財務(wù)集約化管理，是現(xiàn)代企業(yè)在新的經(jīng)濟環(huán)境下創(chuàng)新體制機制、推動科學發(fā)展的客觀要求，其目標是增強財務(wù)管控能力，提升財務(wù)管理水平并以此降低風險、提高運營效率和效益。A施工企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求，優(yōu)化調(diào)整財務(wù)職責權(quán)限及組織結(jié)構(gòu)，以公司一體化企業(yè)級信息系統(tǒng)為技術(shù)支撐，構(gòu)建財務(wù)大數(shù)據(jù)平臺，全面推行財務(wù)管理“五統(tǒng)一”（統(tǒng)一會計政策、統(tǒng)一會計科目、統(tǒng)一信息標準、統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一組織體系）、“五集中”（會計集中核算、資金集中管理、資本集中運作、預算集約調(diào)控、風險在線監(jiān)控），實行財務(wù)資源的集團化、集約化管理。
一、A 企業(yè)財務(wù)管理存在的問題
A 企業(yè)是一家施工企業(yè)，基建項目眾多，地域涵蓋全國各地，項目類型主要有總承包、工程管理承包、管理服務(wù)、委托管理等。A企業(yè)以前對各個項目的管理實行項目經(jīng)理負責制，除了項目合同簽訂、變更和解除事項報企業(yè)總部審批外，項目內(nèi)其他所有事項基本上由項目經(jīng)理自行決定，項目收入的確定、工程款的收取由項目部自行決定。在賬務(wù)設(shè)置方面，各項目部單獨設(shè)立賬本，核算項目收入、項目成本和費用以及項目利潤。項目材料、設(shè)備采購和項目其他成本費用等各項支出基本由各項目經(jīng)理自行決定和控制。企業(yè)總部根據(jù)各項目上報報表進行匯總，編制匯總報表，沒有實時控制項目成本費用。在資金管理方面，各項目部分別開立自己的銀行賬戶。各個項目自行向業(yè)主單位收取工程款，進入各自的銀行賬戶；項目支出也在各自的銀行賬戶內(nèi)支付。企業(yè)總部沒有對整個企業(yè)的資金實現(xiàn)統(tǒng)一管理和調(diào)度，沒有編制統(tǒng)一資金計劃，沒有實時監(jiān)控資金支付情況。在預算管理方面，項目預算只有年度預算，沒有月度預算。項目部編制年度預算上報企業(yè)總部；企業(yè)總部僅對項目部的預算進行匯總，在預算執(zhí)行上只進行事后分析和考核，未能實現(xiàn)根據(jù)預算執(zhí)行情況進行適當調(diào)整。
二、構(gòu)建財務(wù)大數(shù)據(jù)平臺，推進財務(wù)管理集約化
針對存在的問題，A企業(yè)構(gòu)建了集中管理的財務(wù)大數(shù)據(jù)平臺。企業(yè)總部及各項目部共享一個賬套，賬套系統(tǒng)服務(wù)器放在企業(yè)總部，系統(tǒng)基礎(chǔ)信息由企業(yè)總部進行維護。各項目部通過互聯(lián)網(wǎng)登錄到系統(tǒng)進行業(yè)務(wù)處理，按照企業(yè)統(tǒng)一的要求進行項目管理和核算，實現(xiàn)整個企業(yè)共享一套憑證、賬簿，編制一套會計報表。企業(yè)總部可以根據(jù)內(nèi)部管理需要隨時查閱各個項目部的賬務(wù)，對各項目的收入、成本及毛利進行分析；企業(yè)總部相關(guān)人員可以在授權(quán)范圍內(nèi)及時了解項目進展情況。企業(yè)財務(wù)大數(shù)據(jù)以信息化為支撐，形成企業(yè)信息化的基本框架。有組織、有計劃地建設(shè)覆蓋企業(yè)基建承包、經(jīng)營管理、行政等主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的、較為完備的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，利用信息系統(tǒng)完成業(yè)務(wù)的持續(xù)優(yōu)化；同時在開發(fā)實施中注意統(tǒng)籌規(guī)劃，標準先行，使各系統(tǒng)有效集成，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的耦合。
A 企業(yè)財務(wù)大數(shù)據(jù)管理平臺主要包括以下功能：（1）核心業(yè)務(wù)模塊：總賬管理、應(yīng)收款管理、應(yīng)付款管理、固定資產(chǎn)管理、網(wǎng)上報銷系統(tǒng)；（2）客戶化開發(fā)模塊：預算與資金管理；（3）項目管理模塊：項目管理、項目會計（包括項目成本和項目開單）；（4）物資管理模塊：采購訂單管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)。上述模塊構(gòu)成一個集成A 企業(yè)大數(shù)據(jù)管理平臺，全面解決A企業(yè)的工程物資管理、項目合同管理、資金和預算管理、財務(wù)核算等業(yè)務(wù)，從而達到項目和企業(yè)總部的有機統(tǒng)一。
三、財務(wù)大數(shù)據(jù)管理平臺構(gòu)建取得的成效
通過財務(wù)大數(shù)據(jù)管理平臺構(gòu)建，A 企業(yè)建立了全面預算管理和資金控制體系。以資金計劃為手段，實現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的預算控制和分析；加強企業(yè)總部對項目部的管理和監(jiān)督，為項目業(yè)績考核提供依據(jù)；增強資金計劃性，降低資金成本。結(jié)合項目管理和網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，共同規(guī)范和優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)和業(yè)務(wù)流程，嚴格企業(yè)總部及項目部的權(quán)責劃分，將內(nèi)部控制流程固化在系統(tǒng)中，提升企業(yè)的經(jīng)營管理和財務(wù)管理水平。建立財務(wù)分析系統(tǒng)，提供各種財務(wù)指標數(shù)據(jù)，為科學決策提供有力依據(jù)。構(gòu)建財務(wù)大數(shù)據(jù)管理平臺后，A企業(yè)實現(xiàn)了三個方面的財務(wù)管理集約化：第一，在成本控制上，引入網(wǎng)上報銷功能。通過劃分企業(yè)總部及項目部的采購和支出權(quán)限，加強對項目部成本費用控制，推進公司的大財務(wù)概念。第二，在資金管理上，建立企業(yè)財務(wù)收支兩條線管理。企業(yè)設(shè)立收入專戶，各個項目的收入必須由業(yè)主單位統(tǒng)一匯入收入專戶。各項目部開立的銀行賬戶，只用于日常費用的支出。重要采購和成本費用支出（包括工資）由公司總部統(tǒng)一支付。日常費用由各個項目部每周在系統(tǒng)中填報資金計劃，由企業(yè)總部審核后每周一次撥付到各項目部的銀行賬戶。這樣企業(yè)總部成為資金管理主體，改變了以往多個資金管理主體的不合理情況，實現(xiàn)了資金集中管理。第三，在預算管理上，細化預算管理周期。引入月度預算、滾動預算管理，加強項目概算和預算管理，將預算和財務(wù)管理動態(tài)結(jié)合，對預算的執(zhí)行情況進行實時分析。A 企業(yè)通過財務(wù)大數(shù)據(jù)管理平臺的構(gòu)建，實現(xiàn)財務(wù)集約化管理，有效提升了公司的財務(wù)管理水平。財務(wù)大數(shù)據(jù)管理平臺已成為A 企業(yè)增加核心競爭力、持續(xù)健康發(fā)展不可或缺的重要手段和工具。作者單位院浙江省電力建設(shè)有限公司
