當前，隨著市場等外部環(huán)境的變化，要求集團企業(yè)必須及時、準確、完整地掌握以財務信息為核心的各類信息，對集團企業(yè)內(nèi)部的各種資源實施集中管理、控制和配置，以實現(xiàn)信息流、資金流、物流的統(tǒng)一性和同步性。因此，集團企業(yè)建立一個高度集中的財務管理信息系統(tǒng)十分必要且十分重要。隨著會計信息處理技術(shù)與企業(yè)管理活動日益緊密的結(jié)合，會計電算化已經(jīng)從事務性的核算處理向網(wǎng)絡化、集成化的管理型方向發(fā)展，我國會計軟件已逐步從“核算”步入了“管理”時代，這一切使得會計電算化的內(nèi)涵不斷擴展，傳統(tǒng)的會計電算化概念遭遇到嚴峻的挑戰(zhàn)，不能只停留在“電算”上，而是要體現(xiàn)在“智能管理”和“信息化”上面。
一、集團公司財務管理中存在的問題
（一）預算管理問題
對于集團公司多元化進行預算管理。首先，要解決多行業(yè)預算體系的融合問題。由于集團是屬于綜合業(yè)務型集團，如何解決不同行業(yè)的預算差異同集團統(tǒng)一預算體系之間的矛盾是最先要解決的問題。其次，要解決財務預算自上而下的貫徹執(zhí)行和實時監(jiān)控（重點在于預算執(zhí)行過程中的控制）問題?，F(xiàn)行的預算控制很大程度上主要靠“人治”，人為參與使預算管理隨意性大，難以使管理“硬化”。進行預算管理的目標和價值在于服務于集團的統(tǒng)一管理，只有所有下屬企業(yè)的各種預算數(shù)據(jù)匯總在一起，進行預算數(shù)同完成數(shù)、預算的同比和環(huán)比、各下屬企業(yè)預算差異對比等各種分析才是有價值的。對于集團企業(yè)而言，將所有下屬企業(yè)的數(shù)據(jù)在統(tǒng)一的標準下方便快捷的匯總起來，進行各種預算分析，必須依賴一套信息系統(tǒng)的支持——建立標準的預算指標體系和控制體系。
（二）資金管理問題
對于集團企業(yè)來說，健康的資金流是其生存和發(fā)展的基礎。目前集團企業(yè)資金管理水平落后，突出表現(xiàn)在財務預算管理之“虛”，資金結(jié)算管理之“散”，監(jiān)督考核環(huán)節(jié)之“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等方面。預算制度形同虛設，資金管理有章無序；資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂；許多集團企業(yè)應收賬款居高不下，不良資產(chǎn)有增無減，長期掛賬，資金運作困難；對分、子公司監(jiān)督控制、考核不力。企業(yè)資金流向與控制脫節(jié)，體外循環(huán)嚴重；資金分散，使用效率低下；子公司多頭開戶，資金失控；貸款、擔保無控制，資金風險大；集團管理方式和手段落后，隨意性大，信息滯后失真、效率低下。
（三）集團監(jiān)管問題
集團管理層難以及時掌握各下屬企業(yè)的財務資金變動情況，單純的資產(chǎn)監(jiān)管模式或報表利潤指標考核模式已經(jīng)無法適應管理的需要，在無法建立有效的集團預算體系下，預算編制事前缺乏計劃性，事中缺乏實時監(jiān)控，事后審計監(jiān)督也難免有走過場的問題，給集團財務管理帶來一定的困難和風險。審計及采取經(jīng)營指標和利潤考核的管理方式，都是事后管理的方式。經(jīng)營考核、任期考核和與此相關(guān)的干部任免，雖具有一定的威懾力，但不可能代替財務管理準確、全面的信息。
（四）信息共享問題
隨著集團企業(yè)規(guī)模的擴展和管理級別的提升，集團企業(yè)對信息管理系統(tǒng)的需求越來越強烈，同軟件功能之間的矛盾日益突出。另外，在集團的各下屬企業(yè)內(nèi)部，也同樣存在著信息孤島現(xiàn)象。業(yè)務處理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)無法匯入到財務軟件中進行核算，即系統(tǒng)間不能無縫聯(lián)接，財務核算人員需要根據(jù)大量的業(yè)務單據(jù)整理后的結(jié)果制作憑證，一方面加重了財務人員的工作量，另一方面手工進行業(yè)務處理核算也降低了數(shù)據(jù)的準確性和時效性。同時，也常出現(xiàn)不同部門從不同角度采集的同類數(shù)據(jù)存在差距的問題。由于有些企業(yè)領導看不懂財務報表，不知曉各類財務數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)性和相互影響，仍然習慣于粗放式、宏觀式的管理和決策方式，從而使財務信息失去了決策支持的作用。
二、集團公司財務信息化解決方案
其實集團企業(yè)財務管理中的許多問題，是財務信息化水平不夠高而產(chǎn)生的，為此，筆者提出了三種集團公司財務信息化解決方案。
（一）軟件管理解決方案：構(gòu)建IE模式下的WEB財務管理軟件
IE（Internet Explorer瀏覽）財務軟件系統(tǒng)基于Internet技術(shù)的廣泛運用，是網(wǎng)絡化財務信息管理軟件的另一個面孔，在客戶端實現(xiàn)了零安裝，使客戶可以隨時隨地把握公司的財務脈搏。操作員通過IE即可進行日常的各種賬務處理，超越了地域的限制，可以方便地進行網(wǎng)上理財，滿足當今各種電子商務活動的需要。目前，國內(nèi)的許多大型企業(yè)集團都已經(jīng)開始注意并嘗試使用IE財務軟件系統(tǒng)。
（二）資金管理控制解決方案：建立集團資金結(jié)算中心
集團結(jié)算中心是一種將銀行機制引入企業(yè)內(nèi)部，旨在提高企業(yè)集團資金效率和管理水平而采取的一種集財務管理、金融管理和企業(yè)管理三位一體的現(xiàn)代企業(yè)管理方式。集團內(nèi)各成員企業(yè)的存款統(tǒng)一在“結(jié)算中心”開戶，存放在“中心”（結(jié)算中心再將此款以集團結(jié)算中心名義存放在真正的商業(yè)很行），各成員企業(yè)向中心貸款，由中心在集團內(nèi)部調(diào)節(jié)余缺，若需要向商業(yè)銀行貸款時才以集團結(jié)算中心名義由結(jié)算中心向商業(yè)銀行貸款。集團結(jié)算中心業(yè)務基本上全部模仿銀行，有完整的實體，有柜臺承接前臺業(yè)務，有成熟、完整的業(yè)務體系。
由于集團結(jié)算中心子系統(tǒng)與其他各子系統(tǒng)建立在同一個服務器平臺上，所以由結(jié)算中心子系統(tǒng)可以實現(xiàn)對各公司資金狀況的隨時查詢，進而對其進行控制管理。通過強制的行政命令，要求集團下屬各公司合并銀行賬戶，將所有結(jié)算業(yè)務轉(zhuǎn)移至集團所規(guī)定的銀行，下屬公司只要通過指定的銀行進行貨幣結(jié)算，那么這些資金流動就會被集團公司管理層清楚了解。結(jié)算中心子系統(tǒng)能有效地防止資金損失，方便各公司之間資金余缺的調(diào)配，為企業(yè)發(fā)展提供健康的資金流，切實有效地將收支兩條線管理落到實處。
（三）基于財務控制為目標的解決方案
財務信息化建設對集團的財務控制主要體現(xiàn)在數(shù)據(jù)的集中管理與控制上，就是將所有單位的賬套（包括其全部財務數(shù)據(jù)）集中建立在本部的一套服務器上，各單位僅僅作為一個客戶端通過訪問服務器來實現(xiàn)賬務處理，無權(quán)進行數(shù)據(jù)備份、恢復等處理，杜絕其在后臺數(shù)據(jù)庫對財務數(shù)據(jù)進行修改的可能。集團通過從最基層直接獲取數(shù)據(jù)來集中加工處理，將會計的核算與監(jiān)控功能融為一體。CFO和企業(yè)高層以及內(nèi)部審計人員可以隨時通過各自的賬號登錄任意一家公司的賬套，來查詢自己需要掌握的數(shù)據(jù)，并隨時提出自己的意見和建議，要求各公司按照統(tǒng)一的會計政策、核算與管理控制制度進行操作和修改。網(wǎng)絡財務管理系統(tǒng)提供的跨單位、跨年度、跨期間及溯源、合并查詢多單位數(shù)據(jù)，直接查詢到原始業(yè)務單據(jù)的功能，切實體現(xiàn)了數(shù)據(jù)的實時、直接監(jiān)控。運用財務信息化的高科技管理手段，從系統(tǒng)中隨時提取數(shù)據(jù)，自動進行分析，切實反映預算執(zhí)行情況，并為預算管理快速、便捷地提供參考數(shù)據(jù)，對整個集團實施全面的預算管理，使決策依據(jù)數(shù)據(jù)化，保證決策結(jié)果的科學性。
三、集團公司財務信息化的實施策略
（一）優(yōu)化財務業(yè)務流程
業(yè)務流程優(yōu)化控制是從流程角度對集團財務進行控制，一個企業(yè)的財務控制實際上就是通過財務業(yè)務流程進行的，流程可以規(guī)定哪些是應該做的，哪些是不應該做的，哪些地方可以用更優(yōu)的方法來做，哪些地方可以避免不必要的時間、精力上的浪費；而財務信息管理系統(tǒng)是優(yōu)化后的流程和信息化載體相結(jié)合，并反過來影響流程優(yōu)化對集團財務進行控制、監(jiān)督和促進，所以企業(yè)進行財務信息化的同時，進行業(yè)務流程的優(yōu)化非常必要。
（二）完善集團企業(yè)財務管理信息平臺
按照現(xiàn)代企業(yè)財務管理模式要求，集團企業(yè)財務管理必須依托現(xiàn)代化的信息技術(shù)，在現(xiàn)有的會計信息系統(tǒng)的基礎上，基于戰(zhàn)略管理模式，構(gòu)建一套集團企業(yè)財務管理信息平臺。
1.完善集團企業(yè)財務核算體系。集團內(nèi)部各成員企業(yè)在同一數(shù)據(jù)庫下，在統(tǒng)一的會計核算體系下進行賬務處理，母公司可快速查詢其憑證信息、報表數(shù)據(jù)及實時生成母公司的匯總報表，從而構(gòu)建統(tǒng)一的會計核算平臺。該系統(tǒng)可以幫助企業(yè)真正做到業(yè)務協(xié)同處理、經(jīng)營實時監(jiān)控、數(shù)據(jù)實現(xiàn)集中、信息及時掌握，從而提高會計核算質(zhì)量。
2.完善集團企業(yè)全面預算管理體系。集團企業(yè)全面預算管理體系應支持預算從編制到執(zhí)行到監(jiān)控再到事后分析及業(yè)績考評的全過程管理，支持從上到小及從下到上的多回合協(xié)商、多種編制模式和編制過程。健全的全面預算管理體系可以提高預算編制效率與可執(zhí)行性，加強預算的執(zhí)行控制與管理，方便預算的執(zhí)行情況反饋與分析。
3.完善集團企業(yè)資金管理體系。集團企業(yè)資金管理體系應對集團公司的資金進行全面掌控，實現(xiàn)集中管理，對下屬單位資金進行全面監(jiān)控，實行統(tǒng)一調(diào)度。該系統(tǒng)應以賬戶管理為核心，實現(xiàn)與財務會計系統(tǒng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。同時要與票據(jù)管理系統(tǒng)接口，要與結(jié)算中心接口，實現(xiàn)網(wǎng)上銀行服務。
4.完善集團企業(yè)財務分析體系。該體系應根據(jù)集團企業(yè)關(guān)心的問題，運用相應的分析指標，建立可靠的財務分析體系，分別從財務和業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中讀取需要的數(shù)據(jù)，通過友好的檢索模塊和分析模型，讓集團管理層及時了解全集團的盈虧狀況、資源配置情況，知道各子公司的經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營風險、財務狀況、獲利能力、經(jīng)營成果等，為管理層決策提供全面、準確、科學的數(shù)據(jù)信息。如：業(yè)務收入分析、業(yè)務費用分析、利潤分析、成本分析、現(xiàn)金流量分析、客戶分析、計劃執(zhí)行情況分析等。
（三）做好信息集成，實現(xiàn)資源共享
集團企業(yè)財務管理信息化最主要目的在于：實現(xiàn)財務、業(yè)務、生產(chǎn)一體化；實現(xiàn)信息流、物流、資金流的高度一致性和同步性；實現(xiàn)財務預算、財務控制、財務分析的完全動態(tài)化。企業(yè)財務管理信息化系統(tǒng)中的信息集成，不是簡單的信息共享，而是圍繞業(yè)務來組織數(shù)據(jù)和進行管理，是信息及產(chǎn)生信息的系統(tǒng)之間的互動，其業(yè)務處理范圍從財務部門延伸到業(yè)務部門，它在處理業(yè)務的同時通過與會計核算體系對應的方式直接產(chǎn)生財務數(shù)據(jù)，所以更多地表現(xiàn)為動態(tài)行動。
（四）加強內(nèi)控制度，保障信息安全
從信息系統(tǒng)的維護上來看，必須加強財務管理信息系統(tǒng)的內(nèi)部控制，以保障系統(tǒng)安全、有效、正常地運行，通過授權(quán)管理實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，建立信息安全與信息系統(tǒng)同步規(guī)劃、同步建設完善的信息安全保障體系。
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作者簡介：
張斌，任南通蘇潤實業(yè)集團副總經(jīng)理。
