在公司扭虧解困的深入推進(jìn)過程中，2013年年末工作會(huì)上，湘鋼領(lǐng)導(dǎo)層提出“堅(jiān)持戰(zhàn)略、深化改革、強(qiáng)化基礎(chǔ)、挖潛創(chuàng)效，為公司長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)”。為此，2014年開始，湘鋼全面推進(jìn)流程優(yōu)化，創(chuàng)新管理模式，構(gòu)建以支撐戰(zhàn)略的三大體系（精益生產(chǎn)體系、銷研產(chǎn)一體化、營銷服務(wù)體系）為重點(diǎn)的戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系；同時(shí)運(yùn)用會(huì)計(jì)思維，強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合，逐步完善管理會(huì)計(jì)體系。
一、湘鋼管理模式創(chuàng)新
1.構(gòu)建戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系
2013年華菱集團(tuán)明確了“一業(yè)為主，相關(guān)多元”的轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略，明晰了集團(tuán)采用戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略控制相結(jié)合的管控模式。湘鋼根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確了構(gòu)建三大體系，支撐戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)。目前，華菱集團(tuán)包括湘鋼在內(nèi)，都已轉(zhuǎn)入推動(dòng)內(nèi)部變革的關(guān)鍵階段。為此，2013年底湘鋼率先啟動(dòng)了流程優(yōu)化項(xiàng)目，圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，運(yùn)用流程工具，對(duì)公司主價(jià)值鏈進(jìn)行梳理，并專題推進(jìn)公司管理會(huì)計(jì)體系的構(gòu)建。2014年，華菱集團(tuán)啟動(dòng)流程優(yōu)化項(xiàng)目，為集團(tuán)和三鋼（漣鋼、湘鋼、衡鋼）全面構(gòu)建戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系。
戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系實(shí)際上是一個(gè)按照PDCA循序演進(jìn)的動(dòng)態(tài)運(yùn)作過程，包括有六大環(huán)節(jié)，即發(fā)展戰(zhàn)略、商業(yè)計(jì)劃、管理報(bào)告、戰(zhàn)略審計(jì)、績效評(píng)價(jià)及經(jīng)理人評(píng)價(jià)。該體系由華菱集團(tuán)統(tǒng)一構(gòu)建，并在集團(tuán)下的三鋼實(shí)現(xiàn)落地。2014年下半年，湘鋼開始有效推進(jìn)戰(zhàn)略閉環(huán)的運(yùn)轉(zhuǎn)。
2.基于公司戰(zhàn)略閉環(huán)體系，構(gòu)建華菱湘鋼特色的管理會(huì)計(jì)體系
管理會(huì)計(jì)體系，就是用會(huì)計(jì)的思維、從管理的視角參與管理，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)層面問題，并借助信息化建設(shè)等控制手段規(guī)范業(yè)務(wù)流程，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，用數(shù)據(jù)支持相關(guān)決策。
中國的管理會(huì)計(jì)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的執(zhí)行性管理會(huì)計(jì)，到20世紀(jì)80年代開始向決策型轉(zhuǎn)變，90年代形成了決策型管理會(huì)計(jì)，21世紀(jì)開始進(jìn)入企業(yè)價(jià)值與戰(zhàn)略管理階段。湘鋼于1958年建廠，管理會(huì)計(jì)也經(jīng)過了這些發(fā)展歷程。依托于信息技術(shù)的發(fā)展，華菱湘鋼管理會(huì)計(jì)在幾個(gè)階段有較大突破：（1）2002年ERP系統(tǒng)上線，推進(jìn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)一級(jí)核算，財(cái)務(wù)人員從核算職能開始向管理職能轉(zhuǎn)變；2003年開始運(yùn)用平衡計(jì)分卡按財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、創(chuàng)新四個(gè)維度設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)體系；（2）2010年完成了經(jīng)營預(yù)算、項(xiàng)目投資預(yù)算、資金預(yù)算三維一體的全面預(yù)算管理的構(gòu)建；（3）2012年全面推動(dòng)“市場(chǎng)倒逼，成本倒推”管理模式；（4）2014年隨著戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系的建立，打破部門壁壘的項(xiàng)目制管理方法的運(yùn)用，財(cái)務(wù)深度參與業(yè)務(wù)，會(huì)計(jì)思維深入運(yùn)用到挖潛增效、供銷聯(lián)動(dòng)、IPD、三流同步、風(fēng)險(xiǎn)管理等各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并通過管理報(bào)告及財(cái)務(wù)分析體系為公司決策提供有效數(shù)據(jù)。具有湘鋼特色的管理會(huì)計(jì)體系開始逐步形成。
公司戰(zhàn)略閉環(huán)體系與管理會(huì)計(jì)體系，都是公司管理的一種工具。戰(zhàn)略閉環(huán)是一種按照PDCA循序演進(jìn)的動(dòng)態(tài)運(yùn)作過程，而管理會(huì)計(jì)是將會(huì)計(jì)的思維運(yùn)用到這個(gè)運(yùn)作過程中，兩者相互融合，相互貫通，最終目標(biāo)都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。而信息化技術(shù)是這兩套體系實(shí)現(xiàn)落地的必要手段。
3.湘鋼集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心
隨著大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，信息資源進(jìn)一步開放和共享，企業(yè)與外部環(huán)境之間、集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)之間，以及內(nèi)部各部門之間，信息溝通更加廣泛和快捷，業(yè)務(wù)信息與會(huì)計(jì)信息之間融合加快。作為擁有50來家下屬子公司的湘鋼集團(tuán)，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新多元、轉(zhuǎn)型增長的管理目標(biāo)，需要構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，建立標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)管理流程，支持集團(tuán)產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)展，節(jié)約管理成本，深化運(yùn)營管控。
二、信息化技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)
信息化技術(shù)能提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，支持、驅(qū)動(dòng)、引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，能提升企業(yè)的運(yùn)營效率，能預(yù)警企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，能支撐企業(yè)組織管理模式變革。
從先進(jìn)企業(yè)信息化發(fā)展規(guī)律，反映出信息化由分散——標(biāo)準(zhǔn)化——集中的發(fā)展趨勢(shì)，信息化應(yīng)用集成從單純的數(shù)據(jù)傳輸——集成——協(xié)同共享無處不在的服務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)。
當(dāng)今信息技術(shù)發(fā)展日新月異，云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)正在快速發(fā)展，這些都為公司管理模式變革、管理會(huì)計(jì)信息化的發(fā)展提供了新動(dòng)力。目前新技術(shù)的應(yīng)用情況：(附表)
三、湘鋼信息化現(xiàn)狀
1.華菱湘鋼信息化現(xiàn)狀
2001年，公司組織全范圍的流程梳理，進(jìn)行流程整合與重組，2002年組織ORACLE ERP系統(tǒng)的實(shí)施上線，財(cái)務(wù)從二級(jí)核算轉(zhuǎn)為一級(jí)核算，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化。2003年到2010年期間，公司為強(qiáng)化制造過程管理，實(shí)施了產(chǎn)銷系統(tǒng)、設(shè)備管理系統(tǒng)、能源管理系統(tǒng)、原燃料綜合管理系統(tǒng)、板材MES系統(tǒng)、在途物流管理系統(tǒng)等，實(shí)現(xiàn)了從采購、鐵前生產(chǎn)、煉鋼生產(chǎn)、板材生產(chǎn)、銷售端到業(yè)務(wù)流程及能源、設(shè)備、物流等管理流程的系統(tǒng)全覆蓋。業(yè)務(wù)系統(tǒng)及管理系統(tǒng)的全覆蓋，生成海量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，為財(cái)務(wù)分析決策提供有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐。
在ERP系統(tǒng)及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的實(shí)施過程中，湘鋼從風(fēng)險(xiǎn)管理角度，通過系統(tǒng)構(gòu)建了一整套應(yīng)收風(fēng)險(xiǎn)管控體系，使應(yīng)收風(fēng)險(xiǎn)得到有效的控制。系統(tǒng)內(nèi)自主開發(fā)一套銷售信用評(píng)估模型，支持公司客戶信用管理。并將信用信息維護(hù)到業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)，在銷售訂單審批、排產(chǎn)、準(zhǔn)發(fā)、發(fā)貨出廠四個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)客戶資金進(jìn)行審核控制；同時(shí)開發(fā)客戶實(shí)時(shí)欠款帳齡分析表，實(shí)時(shí)監(jiān)控客戶的應(yīng)收帳款，有效防范資金風(fēng)險(xiǎn)。
2012年，湘鋼為深入推進(jìn)“雙精”工作，強(qiáng)化公司基礎(chǔ)管理，自主開發(fā)了日成本管理系統(tǒng)，同時(shí)將成本概念引入到業(yè)務(wù)系統(tǒng)，讓廠級(jí)、車間在業(yè)務(wù)操作的同時(shí)，樹立成本意識(shí)，主動(dòng)思考、分析問題、解決問題，為公司精細(xì)化成本管理提供支持。
隨著外部競(jìng)爭(zhēng)起來越激烈，市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬變，為加強(qiáng)市場(chǎng)研判能力，將市場(chǎng)變化快速傳遞到公司內(nèi)部，使公司能快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，2012年到2013年湘鋼自主開發(fā)了生產(chǎn)管控平臺(tái)，該平臺(tái)將當(dāng)期市場(chǎng)的價(jià)格變化及時(shí)反饋到公司產(chǎn)品成本上，定期計(jì)算并分析邊利，為公司IPD管理、營銷管理提供決策支持。
2.湘鋼集團(tuán)信息化現(xiàn)狀
湘鋼集團(tuán)下屬二級(jí)單位、控股子公司、參股子公司各自為戰(zhàn)，建立了自己的信息系統(tǒng)，部分單位實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化。各子公司主要使用用友系統(tǒng)，湘鋼集團(tuán)本部、經(jīng)營公司使用的是ORACLE ERP系統(tǒng)。各子公司手工上報(bào)各類報(bào)表，湘鋼集團(tuán)系統(tǒng)外進(jìn)行報(bào)表的合并處理。
3.信息化建設(shè)存在的不足
（1）數(shù)據(jù)挖掘與智能分析應(yīng)用不足。湘鋼各業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)都提供了大量的數(shù)據(jù)分析，能較好的滿足各業(yè)務(wù)領(lǐng)域基本的管理需求，但信息分散，不成體系；在公司層面也開發(fā)了管理報(bào)表及分析，但也都是基于各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的需求開發(fā)，未建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算口徑存在差異，難以為公司管理決策提供支撐。（2）未實(shí)施全面預(yù)算管理系統(tǒng)。華菱湘鋼的全面預(yù)算一直在做，但基本停留在手工的編制與分析上，只有部分預(yù)算數(shù)據(jù)能在系統(tǒng)內(nèi)控制與分析，缺乏數(shù)據(jù)積累與知識(shí)共享，無法進(jìn)行深層次數(shù)據(jù)跟蹤與分析。（3）系統(tǒng)無法滿足精細(xì)化成本管理的需求。華菱湘鋼信息系統(tǒng)重三輕四，生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)功能較為強(qiáng)大，ERP系統(tǒng)使用相對(duì)弱化，而部分業(yè)務(wù)系統(tǒng)較少涉及成本信息，使精細(xì)化成本管理難度加大。（4）湘鋼集團(tuán)、各子公司信息系統(tǒng)參差不齊，各自為戰(zhàn)，成為信息孤島，數(shù)據(jù)不集成。每個(gè)子公司都建立一套信息系統(tǒng)，投資重復(fù)且資源浪費(fèi)，不利于集團(tuán)的長效發(fā)展。
四、支撐湘鋼管理模式創(chuàng)新的信息化建設(shè)思路
1.信息化建設(shè)目標(biāo)
在現(xiàn)有信息化系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，合理運(yùn)用新技術(shù)，引入會(huì)計(jì)的思維，從管理的角度，進(jìn)一步推進(jìn)“兩化”融合和“數(shù)字化湘鋼”建設(shè)，不斷完善精細(xì)化運(yùn)營管理和智能化輔助決策，支撐公司戰(zhàn)略閉環(huán)管理及管理會(huì)計(jì)體系的構(gòu)建。
2.信息化建設(shè)藍(lán)圖
（1）依托于ORACLE ERP系統(tǒng)及各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，應(yīng)用數(shù)據(jù)挖掘、大數(shù)據(jù)技術(shù)、BI智能分析等信息化技術(shù)，構(gòu)建華菱湘鋼運(yùn)營指標(biāo)管理平臺(tái)
指標(biāo)來源：從戰(zhàn)略目標(biāo)分解，各部門制定行動(dòng)計(jì)劃指標(biāo)，最后形成各層級(jí)（公司層、部門/廠級(jí)、車間班組）的預(yù)算指標(biāo)；系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)各類指標(biāo)的實(shí)際完成情況；從外部市場(chǎng)或?qū)?biāo)單位獲取所需的指標(biāo)信息。
指標(biāo)用途：用于公司的對(duì)標(biāo)分析、管理報(bào)告、績效評(píng)價(jià)等。最終目的是形成一套公司的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系：并通過指標(biāo)的對(duì)比分析與評(píng)價(jià)，查找短板，制定相應(yīng)措施，實(shí)現(xiàn)各類指標(biāo)月月有改進(jìn)，季季有提高，年年上水平。
公司內(nèi)部指標(biāo)對(duì)比分析：預(yù)算執(zhí)行情況分析、與上月、上年同期對(duì)比分析。
與外部對(duì)標(biāo)評(píng)價(jià)分析：與行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)對(duì)標(biāo)、分板塊指標(biāo)對(duì)標(biāo)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值。
公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)分析：籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等。（2）依托于ORACLE ERP系統(tǒng)及BPM系統(tǒng)，構(gòu)建湘鋼集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心
將湘鋼集團(tuán)（含華菱湘鋼）的費(fèi)用報(bào)銷、采購核算、銷售核算、資產(chǎn)核算等核算業(yè)務(wù)操作流程予以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。設(shè)置相對(duì)獨(dú)立的共享服務(wù)中心，以提供服務(wù)的方式，對(duì)這部分業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。一方面可以簡(jiǎn)化操作，節(jié)約資源；另一方面有利于集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)擴(kuò)展。（3）構(gòu)建全面預(yù)算管理系統(tǒng)。
湘鋼全面預(yù)算工作開展時(shí)間比較長，隨著湘鋼戰(zhàn)略閉環(huán)的正式運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)全面預(yù)算的要求更高，而目前公司的預(yù)算仍停留在手工編制中，即不利于數(shù)據(jù)的分析、知識(shí)的傳承，也造成資源的浪費(fèi)。必須構(gòu)建全面預(yù)算管理系統(tǒng)，使管理分析人員從繁重的手工操作中解放出來，投入更大的精力去進(jìn)行預(yù)測(cè)分析以及決策。
3.信息化建設(shè)具體實(shí)施內(nèi)容
（1）ORACLE ERP系統(tǒng)升級(jí)改造
ORACLE ERP系統(tǒng)自2002年實(shí)施以來，只在2005年進(jìn)行了一次技術(shù)升級(jí)。而信息技術(shù)發(fā)展迅速，ORACLE系統(tǒng)也升級(jí)到12年版本，功能有較大提升，包括對(duì)操作系統(tǒng)的要求、系統(tǒng)自帶的報(bào)表系統(tǒng)格式、更為人性化的界面等。另外，ERP系統(tǒng)實(shí)施已經(jīng)有13年，當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)、流程及管理理念都發(fā)生了較大的變化，系統(tǒng)急需升級(jí)完善功能后才能更好為管理和業(yè)務(wù)提供支撐。包括對(duì)管理會(huì)計(jì)、共享服務(wù)的支撐。
從ORACLE ERP系統(tǒng)的使用情況來看，部分功能使用不理想。如ORACLE的成本管理，以及為強(qiáng)化成本管理需要而開發(fā)的HAC實(shí)際成本系統(tǒng)，功能設(shè)計(jì)較為復(fù)雜，數(shù)據(jù)量非常大，而系統(tǒng)使用不理想，未達(dá)到提升成本管理水平的目標(biāo)。
（2）精細(xì)化成本管理管理系統(tǒng)
從公司的“兩精”管理，財(cái)務(wù)部提出的管理會(huì)計(jì)體系，都對(duì)精細(xì)化成本管理提出強(qiáng)烈需求。系統(tǒng)構(gòu)建運(yùn)營指標(biāo)管理平臺(tái)，精細(xì)化的成本指標(biāo)數(shù)據(jù)是其中非常重要的一塊。鋼鐵企業(yè)成本管理中最關(guān)鍵的是鐵前和煉鋼工序成本的管理，目前湘鋼鐵前經(jīng)過系統(tǒng)優(yōu)化、計(jì)量設(shè)備的改造及管理手段的提升，鐵前成本管理已較為精細(xì)，如何提高煉鋼爐成本管理是現(xiàn)階段必須考慮的問題。
公司應(yīng)從成本核算與成本管理兩個(gè)角度來考慮，ORACLE系統(tǒng)更多的是從成本核算及服務(wù)共享的角度來進(jìn)行升級(jí)改造，滿足核算與服務(wù)的要求。而鋼后成本管理系統(tǒng)是在MES及ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上進(jìn)行開發(fā)，滿足成本管理的需求，成為管理會(huì)計(jì)體系中重要的一環(huán)。
（3）統(tǒng)一指標(biāo)口徑，整合現(xiàn)有綜合管理信息系統(tǒng)
綜合管理信息系統(tǒng)包括：生產(chǎn)管控平臺(tái)、綜合查詢系統(tǒng)、報(bào)表子系統(tǒng)等，這些信息平臺(tái)大多是分散的、獨(dú)立的，從而導(dǎo)致企業(yè)“信息孤島”現(xiàn)象的頻發(fā)，由于計(jì)算口徑不一致、未建立統(tǒng)一的取數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，使得各個(gè)數(shù)據(jù)存在差異，難以支撐決策。因此，必須通過技術(shù)手段和管理體制建設(shè)對(duì)各個(gè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，構(gòu)建一個(gè)統(tǒng)一的信息系統(tǒng)管理平臺(tái)（運(yùn)營指標(biāo)管理平臺(tái)），從源頭規(guī)范操作，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，確實(shí)支撐公司管理決策。
湘潭鋼鐵集團(tuán)有限公司/毛恩清
