【摘 要】隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展也不斷的深化，出現(xiàn)許多規(guī)模龐大的集團公司。集團公司規(guī)模龐大、下屬單位多、財務資金分散、業(yè)務范圍廣泛等特點給集團公司財務管控帶來諸多困難。本文探討財務集中管控手段在集團公司中的運用，通過分析集團公司財務管控方面存在的問題，針對問題提出集團公司財務集中管控的解決方案，以加強集團公司財務集中管控，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略資源的整合，促進集團公司的持續(xù)健康發(fā)展。
【關(guān)鍵詞】集團公司 財務管理 集中管控 措施
當前我國各個行業(yè)的集團公司飛速崛起，成為國民經(jīng)濟發(fā)展中的關(guān)鍵力量。隨著集團公司的規(guī)?；l(fā)展，集團公司出現(xiàn)下屬分公司眾多、業(yè)務范圍廣泛，財務資金分散等特點，給集團公司財務管控帶來諸多問題。而財務集中管控日益受到企業(yè)管理者的親睞，成為集團公司對下屬企業(yè)實施控制的重要方法。
目前中船重工集團公司將集團公司管控模式確立為“戰(zhàn)略與財務管控型”的運行模式，武船集團近幾年積極推進沿江、沿海發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和技術(shù)含量逐漸提升，產(chǎn)品規(guī)模不斷擴大，成立的子公司也較多，武船集團如何增強集團企業(yè)財務集中管控力度，如何有效的實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略資源的有效整合，從而提高公司綜合競爭力，為實現(xiàn)集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展發(fā)揮關(guān)鍵作用，筆者談談自已的一些想法。
一、現(xiàn)狀
（一）財務集中管控難度加大
近幾年隨著武船集團機制體制的變革子公司急劇增多，管理跨度加大，管理對象和管理結(jié)構(gòu)日趨復雜。由于集團組織規(guī)模大、層次深、結(jié)構(gòu)復雜，既有二級會計核算單位，又有分公司，還有子公司，如何形成一個強大的“中央總部”來發(fā)揮集團的規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)集團整體利益最大化，是公司管理層關(guān)注的核心問題。
（二）未能及時建立與財務集中管理相配套的管理與考核機制
財務集中管理必然要對現(xiàn)有的財務分級管理體制進行徹底的改造，人員、資金、信息、物流等相關(guān)管理制度也都要進行改進與完善，同時需要建立起與新的管理體制相適應的考核機制、監(jiān)控機制，將其集團財務集中管理落實到位，而目前的情況是這樣的財務制度還未能建立起來。
（三）財務信息化管理水平的不足
實行財務集中管理的企業(yè)集團必須具備高度的信息化管理水平，而一些陳舊的財務管理和信息化軟件已經(jīng)不能滿足集中管理的要求，因此開發(fā)和引進先進的企業(yè)資源管理系統(tǒng)是實行財務集中管理的必要條件。
二、企業(yè)集團財務管理模式
從概念講，集團公司是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以集團章程、契約或協(xié)議為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。從管理的一般邏輯來說，集團總部與分支機構(gòu)的經(jīng)濟關(guān)系決定了集團公司的管控模式。因此，必須了解清楚集團公司的組織管控模式的內(nèi)涵和形式。企業(yè)集團財務管理模式主要有以下幾種類型：
（一）集中型財務管理模式
這種模式下的企業(yè)集團總部對子公司實施集權(quán)式管理，母公司擁有子公司的全部財務決策權(quán)，對子公司進行高度集權(quán)下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理。這種管理模式的優(yōu)點是:便于指揮和安排統(tǒng)一的財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財務調(diào)控功能，實施對下屬公司的控制，保證企業(yè)集團內(nèi)部財務目標的一致性，實現(xiàn)企業(yè)集團利益最大化，降低子公司財務風險和經(jīng)營風險；有利于企業(yè)集團融資，集團可憑借其資產(chǎn)和信譽優(yōu)勢，采取多種融資渠道，保證集團資金來源的暢通，統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，降低資金成本，集中資金進行投資方向的戰(zhàn)略調(diào)整。其缺點在于不利于調(diào)動下屬子公司的積極性與主動性。
（二）分散型財務管理模式
這種模式下的集團總部對下屬子公司實施分權(quán)管理，企業(yè)集團總部的財務管理部門只保留對下屬子公司重大財務決策事項的審批權(quán)，日常的財務決策權(quán)完全由下屬子公司負責，子公司只需以決策結(jié)果報集團總部備案即可。其優(yōu)點是子公司對市場行為反應快速，容易捕捉盈利機會，可以減少財權(quán)運用中的盲目性和官僚化，提高準確性和效率。缺點是母公司對子公司的財權(quán)使用情況無法進行有效的監(jiān)控，子公司有可能從利己方面出發(fā)，造成子公司更多的追求局部利益而忽視整體利益，不利于整個公司資源的整合和利用。
（三）相融型財務管理模式
這種模式是集中型和分散型相互結(jié)合的一種財務管控模式，即集權(quán)下的分權(quán)。總部制定內(nèi)部管理制度，由各下屬公司遵照執(zhí)行，但又結(jié)合自身特點進行補充，充分發(fā)揮其自身特點進行補充，充分發(fā)揮其自身生產(chǎn)經(jīng)營的積極性。在執(zhí)行中一旦過于強調(diào)企業(yè)法人自主經(jīng)營權(quán)，就會造成分權(quán)過度，反之一旦過于注重集團總部的管理和指揮功能，輕視子公司的自主經(jīng)營權(quán)，就會導致集權(quán)過度。
三、現(xiàn)代企業(yè)集團財務管控的集中化趨向
當前財務集中管控成為了國際流行的企業(yè)財務管控趨勢。世界500強企業(yè)中，實現(xiàn)財務集中管控的達到了80%以上。可見，在我國企業(yè)集團中實行財務集中管控也是十分必要的，其中理由如下：
（一）有利于集團發(fā)揮資金聚合優(yōu)勢
隨著企業(yè)規(guī)模的迅速壯大和組織結(jié)構(gòu)的膨脹，集團企業(yè)資金的集中管理和內(nèi)部子公司資金分散占用的矛盾日益突出。有的子企業(yè)多頭開戶，一些集團企業(yè)內(nèi)部有的子企業(yè)大量資金閑置、沉淀，得不到合理使用，而另一些子企業(yè)資金卻嚴重短缺，只有借助銀行貸款解決財務資金困難。以上這些情況導致集團企業(yè)銀行貸款金額居高不下，財務費用有增無減、成本上升。實施財務集中管理，有利于集團發(fā)揮資金聚合優(yōu)勢，可以解決這個問題。
（二）有利于保證集團內(nèi)部財務目標的協(xié)調(diào)一致
企業(yè)的擴張，必然帶來企業(yè)層次的增加，同時由于企業(yè)文化的差異，集團內(nèi)各成員單位在內(nèi)部管理中不可避免地帶有強烈的原有色彩和慣性，如果集團企業(yè)財務管理職能分散，必然會導致核心企業(yè)監(jiān)控不力，所屬企業(yè)必然出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象，從而嚴重損害核心企業(yè)的利益。實行財務集中管理是改變這一現(xiàn)狀的唯一途徑，也為落實財務管理措施和集團的重大決策創(chuàng)造了十分有利的條件，保證了集團內(nèi)部財務目標的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。
（三）有利于降低企業(yè)集團的經(jīng)營成本，實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化
財務集中管理可以發(fā)揮集團采購優(yōu)勢控制采購成本，真正實現(xiàn)了采購權(quán)、物品使用權(quán)、資金撥付權(quán)三權(quán)分離?？梢猿浞职l(fā)揮集團采購的優(yōu)勢，杜絕以次充好、假冒偽劣等不良供貨現(xiàn)象的發(fā)生，推動公司的降本增效，從而使核心企業(yè)的財務管理職能得到最大限度發(fā)揮，提高了經(jīng)營協(xié)同效率，降低了經(jīng)營風險。財務集中管理在規(guī)避風險的同時在提高財務信息質(zhì)量，加強財務信息溝通，降低財務費用等方面具有更多優(yōu)勢。
四、企業(yè)集團財務集中管控措施
近幾年隨著武船集團機制體制的變革，子公司急劇增多，管理跨度加大，管理對象和管理結(jié)構(gòu)日趨復雜，按照中船重工集團公司“戰(zhàn)略與財務管控型”的運行模式，武船集團緊密圍繞 “以經(jīng)濟建設為中心，創(chuàng)建軍民融合、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)融一體的創(chuàng)新型企業(yè)集團”的新戰(zhàn)略目標，逐步建立以集中優(yōu)化配置資源為核心，以有效管理財務風險為重點，以持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價值為目標的財務集中管控體系，創(chuàng)造價值、管理風險，確保國有資產(chǎn)保值增值，提高資源配置效率，發(fā)揮資源整合優(yōu)勢和協(xié)同效應，提高核心競爭力，為武船集團跨越式發(fā)展保駕護航。
（一）建立資金集中管理體系，實現(xiàn)資金安全性、效益性和流動性
1.開展資金集中管理，推進“資金池”的實施應用
緊密結(jié)合中船重工集團公司“資金池”的重要部署，武船集團重構(gòu)公司資金管理流程，建章建制，按期完成各級單位銀行賬戶清理工作，指導各單位在中船重工集團財務公司開立專戶，開通網(wǎng)上銀行功能，安裝集團“資金池”管理軟件等前期準備工作，加強網(wǎng)銀管理、專項預留資金管理、資金預算管理，確保實現(xiàn)集團資金集中比例不得低于95%的要求。將資金預算由年計劃分解落實到季度計劃、月度計劃、周計劃、天計劃，資金收支預算要求準確，與生產(chǎn)需求緊密結(jié)合，實時滿足公司生產(chǎn)經(jīng)營需要，為企業(yè)發(fā)展保駕護航。通過資金的集中管理，實現(xiàn)集團范圍內(nèi)資金的整合與調(diào)控，充分盤活資金存量，有效提高資金使用效率，降低財務成本和資金風險。
2.以現(xiàn)金流量管理為核心，高效配置財務資源服務生產(chǎn)經(jīng)營
認真分析財務資源對發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的保障能力，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)籌規(guī)劃母子公司生產(chǎn)經(jīng)營與投融資活動的資金供給，科學預測年度資金余缺，合理確定現(xiàn)金收支預算規(guī)模。嚴格資金使用審批制度，按資金審批程序靈活運用支付方式，滿足生產(chǎn)經(jīng)營需求，突出穩(wěn)健經(jīng)營，堅持量入為出，挖掘推廣集團內(nèi)外先進資金管理方式，保證資金中、長期動態(tài)平衡，保證武船穩(wěn)健發(fā)展。
3.高度重視清欠款和進度款的催收，提高資金效率
建立資金回籠責任制，加大資金收款工作力度和考核力度，促進各子公司千方百計提高資金周轉(zhuǎn)率，減少資金沉淀，提高資金使用效率。
（二）建立成本管控中心，實現(xiàn)全面預算管理
1.建立成本管理控制分析中心
理順母子公司經(jīng)濟關(guān)系，抓住降低成本這條主線，抓好體系成本規(guī)范管理工作，逐步建立公司成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核的成本管理體系。
2.高度重視承接項目合同質(zhì)量及風險評估工作
高度重視項目承接前邊際貢獻和項目經(jīng)營性現(xiàn)金流量為正的管理，實現(xiàn)成本費用利潤率穩(wěn)中有升，提高成本管理效益和效率。加強質(zhì)量成本管理，研究、優(yōu)化、控制項目承接經(jīng)濟效益底線指標：①邊際貢獻指標的控制，②項目經(jīng)營性現(xiàn)金流量控制，③合同增加值控制，④控制BT、BOT項目承接量，做好項目可行性效益分析及回購預案。
3.持續(xù)推進“轉(zhuǎn)?！惫ぷ鞯纳钊腴_展
以轉(zhuǎn)型升級為主線，突出兩化融合，以對標為著力點，建立各級成本跟蹤及分析管理體系，及時評價各責任單位成本管理績效，按業(yè)務或板塊管理方式建立成本管控體系，實施分層分項管理。著力推進標準成本創(chuàng)新管理、加強大宗物資采購集中管理、加大清倉利庫管理工作力度。
4.實現(xiàn)全面預算管理
落實預算執(zhí)行責任主體，層層分解、落實預算執(zhí)行的管理責任，嚴控預算外經(jīng)濟行為，不斷強化預算的“剛性”約束；加強對預算執(zhí)行情況的分析與監(jiān)督，建立多層次的預算執(zhí)行分析制度，對預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，及時查找原因，研究解決措施并督促落實；加強對預算執(zhí)行過程重要節(jié)點進度的跟蹤和控制，實現(xiàn)關(guān)鍵預算指標執(zhí)行率與序時進度相匹配，確保年度主要預算執(zhí)行率在控制范圍內(nèi)；根據(jù)預算執(zhí)行結(jié)果對責任主體加大獎罰力度，實行預算管理非合理偏差問責制。
（三）建立母子公司管控體系，加強企業(yè)經(jīng)濟增加值（EVA）考核的應用
1.建立完善與財務集中管控相適應的運行管理模式和制度體系
推進集團總公司“戰(zhàn)略與財務管控型”的運行模式，建立完善與財務集中管控相適應的運行管理模式和制度體系。對現(xiàn)有的財務分級管理體制進行逐步改造，人員、資金、信息、物流等相關(guān)管理制度進行改進與完善，同時建立起與新的管理體制相適應的考核機制、監(jiān)控機制，將其集團財務集中管理落實到位。
2、建立經(jīng)濟增加值（EVA）考核體系，引導企業(yè)發(fā)展決策
建立經(jīng)濟增加值考核體系，將板塊管理模式與EVA管理有機結(jié)合起來，建立經(jīng)濟增加值責任體系，并落實到板塊部門、子公司與責任人，建立EVA考核的動態(tài)監(jiān)控預警，定期分析，實時反饋，實現(xiàn)EVA考核的閉環(huán)管理；從源頭抓起承接高附加值、高技術(shù)含量的產(chǎn)品訂單，提高企業(yè)核心競爭力，強化預算管理，加大成本管控力度，嚴控費用特別是管理費用、財務費用、銷售費用，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，增加企業(yè)利潤；以資本成本為導向，堅持效益與效率優(yōu)先原則，控制投資規(guī)模，科學確定投資回報指標，注重質(zhì)量改善和風險管控，提高資本使用效率，提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量。
（四）建立財稅政策咨詢體系，積極為公司發(fā)展獻計獻策
1.建立財稅政策咨詢體系
加強集團功能建設，幫助子公司加強財務基礎工作，規(guī)范作業(yè)，指導子公司建章建制。財務部著力組建資金投融資、對外貿(mào)易業(yè)務、外幣風險鎖定、財務風險防范、稅收籌劃、人員培訓六大平臺，為公司發(fā)展提供財務咨詢與服務。
2.積極為公司體制改革跨越式發(fā)展，做好財務管理服務工作
依據(jù)公司體制改革、結(jié)構(gòu)調(diào)整等方案做好相關(guān)財務管理服務工作，積極關(guān)注國家的宏觀經(jīng)濟政策，大力爭取各項財稅金融優(yōu)惠政策，積極做好公司稅收籌劃工作，降低企業(yè)稅務成本，使公司經(jīng)濟效益和社會效益達到有機結(jié)合。
（五）建立快速、有效的財務風險管理體系，促進企業(yè)集團穩(wěn)健發(fā)展
1.高度重視企業(yè)的風險防控體系建設
隨著國際化經(jīng)營和全球化競爭的發(fā)展，企業(yè)面對的經(jīng)營形勢將更趨嚴峻和復雜，必須從戰(zhàn)略高度重視風險管理工作，建立全面風險管控體系和工作機制，強化全員風險管理意識，建設統(tǒng)一高效的風險管理文化，完善重大決策、投資、購并、財務、購銷、金融衍生品等高風險領(lǐng)域的內(nèi)控制度和工作流程，健全公司重大財務風險監(jiān)控機制。
2.強化集團內(nèi)部審計和內(nèi)部控制檢查。
加強內(nèi)部審計和內(nèi)部控制檢查是集團公司推進財務集中管理的重要手段。通過內(nèi)部審計和檢查，確保會計信息的真實性及各項內(nèi)部控制制度得到有效執(zhí)行。并針對檢查中發(fā)現(xiàn)的管理和控制的缺陷，提出建設性意見和改進措施。結(jié)合公司實際，制定風險防控的措施和應對預案，實現(xiàn)風險管控目標和管控能力、風險預防和抓住機遇之間的平衡；加強企業(yè)日常風險評估工作，切實把風險管理與各項經(jīng)營管理活動特別是關(guān)鍵業(yè)務環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，探索適合本企業(yè)特點的風險量化分析和風險監(jiān)測體系。
3.嚴格防范投資風險，堅持效益與效率
嚴格防范投資風險，參與企業(yè)投資策劃，導入戰(zhàn)略財務分析體系，運用財務模型做好投資方案，控制好投資方向，選擇好投資領(lǐng)域，控制好投資規(guī)模，嚴把投資項目審批關(guān)，科學確定投資回報指標。加強監(jiān)督檢查項目建設情況和資金使用情況，堅持效益與效率優(yōu)先原則，正確處理好規(guī)模擴張與財務承受能力之間的矛盾，注重運行質(zhì)量改善和風險管控。
4.設立財務風險預警評價體系
實時預警和追蹤企業(yè)風險變化情況，及時評估風險水平，分析風險誘因和關(guān)鍵控制點，并及時妥善處置。借助財務信息管理平臺，逐步建立完善以經(jīng)營分析和雷達預警相結(jié)合、限期整改和財務診斷相結(jié)合、績效看板和財務對標相結(jié)合為架構(gòu)的運營監(jiān)控體系。
（六）建立保險集中管理體系，降低企業(yè)運營成本
1.建章立制，構(gòu)建保險集中管控體系
根據(jù)集團公司保險業(yè)務集中管理的精神，結(jié)合武船集團實際，制定本單位商業(yè)保險業(yè)務管理的相關(guān)制度文件，自上而下建立保險集中管理體系，實現(xiàn)保險集中申報、招標、購買、理賠，降低企業(yè)運營成本，防范企業(yè)風險。
2.專人專班，做好日常管理工作
專人專班專門部門根據(jù)各單位需求，擬訂保險方案，組織保險資料申報的審核，并報送集團公司審批，負責保險業(yè)務集團公司審批結(jié)果跟蹤、保費的支付、保險理賠等全過程跟蹤。
3.做好保險檔案管理，逐步實現(xiàn)保險合同的網(wǎng)絡化、信息化管控
收集、整理、歸檔各類保險業(yè)務的文件資料、保險申報材料、保險業(yè)務處理過程記錄資料等，對保險的險種、項目進行分門別類，建立保險資料庫，建立各類保險標準合同模板。
（七）搭建財務信息管理平臺，實現(xiàn)財務信息數(shù)字化、網(wǎng)絡化、智能化
1.建立集中統(tǒng)一的財務管理信息系統(tǒng)
開發(fā)以貫徹全面預算系統(tǒng)為核心，以會計核算系統(tǒng)為基礎，搭建起包括成本管理、資金管理、決策支持、物流管理及業(yè)績評價在內(nèi)的統(tǒng)一、系統(tǒng)的信息化總體框架。加強管理信息化建設，通過管理技術(shù)與信息技術(shù)、網(wǎng)絡技術(shù)相結(jié)合，整合公司物流、資金流、信息流和業(yè)務流，實現(xiàn)管理規(guī)范化、控制實時化和決策智能化。
2.著力實現(xiàn)信息系統(tǒng)高效運作
財務信息管理系統(tǒng)，統(tǒng)一會計政策、會計科目、會計核算辦法、會計報表和管理報表，統(tǒng)一產(chǎn)品、客戶標準代碼體系，規(guī)范信息來源標準，實現(xiàn)對成員企業(yè)的實時監(jiān)控和管理，提高了信息處理的準確性、及時性和有效性。進一步完善決策信息系統(tǒng)和決策流程，建立一套完整的信息收集、整理、儲存系統(tǒng)，包括事前、事中、事后三個階段的決策流程，逐步形成科學的執(zhí)行力強的方案，提高決策效率，為各級領(lǐng)導決策提供信息支撐。
3.采用先進的計算機網(wǎng)絡技術(shù)平臺和財務管理軟件
積極運用先進的網(wǎng)絡技術(shù)和計算機技術(shù)實現(xiàn)業(yè)務協(xié)同、遠程處理、在線管理、集中式管理的財務管理模式。實現(xiàn)財務與業(yè)務的協(xié)同遠程報表、報賬、查賬、審計等遠程處理，事中動態(tài)會計核算與在線財務管理，支持電子單據(jù)與電子貨幣，改變財務信息的獲取與利用方式，使企業(yè)會計核算工作走上無紙化的階段。
（八）加強財務人員培訓，實現(xiàn)財務人員統(tǒng)一管理
1.企業(yè)財務管理工作中，人力資源優(yōu)勢已經(jīng)逐漸成為核心競爭力的重要組成部分。提高財務管控有效性應該將引進高水平的財務管理專業(yè)人員作為前提，高水平的財務管理團隊才能保證企業(yè)資產(chǎn)的健康運轉(zhuǎn)，才能保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
2.實行財務負責人委派制度和財務人員輪崗制度。財務委派可以保證企業(yè)財產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離。為確保子公司財務信息的真實和準確，避免出現(xiàn)人為操縱利潤及出現(xiàn)重大財務漏洞現(xiàn)象發(fā)生，集團公司對子公司采用財務負責人委派，財務負責人定期輪崗制度。集團公司對委派的財務人員進行統(tǒng)一選拔、統(tǒng)一培訓、統(tǒng)一聘任、統(tǒng)一考核、統(tǒng)一管理、定期交流。（撰稿：梅萍）
