1.成都某置業(yè)房地產(chǎn)公司財務(wù)預算管理模式現(xiàn)狀與問題
1.1公司簡介
1.1.1公司基本情況
成都某置業(yè)房地產(chǎn)有限公司是協(xié)信集團旗下的子公司，成立于2010年。協(xié)信中心坐落于成都市成華區(qū)二環(huán)路東一段府青立交內(nèi)側(cè)與府青路二段交匯處，該項目占地56畝，建筑面積22萬平方米，集希爾頓酒店國際五星級酒店、星光商業(yè)街、5A甲級寫字樓、高端住宅于此。
1.1.2公司組織框架
公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)為職能型組織結(jié)構(gòu)。上級以集團公司董事會為最高決策機構(gòu)；下設(shè)地區(qū)子公司總經(jīng)理、總經(jīng)理辦公室，并設(shè)有7個職能部門，分別為開發(fā)部、工程部、研發(fā)部、財務(wù)部、成本部、營銷部、行政人事部。
1.1.3公司戰(zhàn)略
成都某置業(yè)有限公司，其長期戰(zhàn)略規(guī)劃與集團公司一致。目前，短期的戰(zhàn)略規(guī)劃是：保證協(xié)信中心商業(yè)和辦公樓的銷售，抓回款，確保銷售費用的整體控制；盡快促成協(xié)信中心酒店的整體成交；保證新項目的按時落地；在核定的人員編制內(nèi)安排人員，保證管理費用的可控；做好新項目的稅務(wù)籌劃，已完工項目執(zhí)行前期的稅務(wù)籌劃方案；做好新項目的銷售費用籌劃，保證整體的費用可控。
1.2公司財務(wù)預算管理現(xiàn)狀
1.2.1預算管理體制
公司預算管理的指導思想是：以公司與集團簽訂的目標契約書為依據(jù)，層層分解和落實經(jīng)濟指標，細化收支項目，加強服務(wù)和經(jīng)營過程中的成本控制，提高管理效益，實現(xiàn)集團的總體經(jīng)營目標。
1.2.2預算編制的內(nèi)容及方法
公司預算主要包括經(jīng)營預算、投資預算和融資預算以及現(xiàn)金流量預算。公司預算編制，按照“自上而下、自下而上，再自上而下”的程序進行。
1.2.3預算的執(zhí)行和控制
公司預算基本上處于不執(zhí)行的狀態(tài)，只是為了完成上級任務(wù)，為了編制預算而編制預算，公司員工尤其是財務(wù)部人員一半的工作量都是編制預算。下一年度的預算一直處于編制狀態(tài)。更不談不上對于預算的控制管理。
1.2.4預算的調(diào)整
集團規(guī)定，通過集團批準的預算，一般不予以調(diào)整。但是在實際工作中，預算長期處于修改狀態(tài)。預算調(diào)整頻繁。
1.2.5預算的考核和激勵
為實現(xiàn)預算管理目標，公司高管對預算執(zhí)行的過程和結(jié)果較關(guān)注。為此確立了預算監(jiān)控、考核規(guī)定，與KPI、PPI考核指標相結(jié)合，對實際結(jié)果與預算情況進行對比，以此衡量預算管理績效。
1.3公司財務(wù)預算管理中存在的問題
1.3.1預算管理機制不完善
（1）組織機構(gòu)設(shè)置不完善。雖然集團公司成立了預算委員會，但是集團的預算比較宏觀和整體，不能夠細化管理到子公司的預算管理。而成都某公司沒有專設(shè)預算管理部門，就沒有了必要的協(xié)調(diào)和仲裁，更多的是由財務(wù)部全權(quán)負責。管理機制不完善，導致了公司中存在著重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)狀。（2）預算方案的編制存在滯后性，預算方案實施性差，執(zhí)行監(jiān)控力度不夠。公司預算僅存于制度層面，沒有把預算方案落到實處。公司的預算方案存在被架空的現(xiàn)象，現(xiàn)有預算授權(quán)不成體系，預算執(zhí)行流程不健全。
1.3.2財務(wù)預算總目標不穩(wěn)定
對于成都某置業(yè)地產(chǎn)公司而言，根據(jù)其戰(zhàn)略目標，來編制預算目標，這是很合理的，但是集團公司短期戰(zhàn)略總目標總是處于修改狀態(tài)，因此下達到成都子公司的目標也就不確定。這不僅增加了預算工作量，降低了工作效率，而且使員工降低了工作積極性。
1.3.3缺乏精確的預算標準
公司各部門人員不是很配合提供數(shù)據(jù)，部門溝通存在問題，數(shù)據(jù)提供不準確。公司目前尚未形成各種成本費用的企業(yè)標準和預算定額，而是由財務(wù)部門通過現(xiàn)有的財務(wù)數(shù)據(jù)推理出計算依據(jù)，因此財務(wù)數(shù)據(jù)不具有合理性和科學性。預算的準確性受到挑戰(zhàn)，預算編制帶有一定的隨意性，與實際情況偏離較大。為預算的編制增加了難度和工作量，尤其是增加了財務(wù)部的工作強度。
1.3.4缺乏有效的考核和激勵機制
成都某雖然建立了一套預算的考核激勵體系，但是該體系并沒有發(fā)揮質(zhì)性作用。沒有進行預算指標相關(guān)責任書的簽訂，這樣就給公司員工以投機取巧的機會，對被考核單位和負責人進行獎懲時，往往強調(diào)客觀因素和外部環(huán)境對考核結(jié)果的影響，回避主觀原因和自身原因。考核方也常常在一定程度上帶著個人感情去評價被考核方，使考核過程不能按原則進行。
1.3.5在預算中沒有制定對重大突發(fā)事件的應變計劃
成都公司在預算編制時沒有制定對重大突發(fā)事件的應變計劃，因此如果突發(fā)事件發(fā)生時，實際情況和預算數(shù)據(jù)很可能發(fā)生較大的偏離，臨時抱佛腳未免讓公司有些措手不及，將會給公司帶來嚴重的不利影響。
2.解決方法和建議
2.1制定明確的公司戰(zhàn)略目標
公司不僅要確立明確的公司戰(zhàn)略目標，提高戰(zhàn)略制定的準確性，還要制定強有力的戰(zhàn)略修改審批流程。
2.2建立完整的財務(wù)預算管理體系
（1）在財務(wù)部增設(shè)預算管理小組。成立預算管理小組，并將其列入預算管理體系中。由于成都某公司，規(guī)模比較小。不需要成立專門的預算部門，只需要在編制預算期間成立預算小組，該小組成員可以有公司內(nèi)部人員構(gòu)成，也可以向集團申請調(diào)撥專業(yè)人員臨時輔助預算的編制和執(zhí)行。（2）制定預算定額、預算標準。根據(jù)企業(yè)管理模式和地產(chǎn)行業(yè)特點以及經(jīng)驗數(shù)據(jù)分析，建立一套屬于公司自身地產(chǎn)項目開發(fā)成本、費用科目體系。做好成本數(shù)據(jù)積累，同時在標準執(zhí)行過程中，不斷改進完善，逐步形成企業(yè)自身的成本費用定額標準。
2.3完善預算執(zhí)行監(jiān)控、預警管理機制
（1）在預算方案中增加對于重大突發(fā)事件的應變計劃。減少不可抗力因素對公司的不利影響。要適時的編制預算，不能拖延預算時間，避免“今年的預算今年還在編制的情況”再次發(fā)生，提高預算編制的時效性。（2）分解預算周期，使預算細化。各職能部門將預算指標分解到月份，以分期控制預算，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。（3）還要建立相應的授權(quán)體系。預算授權(quán)以責權(quán)對等為原則。企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)不能行權(quán)，企業(yè)所有業(yè)務(wù)，不經(jīng)授權(quán)，不能執(zhí)行。企業(yè)所有業(yè)務(wù)，一經(jīng)授權(quán)，必須予以執(zhí)行。
2.4建立有效的考核和激勵機制
完善現(xiàn)有的考核體系，與各部門的負責人簽訂預算指標相關(guān)責任書，提高執(zhí)行率。在確定考核指標時，建立具體的獎懲機制，獎勵和懲罰必須共存，才能更好地起到考核激勵作用。
2.5加強對公司員工預算管理培訓
要加大力度開展對公司員工的培訓工作，由公司人事部人員或者通過外聘專家對于員工進行預算培訓，要增強全體員工的參與和配合意識，動員企業(yè)全體員工主動參與預算的策劃、編制和控制，統(tǒng)一觀念和標準。
3.結(jié)論
本文基于預算管理理論，結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)的特點，對成都某置業(yè)房地產(chǎn)有限公司預算管理體系現(xiàn)狀進行分析和評價，找出該公司預算管理所存在的問題，并提出可行性的建議和措施。希望可以為提高房地產(chǎn)預算管理的運用水平提供一些新的思路和方法。（作者單位：西南交通大學）
