【摘要】 在當今嚴峻的經(jīng)濟形勢和激烈的市場競爭環(huán)境下，全面預(yù)算管理已成為企業(yè)提升管理水平的工具和手段。科學(xué)高效的預(yù)算管理體系，通過對內(nèi)部資源梳理，推動業(yè)務(wù)自主挖潛、增效。本文通過實例分析，提出了全面預(yù)算管理的新思路。
【關(guān)鍵詞】 全面預(yù)算管理 現(xiàn)代企業(yè) 經(jīng)營活動 深化應(yīng)用
一、全面預(yù)算在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要性
面對嚴峻的經(jīng)濟形勢、復(fù)雜的外部環(huán)境和艱巨的改革發(fā)展任務(wù)，企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標，不斷創(chuàng)新思路，大力推進精益化管理、標準化建設(shè)，建立并完善預(yù)算管理體系，使之更加科學(xué)高效、規(guī)范有序。通過預(yù)算管理，將企業(yè)的內(nèi)部資源進行深層次的梳理、調(diào)配、整合，促使其發(fā)揮最佳效能。預(yù)算管理的價值引領(lǐng)作用日益增強，促進了企業(yè)經(jīng)營效益和管理水平的持續(xù)提升。
二、新型預(yù)算管理體系架構(gòu)
公司作為一大型集團公司下屬子公司，業(yè)務(wù)部門設(shè)有6個產(chǎn)業(yè)分公司和10個職能管理部門，3個中心（包括營銷、研發(fā)和生產(chǎn)中心），各單位均為非法人主體，不進行獨立核算，均為預(yù)算考核的責(zé)任中心。
公司之前的年度預(yù)算管理體系，因預(yù)算編制架構(gòu)粗獷，參與前端業(yè)務(wù)管理的能動性不足，對業(yè)務(wù)的支持和管控能力不夠，財務(wù)資源難以實現(xiàn)統(tǒng)籌調(diào)控，預(yù)算管理難以滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要。
去年，公司預(yù)算部門根據(jù)上級集團公司下達的年度預(yù)算目標，以公司預(yù)算年度的經(jīng)營業(yè)績（利潤）為預(yù)算核心指標，結(jié)合公司現(xiàn)有經(jīng)營狀況，根據(jù)各責(zé)任中心的職能定位，分析判斷和預(yù)測后期可能的經(jīng)營狀況，分解、確定與業(yè)務(wù)相關(guān)考核的預(yù)算指標。公司以新簽合同毛利率、應(yīng)收賬款回款率、產(chǎn)業(yè)公司利潤總額（含人均利潤總額）、可控費用（部門行政管理運行費用）作為年度重點考核指標，促進增收節(jié)支，以期實現(xiàn)年度經(jīng)營目標。
1. 對三個中心的預(yù)算考核。營銷中心的職能是對外簽訂合同，并催收工程合同款。新簽合同毛利率、新簽合同額、應(yīng)收賬款回款率為該部門預(yù)算核心指標。營銷中心根據(jù)當前的市場狀況、公司產(chǎn)品的市場占有率、并通過對國家宏觀經(jīng)濟形勢及國際市場的分析，在上年實際新簽合同額和回款額的基礎(chǔ)上預(yù)計預(yù)算年度新簽合同額及回款額。提出“新簽合同毛利率”指標，作為預(yù)算的核心考核指標，改變過去營銷人員過多關(guān)注新簽合同額而忽視合同盈利質(zhì)量。
生產(chǎn)中心的職能是采購工程項目所需的配套設(shè)備，并完成輔助加工生產(chǎn)。采購部門通過集中采購、公開招標等方式選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商及其產(chǎn)品，采購質(zhì)優(yōu)價廉的設(shè)備，預(yù)算年度采購成本較上年同期下降率作為該部門預(yù)算的核心指標；自制加工部合理、有效地組織生產(chǎn)、加工，預(yù)算年度的加工成本較上年同期的下降率作為該部門預(yù)算的核心指標，相關(guān)的作業(yè)成本將按照受益原則被分攤計入產(chǎn)業(yè)分公司的直接成本；生產(chǎn)中心的部門可控費用也作為該部門的預(yù)算考核指標。
研發(fā)中心的職能是為公司產(chǎn)業(yè)做前瞻性的研究，并為產(chǎn)業(yè)分公司開發(fā)能滿足市場需求、有助于提高產(chǎn)品性能和質(zhì)量的高新產(chǎn)品及相關(guān)科研成果。部門可控費用為預(yù)算考核指標；按項目歸集的應(yīng)用開發(fā)費按照受益原則和產(chǎn)業(yè)方向分別計入產(chǎn)業(yè)分公司直接成本，參與產(chǎn)業(yè)分公司的營業(yè)利潤掛考核。
2. 產(chǎn)業(yè)分公司。產(chǎn)業(yè)分公司的職能是根據(jù)營銷中心簽訂的合同，按合同的約定，組織專業(yè)技術(shù)人員進行訂單開發(fā)設(shè)計、集成調(diào)試，在生產(chǎn)中心配合下完成最終驗收，工程項目完工整體移交客戶投入使用，確認收入。營業(yè)收入、營業(yè)利潤（人均營業(yè)利潤）為相關(guān)產(chǎn)業(yè)分公司預(yù)算考核的核心指標，營業(yè)利潤模型如下：
營業(yè)利潤=營業(yè)收入+科研項目收入-營業(yè)稅金及附加-營業(yè)直接成本-營業(yè)人工成本-研發(fā)費用-分公司運營費用-資產(chǎn)減值損失
預(yù)算部門根據(jù)營銷中心預(yù)計的年度各類產(chǎn)品的新簽合同額、在產(chǎn)合同存量及合同營業(yè)收入轉(zhuǎn)化率的歷史數(shù)據(jù)，模擬預(yù)測各產(chǎn)業(yè)分公司預(yù)算年度的營業(yè)收入；根據(jù)歷史邊際貢獻率水平，模擬預(yù)測營業(yè)收入對應(yīng)的營業(yè)直接成本。
產(chǎn)業(yè)分公司為完成利潤指標，必須關(guān)注其經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)。第一關(guān)注銷售合同存量和合同的毛利水平，必要時，配合營銷中心做好投標的技術(shù)方案，提高產(chǎn)品質(zhì)量和盈利能力，贏得市場和口碑；第二關(guān)注訂單的直接成本，即生產(chǎn)中心為其采購和加工的成本，可以擠出多少利潤空間，進而要求生產(chǎn)中心外購物資時比質(zhì)比價，“貨比三家”，降本增效，促進生產(chǎn)中心加強生產(chǎn)管理；第三關(guān)注本部門辦公、差旅費等可控費用的發(fā)生，力求高效低耗；第四關(guān)注研發(fā)中心提供的技術(shù)成果可利用價值，實現(xiàn)研發(fā)成果轉(zhuǎn)化；第五關(guān)注回款，現(xiàn)場工程人員配合催收工程款，減少應(yīng)收賬款，從而降低資產(chǎn)減值損失；第六關(guān)注人工效率，由于與產(chǎn)業(yè)直接相關(guān)的營銷和研發(fā)中心部分人工費用由產(chǎn)業(yè)分公司承擔(dān)，所以產(chǎn)業(yè)分公司不愿為無效的人工費用買單。因此，產(chǎn)業(yè)分公司串起整個公司利潤鏈，推動各業(yè)務(wù)端主動關(guān)注經(jīng)營成果。另外，營業(yè)凈收入、可控管理費用（相關(guān)經(jīng)營運行費用）同為預(yù)算考核指標。
3. 職能部門。公司的職能管理部門承擔(dān)公司各項管理職能，可控費用發(fā)生額作為預(yù)算考核指標。
為反饋預(yù)算指標完成情況，預(yù)算部定期反饋各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行情況，不定期在公司領(lǐng)導(dǎo)例會上進行通報和點評，促進各責(zé)任中心對影響預(yù)算目標完成進度的各環(huán)節(jié)主動關(guān)注、落實，不斷調(diào)整、優(yōu)化經(jīng)營行為。
三、全面預(yù)算管理的深化應(yīng)用
在新的預(yù)算年度，公司預(yù)算部門總結(jié)前期的工作成果，在原預(yù)算體系基礎(chǔ)上，將全面預(yù)算管理工作進一步深化，主要做了兩個方面的改進：
1. 邊際貢獻率由原先的歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)改為集團公司下達的各類產(chǎn)品標準成本或歷史先進水平作為基礎(chǔ)邊際貢獻率。
2. 加強資金管控，將各責(zé)任中心虛擬為獨立經(jīng)營的個體，要求資金使用量入為出。在ERP系統(tǒng)中開發(fā)程序，設(shè)置月度和全年用款額度，促進相關(guān)單位及時催收工程款項，同時要求各責(zé)任中心在經(jīng)營活動中做好事前控制和全局籌劃。
四、新型預(yù)算管理體系的先進性
1. 堅持價值引領(lǐng)，加快提質(zhì)增效。預(yù)算管理與業(yè)務(wù)直接掛鉤，前端業(yè)務(wù)部門主動關(guān)心預(yù)算指標和預(yù)算的執(zhí)行情況，預(yù)算指標被層層分解、落實到各個部門、各個環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，加強財務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同，完善考核體系。
2. 強化以利潤為導(dǎo)向的考核機制，以各類產(chǎn)品為龍頭。明確職責(zé)、優(yōu)化授權(quán)，實施縱向集約和橫向協(xié)同相結(jié)合的矩陣式管理。深化同業(yè)對標，按同業(yè)或歷史先進水平制定預(yù)算目標，推動各類產(chǎn)品、各作業(yè)環(huán)節(jié)挖掘效益潛力。
3. 根據(jù)全面預(yù)算管理的要求，企業(yè)的經(jīng)營活動嚴格按預(yù)算執(zhí)行和控制，內(nèi)部控制日益發(fā)揮核心作用，精細預(yù)算控制，防范經(jīng)營風(fēng)險。
主要參考文獻
1. 張斌.淺議全面預(yù)算管理.財會月刊，2009；14
2. 孫靜華.對我國企業(yè)集團全面預(yù)算管理的探討.財會月刊，2005；15
【作 者】
鄭 歡
【作者單位】
（國電南瑞科技股份有限公司 南京 210037）
