20 世紀(jì)初，預(yù)算管理就開(kāi)始出現(xiàn)在企業(yè)管理的實(shí)踐中，1920 年美國(guó)通用汽車(chē)公司就把預(yù)算管理作為“對(duì)分部責(zé)任進(jìn)行集中控制”的重要工具。調(diào)查資料顯示，當(dāng)今世界絕大多數(shù)有一定規(guī)模的企業(yè)都接受和堅(jiān)持運(yùn)用預(yù)算管理方法，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的大中型企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的比例更是高達(dá)90％以上。我國(guó)的大中型國(guó)有企業(yè)對(duì)預(yù)算管理也十分重視，不同行業(yè)、不同企業(yè)的預(yù)算管理重點(diǎn)和預(yù)算管理方法也各具特色。近幾年來(lái)，電力供求關(guān)系由供不應(yīng)求急劇轉(zhuǎn)為供大于求，發(fā)電企業(yè)環(huán)保排放成本大大提高，清潔排放和節(jié)能降耗改造成本投入大幅增加的新形勢(shì)下，要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展，就必須強(qiáng)化企業(yè)管理，苦練內(nèi)功，切實(shí)提高企業(yè)全面競(jìng)爭(zhēng)力。
目前，“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以預(yù)算管理為中心”已成為許多發(fā)電企業(yè)抓好內(nèi)部管理工作的共識(shí)，而推行預(yù)算管理則是強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理，控制和降低發(fā)電成本從而增強(qiáng)電力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的行之有效的主要方法，它根據(jù)發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和發(fā)電市場(chǎng)信息，通過(guò)設(shè)定完善的全面預(yù)算體系，超期制定一系列財(cái)務(wù)預(yù)算將業(yè)務(wù)、管理、財(cái)務(wù)各方面有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，發(fā)揮各級(jí)預(yù)算責(zé)任中心的職能作用，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全過(guò)程的控制和管理，充分利用和綜合配置企業(yè)各種經(jīng)濟(jì)資源，達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益、實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的目的，是一項(xiàng)綜合性的企業(yè)管理方法和模式。
一、發(fā)電企業(yè)行業(yè)特征及預(yù)算管理的歷史沿革
（一）電力企業(yè)行業(yè)特征剖析發(fā)電企業(yè)屬于工業(yè)制造業(yè)的行業(yè)范疇，相比其他產(chǎn)品制造業(yè)來(lái)說(shuō)，具有明顯的行業(yè)特殊性。主要表現(xiàn)在：1、目前發(fā)電企業(yè)仍具有一定程度行業(yè)壟斷特征。電力產(chǎn)品是社會(huì)生產(chǎn)生活的必需品而不具有可選擇性和替代性。電力產(chǎn)品的產(chǎn)供銷(xiāo)一體化。發(fā)、配、輸瞬間完成，沒(méi)有庫(kù)存產(chǎn)品和在產(chǎn)品概念。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，一般制造業(yè)企業(yè)產(chǎn)品實(shí)行“以銷(xiāo)定產(chǎn)”的發(fā)展經(jīng)營(yíng)方針，而發(fā)電企業(yè)是生產(chǎn)、銷(xiāo)售、使用瞬間完成，電力產(chǎn)品無(wú)形而不可儲(chǔ)存。3、發(fā)電企業(yè)是設(shè)備及資金密集型企業(yè)。特別強(qiáng)調(diào)設(shè)備保障和安全生產(chǎn)高于一切。4、發(fā)電行業(yè)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)和需求的長(zhǎng)期平衡相當(dāng)困難。放開(kāi)電價(jià)以發(fā)揮其刺激供應(yīng)和需求平衡的作用，目前仍受整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境制約而不允許。因此發(fā)電企業(yè)的電價(jià)機(jī)制明顯有別與其他產(chǎn)品制造業(yè)。這些特征均決定了發(fā)電企業(yè)的預(yù)算管理模式必須有別于其他產(chǎn)品制造業(yè)。
（二）發(fā)電企業(yè)開(kāi)展預(yù)算管理的歷史背景與沿革電力體制改革前的發(fā)電企業(yè)管理模式基本具有明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代特征。當(dāng)時(shí)的發(fā)電廠一般不具有獨(dú)立的法人資格，一般直接隸屬于代表國(guó)家機(jī)關(guān)行使政府計(jì)劃行政管理職能的省級(jí)電力廳、局或二級(jí)法人的省級(jí)電力公司，類(lèi)似于一個(gè)內(nèi)部車(chē)間，收支兩條線。對(duì)發(fā)電廠來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)開(kāi)展預(yù)算管理的主要模式是生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)計(jì)劃模式。生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)計(jì)劃模式的核心是生產(chǎn)計(jì)劃，即以主管部門(mén)下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃為保證，發(fā)電企業(yè)只要注重安全生產(chǎn)，電發(fā)出來(lái)，不出事故就完成了任務(wù)。技術(shù)計(jì)劃是對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的保證，而財(cái)務(wù)計(jì)劃是生產(chǎn)計(jì)劃的附屬品。也就是說(shuō)，當(dāng)生產(chǎn)和技術(shù)計(jì)劃確定以后，電力產(chǎn)品、材料和人力的價(jià)格和數(shù)量也是既定的，只要通過(guò)財(cái)務(wù)算賬，成本和利潤(rùn)可以確定無(wú)疑。雖然在長(zhǎng)期的計(jì)劃體制下也積累了許多企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，但由于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果與發(fā)電企業(yè)的職工沒(méi)有直接利害關(guān)系，因此企業(yè)各級(jí)人員中的成本效益觀念不強(qiáng)，為完成發(fā)電計(jì)劃，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在嚴(yán)重的資源浪費(fèi)現(xiàn)象，經(jīng)濟(jì)效益相對(duì)較為低下。電力體制改革后，原國(guó)家電力公司拆分為華能、華電、大唐、國(guó)電、中電投等５ 家國(guó)家級(jí)發(fā)電企業(yè)集團(tuán)和國(guó)家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)及4 家輔業(yè)集團(tuán)。廠網(wǎng)一家壟斷經(jīng)營(yíng)體制被打破，包括地方電力資本和外資電力投資公司在內(nèi)的各路資本紛紛進(jìn)入電源基地的建設(shè)中，形成了激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。各發(fā)電集團(tuán)下的許多發(fā)電廠完成了改制并建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，一定程度上成為政企分開(kāi)后的各發(fā)電集團(tuán)下的獨(dú)立發(fā)電控股或參股子公司。由于發(fā)電企業(yè)的行業(yè)特殊性，其必然存在的行業(yè)行政管理職能也屬隸到各發(fā)電集團(tuán)的管轄范圍，發(fā)電企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系得到基本明確。由于各發(fā)電企業(yè)集團(tuán)公司承擔(dān)著國(guó)有和地方發(fā)電資產(chǎn)的授權(quán)經(jīng)營(yíng)管理職能，為確保集團(tuán)發(fā)電資產(chǎn)保值增值，逐步適應(yīng)未來(lái)電力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步激烈，各發(fā)電集團(tuán)公司逐步改變了原有的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的預(yù)算管理模式，開(kāi)始對(duì)下屬各發(fā)電子公司推行以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的管理模式。這一管理模式摒棄了傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式下一些缺點(diǎn)，以資產(chǎn)保值增值和投資回報(bào)率為預(yù)算管理宗旨，并輔以嚴(yán)格的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核手段，使下屬子公司明確一定期間的經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在一定程度上對(duì)集團(tuán)公司的整體財(cái)務(wù)管理水平的提升和確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值產(chǎn)生了積極的推動(dòng)和促進(jìn)作用，從而確保集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和管理目標(biāo)的預(yù)期實(shí)現(xiàn)。
二、發(fā)電子公司預(yù)算管理可行性解決方案和關(guān)鍵舉措
為適應(yīng)上級(jí)集團(tuán)公司的預(yù)算管理模式并分解各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)，各發(fā)電子公司經(jīng)營(yíng)管理思想也由“要我管”變成“我要管”的格局，企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理模式也必須從生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)計(jì)劃模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式，并在逐步建立符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的全面預(yù)算管理模式。
（一）發(fā)電子公司的預(yù)算管理思路與實(shí)踐發(fā)電企業(yè)的預(yù)算管理必須伴隨電力市場(chǎng)體制的建立和完善而逐步建立起來(lái)，從而形成一套具有較強(qiáng)可操作性，并切合發(fā)電企業(yè)實(shí)際的以財(cái)務(wù)管理為中心的企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行新機(jī)制，把企業(yè)預(yù)算管理制度作為貫徹以財(cái)務(wù)管理為中心的基本制度。在預(yù)算和控制方面具有較強(qiáng)的靈敏度，根據(jù)發(fā)電企業(yè)特點(diǎn)和電力市場(chǎng)信息，超前提出的財(cái)務(wù)預(yù)算，要有計(jì)劃、有步驟地實(shí)施財(cái)務(wù)對(duì)策，使財(cái)務(wù)管理從被動(dòng)應(yīng)付和機(jī)械算帳轉(zhuǎn)變?yōu)槌翱刂坪涂茖W(xué)理財(cái)。實(shí)行以預(yù)算為軸心的財(cái)務(wù)管理模式，要求一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都必須圍繞財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開(kāi)展，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中落實(shí)各項(xiàng)財(cái)務(wù)政策，強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制，借以強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位，帶動(dòng)和推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)管理工作上水平。同時(shí)，發(fā)電企業(yè)的預(yù)算管理有別于其他產(chǎn)品制造業(yè)，具有鮮明的行業(yè)特點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：1、單個(gè)發(fā)電企業(yè)作為一個(gè)投資中心而言，由于電力產(chǎn)品的特殊形態(tài)，產(chǎn)品不具有分布式成本轉(zhuǎn)移特征，內(nèi)部不能按產(chǎn)品制造業(yè)常規(guī)進(jìn)行利潤(rùn)中心及成本中心劃分，因而無(wú)法制訂內(nèi)部模擬結(jié)算價(jià)格，因此，預(yù)算責(zé)任層次的劃分也以成本落實(shí)和控制為出發(fā)點(diǎn)，即所建立的各級(jí)責(zé)任中心基本以成本和費(fèi)用控制中心為主，是圍繞細(xì)分成本和費(fèi)用中心的層次來(lái)展開(kāi)的。2、發(fā)電企業(yè)的主要變動(dòng)成本是燃料，占全部生產(chǎn)成本的70%以上，電廠鍋爐燃燒的燃煤類(lèi)別受制于鍋爐設(shè)計(jì)煤種而選擇余地不多，燃料采購(gòu)價(jià)格對(duì)于發(fā)電企業(yè)來(lái)說(shuō)是完全市場(chǎng)化的，主要的燃料成本較難自主掌控，實(shí)行預(yù)算管理控制成本的主要對(duì)象是固定的成本費(fèi)用及部分到廠后的燃料倉(cāng)儲(chǔ)接卸成本。3、由于目前發(fā)電企業(yè)的上網(wǎng)電價(jià)的較大比例受?chē)?guó)家宏觀調(diào)控，并由物價(jià)部門(mén)按各企業(yè)不同情況分別核定，因此，以適應(yīng)外部市場(chǎng)變動(dòng)為導(dǎo)向的內(nèi)部管理機(jī)制并不完全適用于發(fā)電企業(yè)。綜上，傳統(tǒng)圍繞建立責(zé)任預(yù)算為出發(fā)點(diǎn)的產(chǎn)品制造業(yè)預(yù)算管理思想必須有所改變，發(fā)電企業(yè)成本控制將固定成本為重點(diǎn)，應(yīng)圍繞以下幾點(diǎn)進(jìn)行：1、建立起高效的預(yù)算管理組織體系。必須建立了從公司到各責(zé)任部門(mén)、分場(chǎng)、班組、個(gè)人的“金字塔”型的財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織體系，由公司高層和一些關(guān)鍵職能部門(mén)的中層管理人員組成預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，由公司“一把手”總負(fù)責(zé)審查并批準(zhǔn)財(cái)務(wù)預(yù)算方案，預(yù)算日常工作機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整、檢查、考核工作。公司、部門(mén)、分場(chǎng)、班組，一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，逐層分解落實(shí)，層層考核，確保預(yù)算的編制和執(zhí)行，由專(zhuān)設(shè)部門(mén)或財(cái)務(wù)部門(mén)作為負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常工作機(jī)構(gòu)。
2、建立科學(xué)的預(yù)算項(xiàng)目體系。全面預(yù)算體系主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算和資金預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算是與企業(yè)基本生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的預(yù)算，主要包括生產(chǎn)及技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)預(yù)算、固定資產(chǎn)增減變動(dòng)預(yù)算等。利潤(rùn)預(yù)算是反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的預(yù)算，主要應(yīng)包括利潤(rùn)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算、其他收支預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等。資金預(yù)算反映現(xiàn)金收支及財(cái)務(wù)狀況，包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。企業(yè)各項(xiàng)預(yù)算前后銜接，形成一個(gè)完整的體系。在公司確定整體的年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后，遵循由總到分和由分到總相結(jié)合、由上至下和由下至上相結(jié)合、由內(nèi)到外和由外到內(nèi)相結(jié)合，在反復(fù)策劃、調(diào)整過(guò)程中，尋求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的最佳預(yù)算組合。
3、建立合理有效的內(nèi)部考核指標(biāo)體系，使管理策略落地。預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部便具有“法律效力”，企業(yè)各部門(mén)在生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)及相關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)中，要充分考慮實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的可能，并圍繞實(shí)現(xiàn)目標(biāo)開(kāi)展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，使財(cái)務(wù)預(yù)算滲透到哪里，財(cái)務(wù)管理的觸角就延伸到哪里，促進(jìn)全員和全方位目標(biāo)管理局面的形成。具體來(lái)說(shuō)，在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)根據(jù)審核批準(zhǔn)的預(yù)算，采用倒逼成本法，采用以固定預(yù)算為主，輔以一定期間的零基預(yù)算方法，對(duì)核定的成本費(fèi)用按成本習(xí)性分為變動(dòng)成本和固定成本，對(duì)變動(dòng)成本按照標(biāo)準(zhǔn)單位掌握，對(duì)固定成本必須實(shí)行定額控制。固定成本按按責(zé)任主體是否可控劃分為可控成本和不可控成本兩部分，對(duì)可控部分進(jìn)行了預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化、并層層分解、落實(shí)承包到各有關(guān)部門(mén)，并與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤，列入部門(mén)責(zé)任考核。不可控部分由公司統(tǒng)一掌握?？煽爻杀景雌湫再|(zhì)應(yīng)劃分三類(lèi)，一類(lèi)是零散又必然發(fā)生的有關(guān)費(fèi)用直接由職能部門(mén)歸口管理，落實(shí)責(zé)任，進(jìn)行目標(biāo)控制考核；一類(lèi)是費(fèi)用性質(zhì)類(lèi)同并涉及各責(zé)任部門(mén)的可控費(fèi)用，可以進(jìn)行捆綁式下達(dá)，費(fèi)用之間可以相互調(diào)劑使用，按總額考核，給各部門(mén)的費(fèi)用控制增加了一定的靈活性；另一類(lèi)是固定資產(chǎn)修理費(fèi)性質(zhì)的設(shè)備修理費(fèi)（含大修費(fèi)）、材料費(fèi)，可以根據(jù)年初公司生產(chǎn)計(jì)劃擬定的設(shè)備修理項(xiàng)目下達(dá)到各責(zé)任部門(mén)，按測(cè)算的費(fèi)用基數(shù)下達(dá)給各部門(mén)后按總額考核。在總體上要體現(xiàn)“總額控制，綜合平衡、分散與集中相結(jié)合”的原則。
4、建立靈活的預(yù)算執(zhí)行情況分析機(jī)制。預(yù)算日常管理部門(mén)要定期編制分析報(bào)表給公司高層，使公司高層根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)告分析與預(yù)算的差異，與各職能部門(mén)研究必要的應(yīng)對(duì)措施。同時(shí)，結(jié)合已經(jīng)實(shí)施完成的預(yù)算項(xiàng)目和出現(xiàn)的新情況，對(duì)全年的成本開(kāi)支做出預(yù)測(cè)，并視情況對(duì)經(jīng)營(yíng)策略做出必要的修訂。預(yù)算日常管理部門(mén)應(yīng)將預(yù)算執(zhí)行情況及時(shí)反饋給各級(jí)責(zé)任中心，使各部門(mén)及時(shí)掌握各自的預(yù)算執(zhí)行偏差，對(duì)實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算出現(xiàn)差異的原因進(jìn)行分析，以便及時(shí)做出反映和調(diào)整，提出補(bǔ)救措施。在此基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)運(yùn)用量本利、盈虧平衡點(diǎn)和回歸分析等現(xiàn)代分析方法，利用計(jì)算機(jī)輔助管理手段，對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行逐一跟蹤與分析。在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，首先以本年實(shí)際發(fā)生數(shù)與本年預(yù)算相比較，確定實(shí)際脫離預(yù)算差異，分析總結(jié)差異的原因；其次將本年實(shí)際發(fā)生數(shù)與去年同期發(fā)生數(shù)相比較，以了解改進(jìn)情況，評(píng)價(jià)費(fèi)用支出的合理性；最后還要將已發(fā)生的實(shí)際數(shù)與本年預(yù)計(jì)數(shù)進(jìn)行對(duì)比，揭示實(shí)際發(fā)生與年度預(yù)計(jì)目標(biāo)的差距并提供決策改進(jìn)建議。通過(guò)以上對(duì)比，找出影響成本升降的原因、成本控制中存在的問(wèn)題、尋求降低成本費(fèi)用支出的途徑和方法，提出具體整改措施。
5、建立嚴(yán)肅的考核激勵(lì)機(jī)制，完成預(yù)算的閉環(huán)管理。定期召開(kāi)預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì)議，對(duì)公司、部門(mén)兩級(jí)的預(yù)算完成情況進(jìn)行檢查和評(píng)審，注重對(duì)各部門(mén)預(yù)算的協(xié)調(diào)和平衡，檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，使預(yù)算始終處于受控狀態(tài)。在對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況調(diào)查分析的基礎(chǔ)上對(duì)各有關(guān)部門(mén)和有關(guān)人員進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)，輔之以必要的獎(jiǎng)罰，嚴(yán)肅的考核激勵(lì)機(jī)制將職工利益與部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況緊緊地結(jié)合起來(lái)，通過(guò)考核，充分發(fā)揮了全體干部職工降低成本的積極性，使企業(yè)效益不斷提高。另外，可以根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的檢查情況，來(lái)評(píng)價(jià)本年度預(yù)算的制定是否客觀合理、執(zhí)行是否到位，為編制下一年度的預(yù)算提供依據(jù)，不斷提高預(yù)算的科學(xué)性、準(zhǔn)確性、效益性。
（二）發(fā)電子公司的實(shí)施全面預(yù)算管理的重點(diǎn)措施
建立一個(gè)嚴(yán)密而高效的預(yù)算管理體系，除掌握上述幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)外，還必須加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的日常管理，使這一預(yù)算管理模式得以高效運(yùn)轉(zhuǎn)，并具有可操作性和科學(xué)性。結(jié)合發(fā)電企業(yè)特點(diǎn)，必須注重并把握好以下幾點(diǎn)措施：1、突出公司高層的領(lǐng)導(dǎo)作用，樹(shù)立全員重視參與意識(shí)。全面預(yù)算管理，涉及到各方面的責(zé)任和利益，牽扯公司上下各角落，各級(jí)責(zé)任中心都有大量的基礎(chǔ)工作要做，哪一個(gè)環(huán)節(jié)跟不上都會(huì)影響整個(gè)預(yù)算體系的正常運(yùn)行。因此迫切需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和廣大干部職工切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，更新管理思想和管理理念，樹(shù)立危機(jī)意識(shí)、成本意識(shí)、效益意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，全員重視預(yù)算管理、參與預(yù)算管理，把管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到推進(jìn)全面預(yù)算管理的實(shí)施上來(lái)。同時(shí)局部利益服從全局利益，從關(guān)心完成各部門(mén)自己的責(zé)任指標(biāo)上升到關(guān)心全廠的總體效益，從而形成合力，促進(jìn)全廠全面預(yù)算管理工作上新的一個(gè)臺(tái)階。2、要圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，細(xì)化和落實(shí)各項(xiàng)預(yù)算管理制度，提高預(yù)算的控制和約束力。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算各項(xiàng)主要指標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算管理實(shí)施和考核辦法，制訂各項(xiàng)實(shí)施細(xì)則，依據(jù)各責(zé)任部門(mén)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績(jī)效考核?？蓪?shí)行月度預(yù)考核、季度兌現(xiàn)、年度清算的辦法，堅(jiān)決使預(yù)算結(jié)果和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有效結(jié)合起來(lái)。把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營(yíng)者、職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎(jiǎng)懲分明，獎(jiǎng)懲到位，從而使經(jīng)營(yíng)者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者、職工的積極性和創(chuàng)造性。同時(shí)，預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)要及時(shí)地從預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異中分析出主觀因素，適時(shí)提出糾正偏差的對(duì)策，必要時(shí)可調(diào)整個(gè)別期間的預(yù)算方案（非重大意外因素不宜調(diào)整年度方案）。3、要圍繞預(yù)算管理目標(biāo)控制，固化各項(xiàng)預(yù)算控制業(yè)務(wù)流程，建立健全以預(yù)算管理為中心的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化操作流程。各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)要細(xì)化到點(diǎn)，每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)流程的實(shí)際發(fā)生要進(jìn)行全面研究和整理，形成嚴(yán)密的內(nèi)部控制審批流程，建立一個(gè)包含企業(yè)所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)控制的操作平臺(tái)，并與財(cái)務(wù)結(jié)算形成全過(guò)程控制。在這個(gè)操作平臺(tái)上，企業(yè)所有的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)均能與預(yù)算控制流程對(duì)號(hào)入座，從而實(shí)施經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的全過(guò)程控制和追溯。審批控制節(jié)點(diǎn)要清晰明確，脫離人為情感因素對(duì)控制流程的影響力，實(shí)施分層控制和權(quán)限細(xì)化并具體化，以徹底擺脫企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)“一支筆”的傳統(tǒng)控制模式。此外，為使此預(yù)算控制的業(yè)務(wù)一體化操作平臺(tái)得以高效運(yùn)轉(zhuǎn)，必須充分利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，建立電腦網(wǎng)絡(luò)信息化支持下的一個(gè)業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)操作平臺(tái)，并與財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集成，目前已有不少成熟的預(yù)算信息化管理系統(tǒng)在得到廣泛應(yīng)用，這些系統(tǒng)與財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)或企業(yè)ERP系統(tǒng)互相集成，使各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的編制、匯總、平衡、調(diào)整、執(zhí)行、滾動(dòng)預(yù)測(cè)與考核的數(shù)據(jù)信息能有效及時(shí)傳遞，使全面預(yù)算與業(yè)務(wù)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程一體化管理，成為實(shí)施全面預(yù)算管理的重要手段。4、必須完善基層責(zé)任中心臺(tái)賬等基礎(chǔ)規(guī)范工作。財(cái)務(wù)預(yù)算的編制是不斷地加以?xún)?yōu)化的過(guò)程，需要各業(yè)務(wù)歸口部門(mén)結(jié)合本部門(mén)具體實(shí)際，編制本部門(mén)業(yè)務(wù)預(yù)算，并對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化、深化。因此需要各級(jí)責(zé)任中心建立較為詳盡的基礎(chǔ)臺(tái)賬，能提供各項(xiàng)成本費(fèi)用的詳細(xì)資料，能測(cè)算和核算每個(gè)項(xiàng)目的成本狀況，并根據(jù)歷年的成本情況，制定出以大修標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目和特殊項(xiàng)目為重點(diǎn)的項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)成本或責(zé)任成本，將項(xiàng)目量化、標(biāo)準(zhǔn)化，這樣就可以根據(jù)預(yù)計(jì)到的項(xiàng)目了解其所要支出的成本，使項(xiàng)目費(fèi)用的支出始終處于受控狀態(tài)。同樣，使得財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析和考核有章可循，通過(guò)實(shí)際支出與標(biāo)準(zhǔn)成本的對(duì)比，找出影響成本升降的原因、成本控制中存在的問(wèn)題、尋求降低成本費(fèi)用支出的途徑和方法，提出具體整改措施，實(shí)施閉環(huán)運(yùn)作，不斷提高財(cái)務(wù)預(yù)算的科學(xué)性、準(zhǔn)確性、效益性、穩(wěn)定性。得益于當(dāng)前信息化水平的逐年提高，不少企業(yè)應(yīng)用EPR 系統(tǒng)的業(yè)務(wù)模塊得以從根子上實(shí)現(xiàn)上述管理要求。
三、發(fā)電企業(yè)集團(tuán)公司預(yù)算管理模式存在的問(wèn)題和完善建議
（一）存在的問(wèn)題作為基層發(fā)電子公司預(yù)算管理模式和經(jīng)營(yíng)管理的內(nèi)在動(dòng)力與發(fā)電集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理思想是相輔相成、密不可分的。從當(dāng)前情況看，發(fā)電集團(tuán)公司的預(yù)算管理模式基本屬于粗放式管理，主要表現(xiàn)在：1、對(duì)下屬發(fā)電子公司固定成本的預(yù)算管理方法基本采用固定預(yù)算方法，并結(jié)合一定期間的增（減） 量預(yù)算核定方法為主，難免產(chǎn)生對(duì)各種成本費(fèi)用預(yù)算的“拍腦袋”現(xiàn)象；2、對(duì)不同發(fā)電子公司情況無(wú)法完全區(qū)別對(duì)待，難以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一口徑的對(duì)比分析，特別是當(dāng)前外部市場(chǎng)環(huán)境的不可控因素頗多，燃料價(jià)格變動(dòng)頻繁，因而無(wú)法準(zhǔn)確核定目標(biāo)利潤(rùn)，使得對(duì)下屬各子公司實(shí)行的預(yù)算管理模式變成類(lèi)似于目標(biāo)成本的控制模式；3、預(yù)算管理思想過(guò)于集權(quán)，使各發(fā)電子公司難免產(chǎn)生抵觸情緒，造成各發(fā)電子公司各顯神通，產(chǎn)生爭(zhēng)指標(biāo)和爭(zhēng)費(fèi)用現(xiàn)象。集團(tuán)公司考慮到子公司有可能“寬打窄用”，通常會(huì)過(guò)于簡(jiǎn)單地采用“迎頭痛擊”的做法，即對(duì)所有項(xiàng)目均提高或刪減同樣的百分點(diǎn)。上有政策，下有對(duì)策，為了應(yīng)付上級(jí)的“迎頭痛擊”，下級(jí)往往在上報(bào)預(yù)算時(shí)就大大地留有余地，高估預(yù)算，上下缺少溝通和“職業(yè)道德”，使得各發(fā)電子公司在預(yù)算編制上不得不采用“兩套帳”模式，即上報(bào)一套要指標(biāo)與費(fèi)用，內(nèi)部控制執(zhí)行一套抓內(nèi)控和管理，并適時(shí)做好經(jīng)營(yíng)策略的調(diào)整。在這種預(yù)算管理模式下，上下級(jí)之間的這種“對(duì)抗”可能愈演愈烈，從而導(dǎo)致一種惡性循環(huán)，使預(yù)算的客觀性、準(zhǔn)確性越來(lái)越差，進(jìn)而影響到集團(tuán)公司整體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保障。4、各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)考核機(jī)制健全但缺少務(wù)實(shí)性，使預(yù)算執(zhí)行結(jié)果差異大，缺少相對(duì)嚴(yán)密的獎(jiǎng)懲制度。由于傳統(tǒng)預(yù)算的定期性特征，為使預(yù)算執(zhí)行達(dá)到一定準(zhǔn)確率，容易導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行中的突擊行為，即在鄰近預(yù)算期末時(shí)，將尚未消化的預(yù)算額度，無(wú)論需要與否，盡可能花光耗盡，以防下期預(yù)算被砍，同時(shí)也為下期留有余地打好基礎(chǔ)。其結(jié)果則可能是部分資源的無(wú)謂浪費(fèi)。
（二）完善內(nèi)部預(yù)算目標(biāo)管理的對(duì)策總結(jié)以上特點(diǎn)，為使下屬子公司的預(yù)算管理重點(diǎn)放在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上，使子公司能有動(dòng)力和足夠的積極性去加強(qiáng)內(nèi)部預(yù)算的目標(biāo)管理，應(yīng)著重改善以下幾個(gè)方面的方式方法：1、要改變一統(tǒng)到底的目標(biāo)核定方法，將集權(quán)和分權(quán)分別合理運(yùn)用到不同的預(yù)算管理方面中?？梢园凑罩匾栽瓌t，將對(duì)集團(tuán)整體影響較為重大的預(yù)算實(shí)施目標(biāo)集中掌控，如通過(guò)核定一定的資本收益率和資產(chǎn)保值增值率等綜合性指標(biāo)來(lái)集中控制，適度下放管理權(quán)限，并總體平衡。2、預(yù)算管理方法上，應(yīng)將零基預(yù)算方法與增（減） 量預(yù)算方法相結(jié)合，提高預(yù)算考核項(xiàng)目的準(zhǔn)確性。3、可以考慮部分引入“聯(lián)合基數(shù)法”理論到預(yù)算管理實(shí)踐中，提高預(yù)算編制上報(bào)的準(zhǔn)確率。（國(guó)家級(jí)有突出貢獻(xiàn)的中青年專(zhuān)家、杭州商學(xué)院院長(zhǎng)胡祖光教授在完成的國(guó)家自然科學(xué)基金課題“不對(duì)稱(chēng)信息下的委托代理理論研究”中，提出了一種全新的確定基數(shù)的“聯(lián)合基數(shù)法理論”，將“聯(lián)合基數(shù)法理論”引入預(yù)算管理工作可以在一定程度上解決預(yù)算目標(biāo)管理的準(zhǔn)確性問(wèn)題，迫使經(jīng)營(yíng)者的利益爭(zhēng)取角度發(fā)生變化。）4、制定重要的偏差率考核指標(biāo)，對(duì)實(shí)際完成大大脫離預(yù)算的部分指標(biāo)分析原因，區(qū)別主客觀因素，采用不同的考核權(quán)重進(jìn)行體現(xiàn)。5、結(jié)合實(shí)際，對(duì)部分指標(biāo)引入任期管理考核措施，是管理者在任期內(nèi)對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)合理的布局，把眼前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益相結(jié)合。6、制訂嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行考核體系，將預(yù)算管理的責(zé)任制落實(shí)到實(shí)處。其中較為關(guān)鍵的是要將預(yù)算指標(biāo)的考核完成與子公司經(jīng)營(yíng)者年薪與職工收入總額掛鉤。社會(huì)發(fā)展總是在不斷變化中產(chǎn)生出新的矛盾，對(duì)發(fā)電企業(yè)的預(yù)算管理模式也不例外。
當(dāng)前，電力投資過(guò)熱已產(chǎn)生了新一輪的供大于求矛盾，加之整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不景氣，使電力產(chǎn)能過(guò)剩更為嚴(yán)重，預(yù)計(jì)2015 年，受外購(gòu)水電量大幅增長(zhǎng)，江浙滬一帶的煤電機(jī)組年發(fā)電利用小時(shí)將普遍下降到5000 小時(shí)以下（個(gè)別電廠將跌至4500 小時(shí)左右，歷史高峰個(gè)別年份的煤機(jī)利用小時(shí)曾達(dá)到過(guò)7000 多小時(shí)），大大低于5500這個(gè)設(shè)計(jì)小時(shí)，發(fā)電機(jī)組的經(jīng)濟(jì)性很差，已基本達(dá)到了經(jīng)濟(jì)相對(duì)滯后的中西部地區(qū)煤機(jī)電量水平，發(fā)電企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)加劇，這是全所未有的狀況，發(fā)電企業(yè)優(yōu)勝劣汰局面也將指日可待；其次，電力市場(chǎng)經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)階段中止調(diào)整后，今年開(kāi)始推出電力用戶(hù)和發(fā)電企業(yè)直接交易試點(diǎn)工作，這對(duì)電力市場(chǎng)重啟具有標(biāo)志性意義，最終競(jìng)爭(zhēng)力度將逐步最大化，電價(jià)最終將完全由市場(chǎng)因素決定；最后，電力投資主體的多元化將使國(guó)有資本壟斷地位打破，十八大后國(guó)企改革熱潮正在波及電力企業(yè)，國(guó)家審計(jì)監(jiān)察力度的加強(qiáng)及中央八項(xiàng)規(guī)定將使發(fā)電企業(yè)的管理成本進(jìn)一步縮減，從而使固定部分的電價(jià)空間下調(diào)的空間有所增加，加之煤炭企業(yè)同樣的產(chǎn)能過(guò)剩已是電價(jià)下調(diào)成為必然趨勢(shì)。所有跡象表明，發(fā)電企業(yè)在經(jīng)歷一波發(fā)展高潮期后，新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局終將形成，因此每個(gè)發(fā)電企業(yè)更要強(qiáng)化內(nèi)部管理，努力開(kāi)展低成本營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略，通過(guò)開(kāi)展全面預(yù)算管理來(lái)保障企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本最小化，從而獲得利潤(rùn)的最大化。（作者單位：浙江浙能集團(tuán)）
