一、煙草商業(yè)企業(yè)精細化全面預算管理現(xiàn)狀
煙草行業(yè)自2002年實施預算管理以來，進行了一些有益的探索，在嘗試引進了一些先進的理念和手段取得顯著的實效的基礎(chǔ)上，于2009年底制定并印發(fā)了《煙草行業(yè)全面預算管理辦法和工商企業(yè)全面預算管理規(guī)程（暫行）》，基本上形成了煙草行業(yè)全面預算管理基本框架。這些年來，全面預算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理中實現(xiàn)“強化管理”、“標準化管理”、“精細化管理”等不同管理要求的基本方略，已在煙草企業(yè)得到了廣泛的運用和發(fā)展。作為已經(jīng)實行母子公司體制改革，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系的煙草商業(yè)企業(yè)，從觀念認識到方法措施在實踐中都得以不斷更新和完善，全面預算管理為改制以后的煙草商業(yè)企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮了重要作用。但在推行預算管理上仍普遍帶有計劃的特色，部分企業(yè)對實施全面預算管理的理念還比較模糊，粗線條、軟約束、不閉合、“兩張皮”等問題還普遍存在，全面預算仍然處于粗放式的管理模式。
二、粗放式模式下全面預算管理存在的主要問題
1、預算編制依據(jù)不扎實、執(zhí)行欠“剛性”
在粗放式預算管理下，企業(yè)雖然也重視預算編制，但由于預算與業(yè)務(wù)脫節(jié)，依據(jù)不扎實、計算不清晰、多數(shù)預算都是閉門造車出來的，而在預算的執(zhí)行過程中，缺乏嚴格的監(jiān)督制度，執(zhí)行的隨意性很大，“柔性”有余，“剛性”不足。即使對預算執(zhí)行相對重視的企業(yè)，也是僅僅將預算的執(zhí)行放到財務(wù)部門，由財務(wù)部門執(zhí)行預算的審批和控制。由于財務(wù)部門工作的局限性，它無法對所有企業(yè)支出的合理性和必要性作出正確的判斷，只能單純根據(jù)預算額度決定是否批準支出。造成了“年底突擊花錢”、“不超預算也不低于預算”等怪現(xiàn)象。而且也增加了財務(wù)部門和其他部門的扯皮情況，大大影響了企業(yè)管理效率。
2、預算職能與實際操作脫離
在粗放式預算管理下，大多數(shù)預算審核分析工作都是由預算管理機構(gòu)人員來承擔，包括預算標準的制定、預算編制的審核、預算執(zhí)行情況的分析監(jiān)督等。預算管理機構(gòu)人員對實際業(yè)務(wù)操作的了解程度，限制了預算管理的質(zhì)量。
例如，“車輛燃油費”一般由預算管理機構(gòu)根據(jù)車輛類型核定元/公里標準范圍值，目的是控制降低油耗；實際操作中，預算執(zhí)行單位在執(zhí)行過程中可能存在套高不套低的現(xiàn)象，并且會向預算管理機構(gòu)人員反映各種實際問題，比如某條路的路況非常差，某臺車的車況非常糟糕，他們會告訴你各種不好的預期情況，但不會告訴你如何才能降低油耗。預算管理機構(gòu)人員與業(yè)務(wù)操作人員相比，專業(yè)知識有差別是必然的，所以可能導致預算管理機構(gòu)人員不能正確判斷預算內(nèi)容、標準的合理性，甚至偏離預算目標。
3、預算考核粗放，不能有效與目標結(jié)合
粗放式預算管理下，預算考核目標簡單粗放，只關(guān)注重要經(jīng)濟指標（如銷售量、費用總額等），不重視品牌戰(zhàn)略和經(jīng)營理念；預算考核目標未精確到崗或未與崗位職責緊密銜接，導致員工目光短淺，為追求目標被動執(zhí)行，喪失了主觀能動性，不能有效地為流程和結(jié)構(gòu)優(yōu)化提供基礎(chǔ)。
三、對煙草商業(yè)精細化企業(yè)全面預算管理的理解
1、一個注重
精細化煙草商業(yè)全面預算管理注重基于原有預算管理基礎(chǔ)之上的改進、提升和優(yōu)化，它體現(xiàn)了組織對管理的完美追求，是組織嚴謹、認真、精益求精思想的貫徹。
2、兩個特征
精細化煙草商業(yè)全面預算管理有兩個特征，即精細化煙草商業(yè)全面預算管理是永續(xù)精進的過程，排斥人治，崇尚規(guī)則意識。也就是說，精細化煙草商業(yè)全面預算管理不是一場運動，是自上而下的積極引導和自下而上自覺響應(yīng)的依據(jù)程序和制度常態(tài)式的管理模式。
3、三個目的
精細化煙草商業(yè)全面預算管理目的是整合管理功能、細化業(yè)務(wù)流程、工作高效率和資源配置高效力。
4、四項原則
（1）注重細節(jié)。注重細節(jié)就是要關(guān)注業(yè)務(wù)計劃層層落實是否到人，預算編制、執(zhí)行、考核分析等每個環(huán)節(jié)是否到位，管控工作是否做到制度化、格式化、程式化，強調(diào)執(zhí)行力。
（2）立足業(yè)務(wù)。立足業(yè)務(wù)就是要把業(yè)務(wù)事項作為精細化煙草商業(yè)全面預算管理的基點，業(yè)務(wù)計劃層層分解到“業(yè)務(wù)活動”最基層面，使之成為具體的“要做的事”，以此作為預算編制、預算執(zhí)行、分析考核的基礎(chǔ)和依據(jù)。
（3）突出重點。突出重點就是要重點管理好那些耗用成本費用較多的事項和煙草行業(yè)重點管控的費用項目。
（4）科學量化。要實現(xiàn)煙草商業(yè)全面預算精細化管理，必須建立科學量化的標準和可操作、易執(zhí)行的作業(yè)程序。
四、煙草商業(yè)企業(yè)的精細化預算管理系列問題的解決方案
1、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的崗位轉(zhuǎn)化，從而激活細節(jié)
企業(yè)的經(jīng)營運轉(zhuǎn)是團隊協(xié)作的結(jié)果，凝聚團結(jié)是團隊協(xié)作的關(guān)鍵點，因本位主義等多因素影響要使所有人員都朝著一個方向前進并不容易，所以改善管理體制應(yīng)先要從職責向?qū)胧?，把管理層的目標解析為各崗位可以理解和?zhí)行的職責向?qū)Ш苤匾Ｒ话闫髽I(yè)會將預算指標分解到各部門或崗位，物流車輛需要保證多少貨物的運送，需要多少車輛，多少消耗，是車輛管理崗位比較明確的短期預算指標。而管理層希望能夠優(yōu)化運輸路線，提高運送質(zhì)量，減少消耗、降低成本，甚至提高資本性支出的投入產(chǎn)出效率等。所以我們需要把管理層的企業(yè)戰(zhàn)略目標期望值翻譯為崗位職責向?qū)Вo崗位以明確的指引，有效發(fā)揮崗位的主觀能動性。
2、改良預算管理責任體制
現(xiàn)行的預算管理體制是責任單位編，預算管理部門審核、分析并考核，且考核局限于單純的量化預算指標。光靠預算管理部門和少數(shù)管理人員的審、管、控是不夠的，而且容易讓預算責任單位與預算管理部門之間形成不和協(xié)的拉鋸關(guān)系。筆者認為，應(yīng)改良預算管理責任體制，即與上文中的崗位職責導向相結(jié)合，把“權(quán)”逐級下放，激活個體活力。以業(yè)務(wù)事項為主線，將預算責任歸口管理，讓專業(yè)部門管理其擅長的工作層層審核，而預算管理部門只負責引導監(jiān)督、部門聯(lián)動和考核疏理。重點加強對群眾性日常管理和日常核算分析，只有執(zhí)行部門和經(jīng)辦人才真正了解影響因素和預算問題的癥結(jié)，才能及時發(fā)現(xiàn)和總結(jié)管理過程中存在的問題。必須從崗位責任事項出發(fā)，讓全體職員都有管理的愿望和意識，養(yǎng)成關(guān)心管理結(jié)果的習慣，使每個員工從管理中感受到工作的責任和需要。
3、構(gòu)建精細化全面預算管理考核獎懲體系
考核與獎懲是預算管理的生命線，是一把雙刃劍，落實好了，才能劃清責任，才能正確引導責任單位的良性循環(huán)。在考核指標設(shè)計上，要精細化的與工作責任結(jié)合，不僅要考核預算目標情況，還應(yīng)考核預算管理過程，從預算編制情況開始，到月季年度執(zhí)行情況、差異原因查找、改善措施等，真正發(fā)揮預算管理對各部門經(jīng)營過程和結(jié)果的計劃引導作用；不僅要考核短期預算指標，還要考核長期指標，如三五年的崗位職責導向?qū)崿F(xiàn)情況，發(fā)揮對企業(yè)長期戰(zhàn)略的支撐作用。
4、增強預算管理與貫標對標管理互相對接的工作
與企業(yè)的貫標對標等管理手段互相對接，也是精細化全面預算管理的一項重要內(nèi)容。一是與質(zhì)量管理體系貫標相結(jié)合。該做的必須寫到，寫到的必須做到，做到的必須有效，有效的必須堅持，堅持的必須控制，控制的必須記錄，記錄的必須分析，分析的必須改進，能夠逐步實現(xiàn)對各環(huán)節(jié)的過程精細控制。二是與對標貫標工作相結(jié)合。要定期修改補充預算標準，不斷完善預算對標工作指標體系、運行體系和考核體系；要注重對標的實效性，在預算管理中，要將對標標桿作為年度預算控制的目標，突出做好各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的過程控制工作，突出各環(huán)節(jié)各崗位側(cè)重點。對標時即不能攀高，也不能看齊低標，要注重符合實際情況，注重創(chuàng)新，使之成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的優(yōu)良標準。
5、建立完善的信息化預算系統(tǒng)
在既有的精細化全面預算管理組織架構(gòu)和指標體系的基礎(chǔ)上，應(yīng)著手構(gòu)建信息化預算系統(tǒng)。其工作重點是設(shè)計、開發(fā)一套統(tǒng)一的精細化全面預算管理軟件，一套軟件主要包括六個體系、四個系統(tǒng)。六個體系即：基礎(chǔ)信息庫管理體系、事項庫管理體系、定額標準管理體系、各類業(yè)務(wù)流程控制體系、科學合理的授權(quán)管理體系、與貫標對標、目標管理等管理手段互相對接的管理體系；四個系統(tǒng)即：預算編制系統(tǒng)、預算過程控制系統(tǒng)、預算分析考核系統(tǒng)、資本性支出預算控制系統(tǒng)。統(tǒng)一主要是“三統(tǒng)一”、“一共享”，三統(tǒng)一即統(tǒng)一軟件平臺、統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺、統(tǒng)一管理平臺；一共享即共享數(shù)據(jù)資源。
事項庫管理體系中，同時設(shè)置相對應(yīng)的預算項目、會計科目，明確執(zhí)行責任部門和歸口管理部門，業(yè)務(wù)事項與預算資目一一對應(yīng)，“事項庫”財務(wù)專業(yè)科目報表的自動轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)各項專業(yè)語言的共通；明確執(zhí)行部門和歸口部門，“誰做事、誰編預算”、“誰管理、誰控制”一目了然。
設(shè)計定額標準管理體系時，要將定額標準細化到企業(yè)歸口部門和企業(yè)內(nèi)部各個層次，同時明確每個定額標準的制定依據(jù)，使用表頭的項目展示會計核算科目，設(shè)置合理的計算公式，并將那些專業(yè)性較強的算指標計算做出相應(yīng)注解，形成一整套以“事項”為基點、以生產(chǎn)經(jīng)營和服務(wù)等活動為連線、以歸口部門為預算管控單位、以企業(yè)內(nèi)部各個層次為預算責任單位、銜接順暢、閉合無隙的精細的預算定額標準體系。
預算編制、執(zhí)行、控制、分析系設(shè)計方案中，應(yīng)重點突出“事項”與預算有效捆綁，“事項”與預算歸口管理兩個最根本的管理模式，要充分利用已構(gòu)建形成的企業(yè)以“事項”為基點的五個精細化預算控制的六個體系，按照“事項明確、標準統(tǒng)一、資金渠道清晰、計算式正確”的基本要求，設(shè)計“精細化管理指標和以事項為載體的明細預算”自動生成系統(tǒng)；要加強資金支付事前、事中、事后的全過程監(jiān)控，強化資金支付動態(tài)監(jiān)控功能。
五、總結(jié)
煙草商業(yè)企業(yè)已經(jīng)對規(guī)范化、標準化提出相關(guān)要求，精細化全面預算管理將企業(yè)管理工作推到了枝梢末節(jié)，建立初期和執(zhí)行過程中必將給員工造成繁瑣的印象，應(yīng)正確考慮員工的承受難度和強度，適當考慮個性化管理手段并進行補充，工作量要適當，不能一味地追求細化，盡量避免一刀切，充分協(xié)調(diào)員工之間合作關(guān)系，將被動式管理轉(zhuǎn)換為能動式管理，將精細化思想貫穿于企業(yè)發(fā)展的始終。
【參考文獻】
[1] 劉志力：東莞移動精細化預算管理模式研究[J].會計之友，2011（6）下.
