杜勇教授《集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控》，現(xiàn)代企業(yè)大多數(shù)都是產(chǎn)業(yè)多元又相互關(guān)聯(lián)的集團(tuán)型企業(yè)，為了保證集團(tuán)所屬公司能夠最大程度地執(zhí)行集團(tuán)總部的戰(zhàn)略目標(biāo)、管理策略、資源配置等等，就必須通過(guò)一系列的手段促使其執(zhí)行，其中加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控是重要手段之一。
一、集團(tuán)管控是管理手段，核心是集團(tuán)戰(zhàn)略為先導(dǎo)，基于集團(tuán)管理價(jià)值創(chuàng)造和效率提升的一個(gè)系統(tǒng)工程，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是追求“母合效應(yīng)”。主要解決四個(gè)核心問(wèn)題：1、選擇何種組織管控模式；2、如何優(yōu)化組織架構(gòu)；3、如何規(guī)范責(zé)權(quán)體系和核心管控流程；4、如何進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。
二、三種集團(tuán)組織架構(gòu)：U型、H型和M型。M型為事業(yè)部制，以多分支機(jī)構(gòu)，總部－事業(yè)部和職能部門(mén)－子公司管理的模式。有六個(gè)特點(diǎn)：
1、總部按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶進(jìn)行歸類(lèi)和直控；
2、由事業(yè)部對(duì)所轄業(yè)務(wù)進(jìn)行歸口管理；
3、事業(yè)部作為總部與子公司中間管理層；
4、事業(yè)部具有高度穩(wěn)定性和良好適應(yīng)性；
5、可以形成總部強(qiáng)有力的決策權(quán)和執(zhí)行力，事業(yè)部的積極性得到發(fā)揮；
6、有利于事業(yè)部的專業(yè)化管理，提高事業(yè)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。
三、集團(tuán)縱向多層級(jí)財(cái)務(wù)組織體系模式包括：集權(quán)式財(cái)務(wù)管理、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理和混合式財(cái)務(wù)管理。從目前看混合式財(cái)務(wù)管理即集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式是當(dāng)前普遍應(yīng)用的財(cái)務(wù)管控模式。
四、萬(wàn)科混合式財(cái)務(wù)管控是典型代表，其總部集權(quán)如下：
1、高度集中投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、工資和人事制定權(quán)；
2、資金由總部統(tǒng)一管理，收支兩條線；
3、采用矩陣式組織對(duì)子公司進(jìn)行管理，子公司職能部門(mén)受公司總經(jīng)理和總部職能部門(mén)雙重管理；
4、總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高，而營(yíng)銷(xiāo)策劃、工程管理中心等部門(mén)通過(guò)總部管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督檢查對(duì)子公司進(jìn)行服務(wù)和指導(dǎo)；
5、萬(wàn)科總部設(shè)計(jì)了集中管理系統(tǒng)支持：項(xiàng)目定位和發(fā)展流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)資金管理流程和行政管理流程。
五、加強(qiáng)集團(tuán)管控的體會(huì)：
1、嚴(yán)格推行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制和輪崗制。委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)由集團(tuán)通過(guò)日常對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)政策執(zhí)行情況、工作表現(xiàn)和年底述職等方式進(jìn)行考核，薪酬由集團(tuán)直接發(fā)放，建立末尾淘汰制和輪崗機(jī)制；
2、建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度和業(yè)務(wù)工作流程，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理，包括：資金、應(yīng)收款項(xiàng)、固定資產(chǎn)、投資等資產(chǎn)管理及融資、預(yù)算等等；
3、推行資金集中管理，實(shí)行“收支兩條線、有償使用、?？顚Ｓ谩钡脑瓌t，把住銀行帳戶管理，建立資金集中考核激勵(lì)責(zé)任制；
4、推行融資集中管理，建立集團(tuán)統(tǒng)一授信，對(duì)子公司切塊分割，單項(xiàng)使用一事一議的原則，充分發(fā)揮總部財(cái)務(wù)杠桿的作用和資源使用效率；
5、推行財(cái)務(wù)信息化管理，建立財(cái)務(wù)統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目，統(tǒng)一報(bào)表編制，統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)一本賬、一個(gè)數(shù)據(jù)流、一個(gè)信息流的數(shù)據(jù)集成目標(biāo)；
6、強(qiáng)制推行全面預(yù)算管理，完善預(yù)算管理的體系建設(shè)、編制方法、審核平衡責(zé)任、執(zhí)行和控制約束力、調(diào)整過(guò)程、分析能力、考核和獎(jiǎng)懲等內(nèi)容；從戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)始分解年度預(yù)算指標(biāo)，落實(shí)預(yù)算的責(zé)任主體，把全面預(yù)算做到全員、全方位、全過(guò)程的管理；
7、在限額以上的固定資產(chǎn)、股權(quán)投資、兼并重組等投資行為嚴(yán)格集中到集團(tuán)總部。
8、建立切實(shí)可行的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，并貫穿于集團(tuán)管理工作的全過(guò)程?？?jī)效評(píng)價(jià)在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的源頭和核心，而關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，建立明確有效的KPI體系使各級(jí)管理者明確各層級(jí)的主要責(zé)任，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵，也是做好績(jī)效考核的關(guān)鍵。
9、構(gòu)建強(qiáng)有力的集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理平臺(tái)和流程，創(chuàng)建扎實(shí)的內(nèi)部控制體系。切實(shí)做好服務(wù)支持與管控工作，利于保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠、保障資產(chǎn)安全、提升經(jīng)營(yíng)效率和效益、保證戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。（陳德峰）
