一、企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的主要問題
1. 資金余缺不均，運(yùn)營效率低下。企業(yè)集團(tuán)往往規(guī)模較大，成員單位眾多，日常資金調(diào)動頻繁。由于各成員單位經(jīng)營業(yè)務(wù)及范圍的差異，有的成員單位資金冗余形成資金沉淀，有的則資金短缺需向外部融資來滿足自己的資金需求。這種資金余缺不均導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)無法充分利用資金沉淀，加上各自為政的各成員單位與外部銀行之間復(fù)雜的結(jié)算程序，資金整體運(yùn)營效率低下。
2. 監(jiān)管不力，資金安全存在風(fēng)險(xiǎn)。各成員單位獨(dú)立的法人資格使其均可獨(dú)立辦理銀行業(yè)務(wù)，多頭開戶加上成員單位資金余缺不均，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)存款和貸款“雙高”的現(xiàn)象十分普遍。而企業(yè)集團(tuán)往往因不完善的資金管理體系和極易產(chǎn)生的“代理人”問題，對各成員單位資金的來源、去向、異常資金波動情況無法進(jìn)行統(tǒng)一而有效的監(jiān)管，最終致使企業(yè)集團(tuán)利息負(fù)擔(dān)重，資金安全存在風(fēng)險(xiǎn)。
3. 融資成本高，授信額度受限。未實(shí)行資金集中管理的企業(yè)集團(tuán)往往是各成員單位獨(dú)立進(jìn)行融資決策，然而，由于成員單位資本實(shí)力不足、銀行擔(dān)保條件的限制，各成員單位往往授信額度受限，或不得不付出較高的融資成本，延長了融資的時(shí)間。從企業(yè)集團(tuán)整體來看，貸款總量和資金借貸成本非常高，無法充分發(fā)揮集團(tuán)資金規(guī)模優(yōu)勢。
4. 投資缺乏統(tǒng)一規(guī)劃。企業(yè)集團(tuán)沒有將資金歸集起來進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，致使獨(dú)立掌握投資權(quán)利的各成員單位投資隨意性較大、投資規(guī)模較小，甚至各成員單位間出現(xiàn)“重疊”的投資項(xiàng)目，失去了資金使用的協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)集團(tuán)無法將資金真正用在“刀刃”上，資金存在巨大的浪費(fèi)。
二、以“現(xiàn)金池”為依托的資金結(jié)算中心功能
企業(yè)集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)資金集中管理，充分發(fā)揮集團(tuán)資金規(guī)模優(yōu)勢，可通過與各成員單位共同搭建“現(xiàn)金池”，借助商業(yè)銀行現(xiàn)金管理系統(tǒng)，對集團(tuán)各成員單位的資金進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控、統(tǒng)一調(diào)度和集中運(yùn)作。
建立“現(xiàn)金池”，可通過對各成員單位賬戶余額上劃，實(shí)現(xiàn)資金的實(shí)時(shí)歸集；企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心對歸集來的資金統(tǒng)一規(guī)劃和運(yùn)作，除去預(yù)留準(zhǔn)備金外，其余部分進(jìn)行統(tǒng)一對外投資理財(cái)、內(nèi)部委托貸款，以及支付成員單位的上存利息等活動?！艾F(xiàn)金池”資金的來源與去向如下：
企業(yè)集團(tuán)通過資金結(jié)算中心對“現(xiàn)金池”進(jìn)行管理，可為各成員單位提供統(tǒng)一賬戶管理、統(tǒng)一貸款管理、統(tǒng)一資金結(jié)算、資金調(diào)度和收益分配等資金管理服務(wù)，充分實(shí)現(xiàn)資金計(jì)劃控制、資金結(jié)算控制、資金分析監(jiān)控以及資金投融資等功能。
三、“現(xiàn)金池”實(shí)現(xiàn)前后資金集中管理效益對比分析
1. 企業(yè)集團(tuán)基本情況。例：某企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有5個(gè)成員單位，其賬戶余額分別為8 000萬元、13 000萬元、11 000萬元、4 000萬元、3 500萬元。為歸集各成員單位冗余資金形成“現(xiàn)金池”，企業(yè)集團(tuán)規(guī)定資金上劃限額為5 000萬元，即對于成員單位賬戶余額超過5000萬元的部分實(shí)行統(tǒng)一歸集至集團(tuán)母賬戶。
因此，從目前情況來看，成員單位1、成員單位2和成員單位3存在資金冗余，需向企業(yè)集團(tuán)上劃資金，而成員單位4與成員單位5存在資金短缺，必須融資滿足其發(fā)展需要。企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心將歸集到“現(xiàn)金池”的資金總額留存50%作為企業(yè)集團(tuán)預(yù)留存款準(zhǔn)備金，將剩下的50%統(tǒng)一調(diào)度和運(yùn)作：其中一部分統(tǒng)一進(jìn)行對外投資理財(cái)，一部分用作內(nèi)部成員單位的貸款發(fā)放，剩下的則用作成員單位的存款利息支付。
為了提高成員單位參與資金集中管理的積極性，實(shí)現(xiàn)利益共享，企業(yè)集團(tuán)將成員單位資金集中管理賬戶的存款利率按同期銀行活期存款利率上浮30%；資金結(jié)算中心發(fā)放內(nèi)部貸款按同期銀行貸款基準(zhǔn)利率下浮10%執(zhí)行。
利息收入的營業(yè)稅同樣也是影響“現(xiàn)金池”資金管理損益的因素之一，搭建“現(xiàn)金池”資金管理平臺后，對于各成員單位之間資金的內(nèi)部調(diào)劑，仍然是采取企業(yè)委托貸款的形式，由委托貸款銀行代扣代繳委托貸款利息收入的營業(yè)稅，其營業(yè)稅及附加按照5.5%的稅率繳納。
我們假設(shè)歸集資金運(yùn)用的機(jī)會成本為相同數(shù)額的資金存入銀行取得的1年期活期存款收益。分析所用相關(guān)數(shù)據(jù)見表1。下文將以年度為單位，對比一年期“現(xiàn)金池”資金集中管理經(jīng)濟(jì)效益。
2. “現(xiàn)金池”資金集中管理實(shí)現(xiàn)前經(jīng)濟(jì)效益。“現(xiàn)金池”資金集中管理實(shí)現(xiàn)前，各成員單位分別在外部商業(yè)銀行獨(dú)立開戶。有資金冗余的成員單位對冗余資金的使用自行決策，或存入銀行獲得利息，或進(jìn)行對外投資；存在資金短缺的成員單位獨(dú)立向外部商業(yè)銀行貸款融資。
從集團(tuán)總體角度來看，一年后集團(tuán)所獲收益則是各成員單位（共三個(gè)）取得的利息收入之和；成員單位4和成員單位5因資本實(shí)力較弱，無法取得資金缺口全額的貸款，假設(shè)成員單位4與成員單位5分別有1 000萬元和1 500萬元的資金缺口，能夠取得的授信額度分別為500萬元和1 000萬元。
實(shí)施現(xiàn)金池前集團(tuán)各成員單位費(fèi)用如表2所示。分析可得，企業(yè)集團(tuán)整體實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金池前發(fā)生的成本總額為30.5萬元。
3. “現(xiàn)金池”資金集中管理實(shí)現(xiàn)后經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理后，能夠取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。各成員單位歸集到“現(xiàn)金池”的資金總額為17 000萬元，“現(xiàn)金池”可運(yùn)用額度為歸集資金總額的一半，即8 500萬元。企業(yè)集團(tuán)對這筆資金進(jìn)行統(tǒng)一運(yùn)作，其中6 000萬元用作對外投資理財(cái)，其余的2 500萬元用作內(nèi)部貸款。
一年后企業(yè)集團(tuán)的收入來源為：外部投資理財(cái)利息收入360萬元（6 000×6%）、內(nèi)部貸款利息收入135萬元（銀行基準(zhǔn)貸款利率下浮10%）、預(yù)留存款備用金活期存款收益29.75萬元。
費(fèi)用支出來源為：支付各成員單位的存款利息77.35萬元（銀行活期存款利率上浮30%）、拿出8 500萬元統(tǒng)一運(yùn)作的機(jī)會成本29.75萬元（銀行活期存款利息收入）、支付委托貸款利息收入的營業(yè)稅及附加7.43萬元（委托貸款利息收入×5.5%）、支付銀行手續(xù)費(fèi)19.5萬元（額度×手續(xù)費(fèi)率0.1%）、需繳納印花稅1.25萬元（內(nèi)部借貸需繳納印花稅，即貸款額度×0.5‰）。
集團(tuán)整體實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金池后，存在資金冗余的成員單位損益情況如表3所示，存在資金短缺的成員單位損益情況如表4所示。
我們將現(xiàn)金池實(shí)現(xiàn)后企業(yè)集團(tuán)所有成員單位的損益合并，則合并后集團(tuán)整體實(shí)現(xiàn)利潤總額為389.48萬元。
4. “現(xiàn)金池”資金集中管理實(shí)現(xiàn)前后經(jīng)濟(jì)效益對比分析。根據(jù)上文現(xiàn)金池資金集中管理實(shí)現(xiàn)前后分別產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益，我們做出合并損益表（見表5）。通過數(shù)據(jù)對比分析我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“現(xiàn)金池”資金集中管理之前，集團(tuán)整體發(fā)生的成本額度為30.5萬元，并不能為集團(tuán)帶來收益，而實(shí)現(xiàn)“現(xiàn)金池”資金集中管理之后，集團(tuán)整體能夠產(chǎn)生389.48萬元的收益，經(jīng)濟(jì)效益大大增加，說明實(shí)現(xiàn)“現(xiàn)金池”資金集中管理能夠顯著提升企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益。
四、“現(xiàn)金池”資金集中管理的效益評價(jià)
1. 充分盤活資金，提高資金使用效率。通過上文模擬環(huán)境下“現(xiàn)金池”實(shí)現(xiàn)前后經(jīng)濟(jì)效益對比，我們發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)“現(xiàn)金池”資金集中管理前，有閑置資金的成員單位只能將其各自的資金存入銀行或獨(dú)立對外投資，投資不能形成一定規(guī)模，況且各成員單位經(jīng)濟(jì)實(shí)力相較于集團(tuán)總部而言往往較弱，無形之中增大了投資風(fēng)險(xiǎn)。而實(shí)現(xiàn)“現(xiàn)金池”后，企業(yè)集團(tuán)將歸集起來的資金統(tǒng)一對外投資，可充分發(fā)揮資金的規(guī)模效益，獲得更大收益。
2. 增強(qiáng)融資能力，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用。實(shí)現(xiàn)“現(xiàn)金池”資金集中管理前各成員單位單獨(dú)對外融資，然而，集團(tuán)內(nèi)各成員單位發(fā)展不均衡導(dǎo)致有的成員單位財(cái)務(wù)狀況良好、經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚，獲得外部融資較為容易，而有的成員單位財(cái)務(wù)狀況較差、經(jīng)濟(jì)實(shí)力相對較弱，往往需要接受外部銀行擔(dān)保、高利率等籌資條件的限制，或貸不到資金或授信額度有限。
而實(shí)現(xiàn)“現(xiàn)金池”資金集中管理之后，對外融資權(quán)利統(tǒng)一于企業(yè)集團(tuán)，憑借集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、行業(yè)地位，企業(yè)集團(tuán)在對外融資時(shí)就有了談判的“籌碼”，加上企業(yè)集團(tuán)與外部銀行建立起的合作伙伴關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)可獲得貸款利率上的優(yōu)惠，商業(yè)銀行對企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一授信評級，也會提高銀行授信評級等級。
總體來看，實(shí)行“現(xiàn)金池”資金集中管理之后，企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)整體，增強(qiáng)了對外融資能力，同時(shí)有利于獲得信貸優(yōu)惠，節(jié)約了財(cái)務(wù)費(fèi)用。
3. 強(qiáng)化資金監(jiān)控，提高經(jīng)濟(jì)效益。通過建立“現(xiàn)金池”實(shí)現(xiàn)資金集中管理，各成員單位閑置資金實(shí)時(shí)歸集至“現(xiàn)金池”，整個(gè)資金運(yùn)營過程都受到集團(tuán)總部的監(jiān)控管理，防止了成員單位“濫用資金”等不規(guī)范行為的發(fā)生，從而提高了成員單位資金管理水平。
另外，無論是從各成員單位的角度還是從企業(yè)集團(tuán)的角度，實(shí)現(xiàn)“現(xiàn)金池”資金集中管理之后的經(jīng)濟(jì)效益都有所提高。以上述企業(yè)集團(tuán)為例，具體表現(xiàn)如下：
（1）各成員單位存款利息收入增加?！艾F(xiàn)金池”相當(dāng)于企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部銀行，各成員單位將資金歸集至“現(xiàn)金池”，相當(dāng)于將資金存入了內(nèi)部銀行，企業(yè)集團(tuán)總部要定期向各成員單位支付存款利息。為了提高各成員單位將閑置資金歸集至“現(xiàn)金池”的積極性，企業(yè)集團(tuán)可將內(nèi)部存款利率調(diào)增，這無形之中增加了各成員單位的利息收入，而其增加額就是在外部銀行存款與在集團(tuán)內(nèi)部存款的利息之差。
如在本文的例子中，成員單位1、2、3在實(shí)現(xiàn)“現(xiàn)金池”資金集中管理之前，其在外部銀行的存款利息分別為10.5萬元、28萬元、21萬元。集團(tuán)實(shí)施“現(xiàn)金池”之后，各成員單位在內(nèi)部銀行的存款利息分別為13.65萬元、36.4萬元、27.3萬元；各成員單位的利息收入分別增加了3.15萬元、8.4萬元、6.3萬元。
（2）企業(yè)集團(tuán)整體收益增加。實(shí)現(xiàn)“現(xiàn)金池”資金集中管理，可充分實(shí)現(xiàn)資源共享、資源合理配置、發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢等管理目標(biāo)，融資規(guī)模的擴(kuò)大、資金使用效率的提高，以及財(cái)務(wù)費(fèi)用的降低，顯然有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體效益最大化。
以本文為例，在實(shí)現(xiàn)“現(xiàn)金池”資金集中管理之前，不考慮集團(tuán)本身自有資金產(chǎn)生的收益，5個(gè)成員單位總體的損益為-30.5萬元，意味著各成員單位的存款利息之和不足以彌補(bǔ)成員單位貸款利息之和。而實(shí)現(xiàn)“現(xiàn)金池”管理之后，投資收益、內(nèi)部貸款收益、備用金存款收益之和減去支付成員單位存款利息、機(jī)會成本、手續(xù)費(fèi)合計(jì)、印花稅合計(jì)四者之和，可得到389.48萬元的利潤收入，企業(yè)集團(tuán)整體收益明顯增加。
主要參考文獻(xiàn)
1. 謝建宏.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問題探討.會計(jì)研究，2009；11
2. 龔慧.集團(tuán)公司運(yùn)用“現(xiàn)金池”模式的探討.金融經(jīng)濟(jì)，2008；10
3. 李有漁.集團(tuán)資金集中管理的現(xiàn)金池模式.財(cái)會月刊，2013；16
【作 者】
宋曉華（博士） 張夢茜
【作者單位】
（華北電力大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 北京 102206）
