預(yù)算管理以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為出發(fā)點(diǎn)，為企業(yè)的整體戰(zhàn)略服務(wù)。不論企業(yè)采用何種預(yù)算管理模式和組織形式，預(yù)算管理的構(gòu)建都必須以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，只有符合戰(zhàn)略要求的預(yù)算管理才能對(duì)公司的發(fā)展起到全方位的支持。任何有礙于戰(zhàn)略和有悖于經(jīng)濟(jì)效益原則的預(yù)算管理模式都是不可取的。
一、預(yù)算管理在企業(yè)管理中的地位和作用
一是預(yù)算管理能夠幫助企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理。企業(yè)通過(guò)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)相關(guān)工作進(jìn)行預(yù)算，不僅可以預(yù)測(cè)資源的未來(lái)需求和配置，而且可以事先預(yù)見(jiàn)經(jīng)營(yíng)中的潛在問(wèn)題，通過(guò)提前籌集，提前調(diào)度，提前解決，做到防患于未然，從而降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。
二是預(yù)算管理能夠有效控制成本。企業(yè)通過(guò)對(duì)未來(lái)期間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行測(cè)算，確定一定的目標(biāo)，將促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者考慮實(shí)際經(jīng)營(yíng)中產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)收入、成本和利潤(rùn)，為了達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，就必須控制成本，合理安排可控資源。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)將預(yù)算作為評(píng)價(jià)管理業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，能有效地控制成本。
三是預(yù)算管理能夠促進(jìn)企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)通過(guò)全面的預(yù)算管理，可以將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和內(nèi)部管理緊密地聯(lián)系起來(lái)：通過(guò)預(yù)算，推行目標(biāo)管理，從而將企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)要素有效結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。同時(shí)通過(guò)預(yù)算管理，可以合理有效地配置企業(yè)內(nèi)部資源，促使企業(yè)最大程度地滿足客戶和市場(chǎng)的需要，從而長(zhǎng)遠(yuǎn)健康的發(fā)展。
二、預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)遵循的原則
（一）預(yù)算編制原則
1.效益最大化。具體是指，企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，必須保證預(yù)算給出的數(shù)據(jù)、目標(biāo)、指標(biāo)都能夠促使執(zhí)行部門提高資產(chǎn)使用的效率和質(zhì)量；節(jié)約費(fèi)用的開(kāi)支，控制資源的耗費(fèi)；擴(kuò)大產(chǎn)品銷售；提升管理水平等，最終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。
2.謹(jǐn)慎保守。這是指在編制預(yù)算時(shí)應(yīng)當(dāng)以最低收入和最高支出為編制原則。這不僅是因?yàn)榫幹祁A(yù)算需要一定的彈性空間，而且過(guò)好的預(yù)算估計(jì)不利于突發(fā)事件和風(fēng)險(xiǎn)控制。從管理的角度來(lái)說(shuō)，合理的目標(biāo)即是可實(shí)現(xiàn)的，如果要求按支出最低、收入最高核算，往往導(dǎo)致目標(biāo)過(guò)高難以實(shí)現(xiàn)，這樣就無(wú)法發(fā)揮目標(biāo)的激勵(lì)作用。所以編制預(yù)算一定要遵循保守原則。
3.依據(jù)會(huì)計(jì)核算口徑編報(bào)。預(yù)算在編報(bào)的過(guò)程中應(yīng)當(dāng)依據(jù)會(huì)計(jì)核算口徑，這樣才能便于預(yù)算在整個(gè)企業(yè)各個(gè)部門運(yùn)行，也便于各指標(biāo)、數(shù)據(jù)之間的比較編排。
4.按責(zé)任部門編制全面預(yù)算。企業(yè)應(yīng)分別按銷售部門、生產(chǎn)部門、采購(gòu)部門、設(shè)備管理部門、各行政管理部門、財(cái)務(wù)部門等分別編制出銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、設(shè)備購(gòu)置預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資金需求預(yù)算、損益預(yù)算、資金收支預(yù)算。
（二）預(yù)算調(diào)整原則
1.企業(yè)根據(jù)各季度累計(jì)偏差度調(diào)整預(yù)算。由預(yù)算執(zhí)行單位提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，申請(qǐng)中必須說(shuō)明產(chǎn)生偏差的原因和申請(qǐng)調(diào)整的理由。
2.預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)實(shí)際需要要求預(yù)算執(zhí)行部門進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。
3.預(yù)算調(diào)整后如何進(jìn)行考核應(yīng)在預(yù)算指導(dǎo)中說(shuō)明，但調(diào)減收入和調(diào)增支出的，必須明確考核基數(shù)。
（三）制定預(yù)算考核辦法的基本原則
1.按需考核原則。此原則有助于引導(dǎo)企業(yè)員工的行為，公司考核什么，員工就在什么方向上努力。
2.獎(jiǎng)懲辦法明晰、具體。預(yù)算管理的考核是預(yù)算管理的生命線，應(yīng)根據(jù)各單位和個(gè)人的工作業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定明晰的獎(jiǎng)懲。只有通過(guò)科學(xué)合理的考核，設(shè)置賞罰分明的獎(jiǎng)懲，才能保證預(yù)算管理發(fā)揮應(yīng)有的效應(yīng)。
3.考核指標(biāo)系統(tǒng)化，避免顧此失彼。企業(yè)的成功不應(yīng)當(dāng)僅僅關(guān)注于利潤(rùn)，還要注重企業(yè)管理、運(yùn)營(yíng)、文化、成長(zhǎng)等多方面因素，所以考核指標(biāo)要多元化，從而促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。
4.以審計(jì)后的數(shù)據(jù)為考核依據(jù)。為了確實(shí)發(fā)揮考核評(píng)價(jià)體系的作用，必須保證考核所用指標(biāo)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，所以應(yīng)當(dāng)以審計(jì)后的數(shù)據(jù)為考核基礎(chǔ)。
三、提高預(yù)算管理效用的措施
（一）提高預(yù)算編制的質(zhì)量
要使企業(yè)的預(yù)算管理充分有效的發(fā)揮作用，首先要提高預(yù)算編制質(zhì)量。因?yàn)轭A(yù)算編制是預(yù)算管理流程的首要環(huán)節(jié)，是預(yù)算管理工作的起點(diǎn)。預(yù)算編制的質(zhì)量直接關(guān)系到預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評(píng)的效果，所以在預(yù)算編制過(guò)程中除了要遵循效益最大化原則、謹(jǐn)慎保守性原則、依據(jù)會(huì)計(jì)核算口徑編報(bào)以及按責(zé)任部門編制全面預(yù)算等原則外，還應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：
1.信息的采集要準(zhǔn)確系統(tǒng)。在預(yù)算編制的過(guò)程中，首要要保證信息采集準(zhǔn)確，這里的信息包括固定資產(chǎn)的耗費(fèi)狀況、需求狀況，各部門歷年資源的耗費(fèi)狀況、預(yù)計(jì)所需狀況，企業(yè)現(xiàn)有資源的狀況等。要提高信息采集的質(zhì)量就要特別注意在統(tǒng)計(jì)各部門未來(lái)所需資源的狀況時(shí)，盡量避免由各個(gè)部門自己統(tǒng)計(jì)向預(yù)算部門匯報(bào)。如果必須由部門匯報(bào)時(shí)一定要先制定一定的原則，提升信息的質(zhì)量。此外信息的采集要逐步確立系統(tǒng)的方法，從而提高采集質(zhì)量，雖然這是預(yù)算中很重要的一步，但不應(yīng)耗費(fèi)大量時(shí)間和精力。
2.提高預(yù)算編制目標(biāo)的質(zhì)量。所謂高質(zhì)量的目標(biāo)是指：那些以結(jié)果而不是行為來(lái)描述的目標(biāo)，并且目標(biāo)可量化、可度量、具有清晰的時(shí)間框架，目標(biāo)是可達(dá)但又具有挑戰(zhàn)性。因?yàn)橹挥幸越Y(jié)果來(lái)衡量目標(biāo)，管理者才能授權(quán)，員工才有動(dòng)力，目標(biāo)才能起到激勵(lì)的作用。目標(biāo)也只有滿足了可量化、可度量、具有清晰的時(shí)間框架這一特點(diǎn)，才能確實(shí)引導(dǎo)和指導(dǎo)員工的行為。預(yù)算編制目標(biāo)關(guān)鍵的一點(diǎn)，是要求該目標(biāo)的設(shè)立必須既可實(shí)現(xiàn)又具有挑戰(zhàn)性，因?yàn)檫^(guò)高的目標(biāo)根本起不到激勵(lì)作用，目標(biāo)一旦難以實(shí)現(xiàn)，那么和目標(biāo)之間的差異就不足以引起員工的注意。而過(guò)低的沒(méi)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)也提升不了企業(yè)的業(yè)績(jī)，所以設(shè)立目標(biāo)時(shí)，預(yù)算編制者必須把握好度。
3.預(yù)算編制目標(biāo)的多維性。在編制預(yù)算時(shí)還要注意出發(fā)角度過(guò)于單一的問(wèn)題，不能單單為了利潤(rùn)或者管理等單一的目標(biāo)而進(jìn)行編制。這里可以借鑒平衡計(jì)分卡的思想和方法，有效彌補(bǔ)預(yù)算編制維度單一的不足。企業(yè)可以從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，確定哪些行為是影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)的具有因果關(guān)系的關(guān)鍵行為。然后通過(guò)衡量企業(yè)的資源狀況和這些行動(dòng)的輕重緩急，確定實(shí)現(xiàn)每項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)所對(duì)應(yīng)的資源要求，用這種方法形成企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略預(yù)算。
（二）完善預(yù)算考核體系
一個(gè)企業(yè)的預(yù)算編制得再好，如果得不到企業(yè)內(nèi)部各部門的重視，無(wú)法正常的運(yùn)作和執(zhí)行，那么整個(gè)預(yù)算將變得沒(méi)有意義。而能夠促使預(yù)算正常執(zhí)行最關(guān)鍵的因素就是預(yù)算考核。只有預(yù)算考核體系完善，及時(shí)掌握預(yù)算進(jìn)度，才能及時(shí)調(diào)整和控制；才能緊密聯(lián)系職工利益，引起員工重視，充分調(diào)動(dòng)員工積極性。所以完善的預(yù)算考核體系是保證預(yù)算正常執(zhí)行的根本。在建立預(yù)算考核體系時(shí)，要注意以下幾點(diǎn)：
1.建立合理的掛鉤原則。在編制預(yù)算時(shí)，如果僅僅對(duì)比部門實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)與企業(yè)規(guī)定的利潤(rùn)，以這個(gè)差額為基礎(chǔ)實(shí)行獎(jiǎng)罰，可能并沒(méi)有好的效果。因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)定的利潤(rùn)往往是根據(jù)其歷史實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)加以調(diào)整，于是就存在一個(gè)很大的可能性——由于沒(méi)有一個(gè)好的評(píng)價(jià)、激勵(lì)體制，部門龐大的潛力不能充分的展現(xiàn)出來(lái)。
為了解決這一問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)向部門采集其承諾的利潤(rùn)，以備考核用。這樣企業(yè)給部門發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)就可以依據(jù)“企業(yè)規(guī)定的利潤(rùn)”、“部門承諾的利潤(rùn)”、“部門實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)”三者的關(guān)系的變動(dòng)，在企業(yè)承諾的獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，實(shí)際利潤(rùn)低于承諾利潤(rùn)或者規(guī)定利潤(rùn)之一的，要在承諾獎(jiǎng)金上扣罰，這樣就促使部門為實(shí)現(xiàn)自己承諾的利潤(rùn)而努力。當(dāng)實(shí)際利潤(rùn)高于承諾利潤(rùn)或者規(guī)定利潤(rùn)之一的，嘉獎(jiǎng)的力度一定要大于扣罰的力度。
2.獎(jiǎng)金額度要合理。要構(gòu)建一個(gè)合理有效的考核評(píng)價(jià)體系，除了要有良好的評(píng)價(jià)原則，獎(jiǎng)金額度的設(shè)置一定要合理，既不可以太高，過(guò)高的獎(jiǎng)金帶來(lái)的效應(yīng)的提高可能無(wú)法彌補(bǔ)高獎(jiǎng)金的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。但是也不能過(guò)低失去吸引力，要因人因時(shí)而異，要保證獎(jiǎng)金對(duì)員工有足夠的吸引力，才能起到激勵(lì)作用。
3.考核評(píng)價(jià)體系不應(yīng)有礙于正常的運(yùn)行。當(dāng)企業(yè)構(gòu)建一個(gè)新的考核體系時(shí)，特別是當(dāng)這種體系與之前的有較大差別可能導(dǎo)致利益在部門之間的分配發(fā)生了較大變化，一定要注意這種變化是否會(huì)有礙于企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。也就是說(shuō)當(dāng)利益分配發(fā)生變化，使某些部門的利益嚴(yán)重受損，可能影響到這些部門員工的行為，即便是這種變化更趨近于合理化，這時(shí)的考核評(píng)價(jià)體系也起不到相應(yīng)的激勵(lì)作用，此時(shí)要減小評(píng)價(jià)考核方法改變的幅度，既保證激勵(lì)作用的發(fā)揮，也保證企業(yè)的正常運(yùn)行。
4.定時(shí)考核。構(gòu)建合理有效的考核評(píng)價(jià)體系，離不開(kāi)清晰的時(shí)間框架。在合理的評(píng)估方法下，一定要按照固定的周期，定期考核，有助于各部門及時(shí)調(diào)整行為和業(yè)績(jī)，及時(shí)控制各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)按照預(yù)算進(jìn)行，確保年終預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
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作者：王大永
