【摘要】 在這個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速的時(shí)代，集團(tuán)公司在我國經(jīng)濟(jì)中逐漸成為重要的支持力量， 對(duì)我國的各種行業(yè)各種產(chǎn)業(yè)都有著重要的影響。然而隨著經(jīng)濟(jì)全球化，集團(tuán)之間競(jìng)爭也愈發(fā)激烈，也存在著各種問題，財(cái)務(wù)管理作為集團(tuán)公司的重要組成部分也起著關(guān)鍵作用，選擇一個(gè)適合的管理模式和高效的利用資金是一個(gè)集團(tuán)公司首要解決的問題。因此，本文主要探索集團(tuán)公司資金集中化管理，分析了集團(tuán)公司在實(shí)現(xiàn)資金集中化管理模式時(shí)存在的部分問題和阻礙，提出了部分解決方法并闡述了實(shí)施資金管理集中化的益處還有現(xiàn)階段集團(tuán)公司中實(shí)行資金集中化管理的一些弊端。
【關(guān)鍵字】 集團(tuán)公司 問題 資金 集中管理 益處 弊端
一、簡述集團(tuán)公司資金集中化管理概念、特征及重要性
隨著當(dāng)代經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，資金控制是企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)方面最重要的一項(xiàng)工作。集團(tuán)公司的資金集中化管理是對(duì)集團(tuán)資金的集中控制，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的資源進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐渲煤蛢?yōu)化。集團(tuán)總公司根據(jù)自身的資金運(yùn)轉(zhuǎn)特點(diǎn)和下屬公司的經(jīng)營情況，結(jié)合自身以及下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，從而選擇合適的模式對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各下屬公司進(jìn)行資金管理和控制，實(shí)現(xiàn)資金的合理配置，大大提高資金的使用率。
談及資金集中管理工作的特點(diǎn)，主要有以下幾點(diǎn)：（一）資金管理方式具有協(xié)同性，雖然集團(tuán)的下屬公司眾多，差異較大，但是其在工作還是有業(yè)務(wù)聯(lián)系，因此在資金工作中也具有關(guān)聯(lián)性。因此集團(tuán)公司要有效的判斷各下屬公司之間的關(guān)聯(lián)程度，選擇合理的措施來對(duì)各個(gè)單位進(jìn)行資金控制，充分的發(fā)揮管理方式的協(xié)同性，減少交易成本。（二）集團(tuán)公司之間的資金具有較復(fù)雜的關(guān)系，集團(tuán)的總部和各下屬公司之間主要采用的是全資或非全資的控股方式而實(shí)現(xiàn)聯(lián)合的。因此，也會(huì)因?yàn)楦飨聦俟緝?nèi)部的多種業(yè)務(wù)和各單位的結(jié)構(gòu)復(fù)雜性而受到程度不同的影響，并且集團(tuán)總部和各下屬公司的目標(biāo)都有所不同，所以使得集團(tuán)公司為了兼顧兩者的目標(biāo)而壓力和挑戰(zhàn)較大，在資金預(yù)測(cè)和管理方面存在一定的難度。
二、集團(tuán)公司在資金管理中存在的主要阻礙與問題
（一）集團(tuán)公司各企業(yè)管理理念不統(tǒng)一 ，管理程度較低
在當(dāng)代的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，根據(jù)國資要求歸并過去集團(tuán)公司的下屬企業(yè)遍布各個(gè)地區(qū)，并且各個(gè)子公司行業(yè)上、管理理念、企業(yè)文化等方面都有很大的差異，愈是趨向于多元化。因此集團(tuán)總公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)活動(dòng)等也變得越來越復(fù)雜，并且對(duì)其經(jīng)營管理特別是在資金方面的管理很難做到及時(shí)、全面、準(zhǔn)確的掌握，很難統(tǒng)一各個(gè)子公司的管理理念，達(dá)到一個(gè)統(tǒng)一的資金集中化管理的模式。然而沒有統(tǒng)一的管理模式、管理制度，在對(duì)外投資與融資、資金調(diào)度等重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)方面也會(huì)有很大的差異。
（二）資金來源及使用渠道眾多，資金信息化管理方面欠缺
集團(tuán)公司下屬子公司較多，資金來源的渠道眾多，各自有各自的自有使用資金和供?？顚Ｓ玫膶ｍ?xiàng)管理資金資金也就相對(duì)于分散，因此在資金調(diào)度方面存在一定的問題。而各個(gè)子公司之間也沒有相應(yīng)的監(jiān)督制度和資金調(diào)度機(jī)制，從而資金方面處于相對(duì)獨(dú)立的狀態(tài)，并且在資金調(diào)配的過程中會(huì)體現(xiàn)出相對(duì)的隨意性。并且，各個(gè)子公司分散在各地，而各個(gè)子公司各個(gè)單位的資金數(shù)目有所不同，并且沒有統(tǒng)一的資金調(diào)配的體制，集團(tuán)總公司難以在調(diào)用資金時(shí)實(shí)現(xiàn)各個(gè)公司的融通，難以實(shí)現(xiàn)資金的高效的利用率，降低集團(tuán)資金成本。
（三）各下屬公司對(duì)資金管理集中化管理重視程度不高，擔(dān)心失去資金使用權(quán)力
各個(gè)子公司的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)集團(tuán)資金集中化管理認(rèn)識(shí)程度不高，了解不夠，沒有充分的認(rèn)識(shí)到資金集中化管理的必要性和重要性。并且在集團(tuán)中，各個(gè)下屬公司不僅要獨(dú)立發(fā)展，自負(fù)盈虧，還得完成集團(tuán)分配的各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)，所以各下屬公司里的各級(jí)管理層壓力也較大，造成各級(jí)管理層對(duì)資金的自主支配權(quán)有著較強(qiáng)烈的要求。因此，各個(gè)下屬公司擔(dān)心資金集中化管理后，受到集團(tuán)公司的監(jiān)督和控制，會(huì)失去對(duì)資金的自由使用權(quán)力，從而不支持集團(tuán)公司的資金集中化管理。
（四）下屬公司財(cái)務(wù)人員素養(yǎng)參差不齊，實(shí)施較困難
由于集團(tuán)公司的下屬各子公司較多并且分布在各地，且各個(gè)下屬公司規(guī)模不一樣，因此除了各公司的管理模式管理理念存在差異，在企業(yè)人才、企業(yè)素養(yǎng)等方面也存在差異。然而在公司人才方面直接影響集團(tuán)公司資金集中化管理的各下屬公司的財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)也參差不齊，各自處理問題的能力不一樣，各自的工作效率不一樣，因此集團(tuán)公司在實(shí)施資金集中化管理過程中會(huì)遇到這方面的阻力。
（五）財(cái)務(wù)管理無序和混亂
集團(tuán)公司內(nèi)部缺少統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度和資金結(jié)算制度還有內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。在集團(tuán)公司里，各個(gè)下屬公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)部門所實(shí)行的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)制度都不一樣，而在資金集中化管理中沒有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度就會(huì)造成各子公司財(cái)務(wù)部門對(duì)資金調(diào)配、對(duì)外融資投資等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)項(xiàng)目明確的規(guī)定，并且沒有統(tǒng)一的資金預(yù)算管理會(huì)使得有些下屬公司的財(cái)務(wù)部門只“預(yù)算”不考核，在資金預(yù)算的各方面都不夠細(xì)化，造成企業(yè)里的資源不能得到充分的配置，沒有充分的發(fā)揮資金預(yù)算和財(cái)務(wù)管理的作用。并且很多單位都忽視了內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制的重要性，監(jiān)管部門的職責(zé)不明確，職能定位不高，以至于過度的財(cái)務(wù)權(quán)力集中在部分管理人的手里，造成財(cái)務(wù)權(quán)力分散，資金使用隨意、財(cái)務(wù)管理無序并混亂。
三、對(duì)集團(tuán)公司資金集中化管理問題的解決的具體措施
(一)統(tǒng)一管理理念，梳理企業(yè)文化，建立統(tǒng)一的管理制度
由于集團(tuán)各個(gè)子公司管理理念和企業(yè)文化等方面存在差異，使得資金集中化管理上會(huì)有較大的阻礙，因此集團(tuán)需要對(duì)各個(gè)子公司統(tǒng)一的加強(qiáng)資金管理理念，對(duì)企業(yè)的文化進(jìn)行統(tǒng)一的梳理，使得集團(tuán)在統(tǒng)一管理時(shí)能夠到位。另外集團(tuán)的每個(gè)下屬公司在財(cái)務(wù)管理方面都會(huì)有很多的差異，而這樣并不利于資金集中化管理的實(shí)施，并且下屬公司的決策是否正確，資金分配是否合理、技術(shù)是否先進(jìn)、經(jīng)營是否有利益等各項(xiàng)都能在財(cái)務(wù)賬目上有所反映。因此為了配合資金集中化管理，為了集團(tuán)更好的監(jiān)督和控制，規(guī)范下屬公司的經(jīng)營行為，加強(qiáng)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同，降低資金風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該在財(cái)務(wù)方面設(shè)立統(tǒng)一的核算和管理制度。
（二）下設(shè)一定的資金管理權(quán)
為了實(shí)現(xiàn)資金的融通并且高效率的利用企業(yè)資金，集團(tuán)公司在資金集中化管理時(shí)可以給下屬公司設(shè)立一定的資金管理權(quán)，即是除了專項(xiàng)資金之外設(shè)立的一定的自由資金。一是允許下屬公司自由支配由集團(tuán)總部限定額度之內(nèi)的資金。集團(tuán)總部可以根據(jù)每個(gè)子公司的運(yùn)營情況等為其設(shè)定合適的限額。在每月限額之內(nèi)，允許下屬公司自行決策、自由支配，但是依舊需要在財(cái)務(wù)處有所記錄，需要錄入信息，并及時(shí)將信息上報(bào)。而在額度之外或者有特殊情況的則需要向集團(tuán)總部申請(qǐng)批準(zhǔn)。而是允許下屬公司具有一定的采購權(quán)，由于集團(tuán)下屬的公司眾多，所經(jīng)營的業(yè)務(wù)也較多較復(fù)雜，所以允許下屬公司可以自主采購一些所需要的，但采購最好還是優(yōu)先于在集團(tuán)內(nèi)部采購，盡量降低采購成本，從而實(shí)現(xiàn)更理想的經(jīng)濟(jì)效益。這樣設(shè)定一定的資金管理權(quán)，便可以讓下屬公司的領(lǐng)導(dǎo)人消除失去資金使用權(quán)的憂慮，讓管理層人員都能夠自主的配合集團(tuán)完成資金集中管理。
（三）對(duì)自有資金和專項(xiàng)資金進(jìn)行差別化管理
對(duì)自有資金可以采取資金集中化管理，而專項(xiàng)資金是由于公司承擔(dān)政府職能專門用于某種用途的國家部門下?lián)艿馁Y金，所以這部分資金是需要單獨(dú)核算，需要專款專用，不能用于其他。因此這部分資金可以進(jìn)行監(jiān)督機(jī)制管理，對(duì)專項(xiàng)資金依舊需要好好監(jiān)督和管理，并且單獨(dú)管理和核算以及實(shí)行，還需做好信息記錄，以便集團(tuán)總公司的監(jiān)督和處理。
（四）完善財(cái)務(wù)的監(jiān)管制度
集團(tuán)公司應(yīng)該設(shè)立專門的監(jiān)管機(jī)制對(duì)各個(gè)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)管，完善各下屬公司的治理結(jié)構(gòu)，有效的限制各級(jí)人員能夠按集團(tuán)要求統(tǒng)一的實(shí)現(xiàn)資金集中化管理。各下屬公司也需配備具有一定素養(yǎng)的能夠勝任的人才對(duì)其財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督，監(jiān)管部門應(yīng)該及時(shí)的了解各種資金流動(dòng)情況，對(duì)企業(yè)資金、投資、生產(chǎn)、銷售、預(yù)算、采購等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)審核、控制、檢查，及時(shí)的進(jìn)行分析和核算、發(fā)現(xiàn)各環(huán)節(jié)所存在的一系列問題、督促管理者正確的進(jìn)行資金管理，進(jìn)一步完善資金內(nèi)部管理和控制。
（五）加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)和管理，提高各類素質(zhì)，提高資金集中化的運(yùn)行效率
集團(tuán)公司應(yīng)該積極組織財(cái)務(wù)人員進(jìn)行相關(guān)的資金集中化管理方面的的培訓(xùn)，讓其意識(shí)到資金集中化管理的重要性，并且加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的有關(guān)方面的能力，并提高財(cái)務(wù)人員的各類素質(zhì)和職業(yè)道德素養(yǎng)。一方面，由傳統(tǒng)的資金管理模式轉(zhuǎn)化為資金集中管理模式，需要提高各單位各級(jí)人員的計(jì)算機(jī)方面的能力，并且要求掌握一定的管理知識(shí)切具備一定的分析能力。另一方面，各個(gè)下屬公司的組織結(jié)構(gòu)還有業(yè)務(wù)流程等都需要一定的改革，這就要求各級(jí)人員積極配合，認(rèn)真做好崗位職責(zé)，自愿服從上級(jí)安排，為實(shí)現(xiàn)資金集中化管理提供重要保障。
（六）建立統(tǒng)一的信息化平臺(tái)
首先各個(gè)子公司的銀行賬戶要管理到位，所屬的銀行賬戶的開設(shè)、使用、管理都必須由集團(tuán)總公司統(tǒng)一控制，而除了在集團(tuán)指定的銀行開設(shè)結(jié)算賬戶以外，其他的銀行賬戶需清理和注銷。如果有特殊原因的需要在指定銀行范圍外開戶或者保留賬戶的，應(yīng)該及時(shí)向集團(tuán)總部申請(qǐng)。其次各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)部門應(yīng)使用統(tǒng)一的快捷的財(cái)務(wù)管理軟件，對(duì)企業(yè)各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)行核算和分析，完成企業(yè)資金調(diào)撥和結(jié)算、費(fèi)用報(bào)銷和總賬處理等工作，并要及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)的上報(bào)信息給集團(tuán)總部財(cái)務(wù)核算中心。而集團(tuán)財(cái)務(wù)核算中心需及時(shí)地進(jìn)行核算和分析以及對(duì)子公司的報(bào)銷和資金支付，并做好監(jiān)督工作，如果有重大信息應(yīng)該及時(shí)反饋給集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門，如發(fā)現(xiàn)異常情況需立即反映給集團(tuán)監(jiān)察部或集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人。
四、實(shí)施資金集中化管理的益處
（一）提高集團(tuán)公司的資金使用效率，降低資金成本
由于大型企業(yè)集團(tuán)的下屬公司各單位成員所處的環(huán)境、所服務(wù)的內(nèi)容和實(shí)施的項(xiàng)目、管理者的風(fēng)格以及水平，還有國家所扶持的政策以及得到的機(jī)遇都會(huì)有所不同，這就造成各個(gè)子公司的的盈利能力和資金數(shù)目會(huì)有所不同。所以，對(duì)于實(shí)力較強(qiáng)的下屬公司，它們的空閑資金較多，而只有放在銀行以獲得較少的利息，卻難以找到好的投資項(xiàng)目，然而實(shí)力差或者缺少資金的子公司卻只能向外借款來滿足本公司的發(fā)展。因此，這就呈現(xiàn)了集團(tuán)管理下的各下屬公司的明顯差距和不平衡，而資金集中化管理就解決了集團(tuán)公司的這個(gè)問題。集團(tuán)公司利用資金集中化管理可以將有較多閑置資金的下屬公司的空閑資金集中起來調(diào)配和管理，可以使這些實(shí)力較強(qiáng)的公司得到更大的利益，也可以幫助那些缺少資金的下屬公司以較低的成本更快速的獲取資金然后更好更迅速的發(fā)展，以此提高集團(tuán)公司的資金使用效率，并且實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的利益最大化。
（二）有利于全面預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督，加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)的控制
集團(tuán)企業(yè)的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須建立在健全的預(yù)算管理機(jī)制的基礎(chǔ)上，所以加強(qiáng)全面預(yù)算的執(zhí)行接監(jiān)督是非常重要的，資金集中化管理便有利于做好資金計(jì)劃的制定和管理。而在全面預(yù)算管理的執(zhí)行過程中，很多經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目和活動(dòng)都離不開資金的支持，并且大部分經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目最終都是在企業(yè)賬目上以資金的形式反映的。而資金分散的管理方式會(huì)造成集團(tuán)下屬公司各單位資金被隨意自由的分配，這樣便增加了資金風(fēng)險(xiǎn)。而集團(tuán)公司實(shí)施資金集中化管理則可以掌握資金的流動(dòng)情況，并且可以對(duì)各下屬公司的資金進(jìn)行監(jiān)管和控制，隨時(shí)了解各單位的情況和動(dòng)態(tài)，根據(jù)其情況而對(duì)各個(gè)單位做出相應(yīng)的決策，進(jìn)行資金分配，有利于保證資金的合理性和安全性。這樣不僅有利于集團(tuán)公司全面預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督，并且可以有效的監(jiān)督和控制各單位的資金風(fēng)險(xiǎn)，以便于及時(shí)地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和控制風(fēng)險(xiǎn)，還能恰當(dāng)?shù)刈龀龇婪讹L(fēng)險(xiǎn)的決策，以提高資金的安全性。
（三）提高融資能力，減少融資成本
集團(tuán)的各下屬公司的規(guī)模和實(shí)力等方面都有所差異，而企業(yè)的規(guī)模大小、經(jīng)營能力的強(qiáng)弱、誠信指標(biāo)的高低，這些都是銀行放貸給企業(yè)所根據(jù)的基本條件。一般來說，當(dāng)企業(yè)需要從較多資金時(shí)，而自身資金又滿足不了，便只能向外界貸款。而對(duì)于那些實(shí)力較弱、在經(jīng)營能力和信譽(yù)方面都比較低的下屬公司可能會(huì)相對(duì)較困難，在銀行貸款的機(jī)會(huì)相對(duì)較少，這樣不僅會(huì)影響下屬公司自身的發(fā)展，還會(huì)因?yàn)楦髯庸景l(fā)展不平衡而影響集團(tuán)的整體發(fā)展。而當(dāng)集團(tuán)資金集中化管理后，當(dāng)集團(tuán)總資金也難以滿足下屬公司的資金需求時(shí)，集團(tuán)便可以以整個(gè)集團(tuán)為代表向外界借款，這樣一來不僅容易和銀行等達(dá)成協(xié)議，早點(diǎn)下發(fā)資金，也可以由此提高集團(tuán)在外部的信用等級(jí)。因此，集團(tuán)公司資金集中化有效的提高了資金的配置效率，提高了向外融資能力，減少了融資成本。
五、實(shí)施資金集中化管理的弊端
資金集中管理對(duì)一個(gè)集團(tuán)公司來說的確是具有重大意義，但是在某個(gè)方面來說也確實(shí)存在某些弊端，這里就簡單的談?wù)勝Y金集中管理的弊端。當(dāng)集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理，各下屬公司需要向外尋求資金時(shí)，這時(shí)集團(tuán)公司便會(huì)把本集團(tuán)公司所閑置的資金借給下屬公司，如果閑置資金不滿足下屬公司的需求，集團(tuán)公司便會(huì)以集團(tuán)的名義向外貸款再內(nèi)部借給子公司。然而集團(tuán)公司卻沒有像銀行里那樣有專門的信用管理體系，因此對(duì)貸款的下屬公司要求沒那么多，也沒有像銀行那樣對(duì)借款方的還款能力做調(diào)查，并且很多情況下應(yīng)該都是有求必應(yīng)，而把款借出去之后基本上也不會(huì)下屬公司還款進(jìn)行跟蹤。所以這就有可能造成下屬公司拖延還款時(shí)間，增加不良貸款的現(xiàn)象產(chǎn)生，影響整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展或甚至是日常工作，使得集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有所增加。
六、結(jié)束語
綜上所述，資金集中化管理可以提高集團(tuán)公司的資金使用效率，降低資金風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)全面預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督，提高整個(gè)集團(tuán)的資金實(shí)力。對(duì)大型企業(yè)集團(tuán)來說，資金集中化管理模式在集團(tuán)公司里的財(cái)務(wù)部門的管理工作方面具有重要作用，是企業(yè)集團(tuán)管理方面不可缺少的一種資金管理模式，同時(shí)在集團(tuán)的監(jiān)督和管理方面也有促進(jìn)作用，并對(duì)集團(tuán)的未來發(fā)展也有一定的促進(jìn)作用。這些重要作用對(duì)一個(gè)集團(tuán)公司來說無疑是一筆寶貴的財(cái)富，但是這資金集中管理模式還是存在一定的問題，需要進(jìn)一步的優(yōu)化和完善。本文大概介紹了幾個(gè)在資金集中化管理模式實(shí)施的問題，提出了相應(yīng)的解決措施，并闡述了資金集中化的益處。
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