費預(yù)算，負(fù)責(zé)落實施工組織設(shè)計，根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況及時優(yōu)化施工組織設(shè)計，對各責(zé)任中心的施工情況進(jìn)行必要的技術(shù)指導(dǎo)，掌握施工進(jìn)度，參與驗工計價的計量、驗收工作，收集相關(guān)資料，為二次經(jīng)營、三次經(jīng)營提供必要的資料支持，參與對各責(zé)任中心責(zé)任成果的評價考核工作。
4.安全質(zhì)量部門：負(fù)責(zé)各責(zé)任成本中心的安全生產(chǎn)和質(zhì)量控制，防止出現(xiàn)安全問題和質(zhì)量事故，避免返工損失，負(fù)責(zé)對驗工計價過程中工程數(shù)量的質(zhì)量認(rèn)定，參與對各責(zé)任中心責(zé)任成果的評價考核工作。
（三）建立責(zé)任成本管理的督察及考核評價體系。
責(zé)任成本管理督察制度須保證項目責(zé)任成本管理工作健康發(fā)展，同時，要建立督察長效機制，并在實踐中不斷地總結(jié)和完善。
1.建立從上至下的責(zé)任追究制度，監(jiān)控責(zé)任成本管理過程的始終，對責(zé)任成本管理過程出現(xiàn)的問題，按照督察管理的有關(guān)辦法和規(guī)定進(jìn)行責(zé)任認(rèn)定和追究。
2.建立項目督察檔案管理制度。對每一個項目的督察情況均要建立督察檔案，詳細(xì)記錄督察的全部內(nèi)容和過程，特別是對督查出來的問題，要提出處理意見，并跟蹤落實整改處理結(jié)果。
3.建立項目績效評價制度。對整個項目的績效情況和責(zé)任成本管理情況做出客觀公正的評價，特別是對項目管理的責(zé)任認(rèn)定要根據(jù)現(xiàn)場的實際情況進(jìn)行深刻剖析，做出評價。
4.按時進(jìn)行責(zé)任成本分析，提升管理創(chuàng)效水平。
責(zé)任成本分析是選擇合適的方式，將各責(zé)任中心發(fā)生的實際成本與編制的責(zé)任預(yù)算進(jìn)行對比分析，確定節(jié)余或超支，并尋找差異原因，總結(jié)管理經(jīng)驗，研究應(yīng)對措施，合理規(guī)避各項風(fēng)險的重要管理手段。
項目管理者應(yīng)按月度進(jìn)行責(zé)任成本分析工作，通過成本歸集、現(xiàn)場確認(rèn)等手段，了解項目完整真實的成本信息，對各責(zé)任中心的成本實施情況進(jìn)行考核，找出項目管理中的漏洞，為進(jìn)一步改善經(jīng)營決策和管理提升提供具體的信息，以提高成本管理水平。上級單位應(yīng)按季度對各項目的責(zé)任成本實施情況進(jìn)行審核分析，對項目的責(zé)任成本管理執(zhí)行情況進(jìn)行考核評價。
綜上所述，項目責(zé)任成本管理是一項重要的經(jīng)濟(jì)活動，貫穿于項目管理過程的始終，項目施工的管理者與參與者應(yīng)嚴(yán)格成本落實，降低成本消耗，避免成本浪費，提升項目水平，實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)，創(chuàng)效盈利，向各級單位及社會遞交一份滿意的答卷。
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