魏海玥 郝衛(wèi)強(qiáng) 太鋼集團(tuán)股份公司計財部
一、價值鏈概述
邁克爾波特于1985年提出“價值鏈”這一概念，認(rèn)為企業(yè)是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、交貨及輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中一系列活動的集合體，所有這些活動均可用價值鏈表示。在價值鏈中，企業(yè)的價值活動通常分為基本活動和輔助活動兩大類，具體形式表現(xiàn)如圖1所示。
圖1：企業(yè)內(nèi)部價值鏈
企業(yè)的每一種價值活動都會對價值鏈產(chǎn)生影響，這些活動相互聯(lián)系彼此依存，各種活動的有序集合構(gòu)成價值鏈系統(tǒng)。廣義的價值鏈概念結(jié)合企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境，將企業(yè)價值分為企業(yè)自身價值創(chuàng)造和企業(yè)外部價值轉(zhuǎn)移的兩個空間維度，即企業(yè)不僅關(guān)注自身內(nèi)部價值鏈，還應(yīng)將戰(zhàn)略管理目標(biāo)轉(zhuǎn)移至企業(yè)外部。從分析視角的不同，價值鏈內(nèi)容可分為三類：
（1）識別自身價值鏈。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析要求企業(yè)識別自身價值創(chuàng)造過程中的優(yōu)勢環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié)，通過價值活動的優(yōu)化與協(xié)調(diào)，推進(jìn)優(yōu)勢環(huán)節(jié)，通過資源外包等消除薄弱環(huán)節(jié)。同時，區(qū)分增值作業(yè)與非增值作業(yè)，通過流程再造消除非增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率，進(jìn)行價值鏈的持續(xù)改進(jìn)與優(yōu)化。
（2）行業(yè)價值鏈分析。作為產(chǎn)業(yè)價值鏈中的一部分，為尋求競爭優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略高度分析上、下游產(chǎn)業(yè)價值鏈，通過加強(qiáng)與上游供應(yīng)商、下游銷售渠道的聯(lián)系，協(xié)調(diào)和共享價值創(chuàng)造活動，達(dá)到互利共贏，進(jìn)一步降低成本；或者通過調(diào)整企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)鏈中的位置，將價值創(chuàng)造活動向企業(yè)的上下游進(jìn)行縱向延伸，從而增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。
（3）競爭對手價值鏈分析。一個企業(yè)的競爭力取決于其相對于競爭對手價值鏈的合理程度，通過競爭對手價值鏈分析，了解企業(yè)相對于核心競爭對手的優(yōu)勢、劣勢，促進(jìn)企業(yè)優(yōu)化價值活動；其次，分析競爭對手價值鏈，確立行業(yè)標(biāo)桿，通過標(biāo)桿學(xué)習(xí)改進(jìn)劣勢成本。
二、價值鏈分析對成本管理的影響
基于價值鏈的成本管理是指將價值鏈分析與成本管理相融合，站在戰(zhàn)略角度對企業(yè)的采購、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)進(jìn)行全面分析與控制，構(gòu)建和優(yōu)化企業(yè)價值鏈，制定高效的規(guī)劃和管理流程，從而保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢。價值鏈的觀點(diǎn)應(yīng)用于成本管理與控制中，相較于傳統(tǒng)成本管理具有如下優(yōu)勢：
2.1價值鏈分析注重聯(lián)系性
價值鏈上的每一項活動都是一種價值驅(qū)動的成本，其對企業(yè)整體效益的貢獻(xiàn)要遠(yuǎn)高于自身成本的影響?；趦r值鏈的成本分析考慮鏈條上每個環(huán)節(jié)的成本及其相互影響制約，關(guān)注企業(yè)整體效益，為生產(chǎn)經(jīng)營決策提供完整有用的相關(guān)信息。
2.2價值鏈分析注重整體性
傳統(tǒng)成本管理只強(qiáng)調(diào)對企業(yè)生產(chǎn)成本的控制，而忽略了研發(fā)、設(shè)計、采購、配送和售后等成本的影響。事實(shí)上，價值鏈上的每一項活動都是一種價值驅(qū)動的成本，強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)全方位關(guān)注影響成本的各環(huán)節(jié)、各方面。基于價值鏈的成本管理避免了傳統(tǒng)成本管理的局限性和片面性，通過成本作業(yè)的全面分析控制，達(dá)到成本效益的不斷提升。
2.3價值鏈分析注重多視角
基于價值鏈的成本管理強(qiáng)調(diào)多視角關(guān)注企業(yè)成本，不僅關(guān)注有形成本，還應(yīng)對企業(yè)規(guī)模、組織狀況、地理位置、制度因素等戰(zhàn)略動因的潛在成本進(jìn)行分析；企業(yè)不僅關(guān)注自身內(nèi)部的成本，也應(yīng)對競爭對手成本狀況、行業(yè)環(huán)境等外部狀況進(jìn)行關(guān)注。基于價值鏈的成本管理能促使企業(yè)從更廣闊的視角降本提效。
三、基于價值鏈分析的戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用實(shí)例
太原鋼鐵集團(tuán)有限公司（以下簡稱“太鋼”）作為全球不銹鋼行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，在面臨全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜多變、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)面臨較大下行壓力、鋼鐵行業(yè)去產(chǎn)能、降庫存的背景下，無論在盈利能力、競爭能力及創(chuàng)新能力等多方面都處于行業(yè)領(lǐng)先地位。太鋼集團(tuán)實(shí)施基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理，通過內(nèi)部降本增效、加強(qiáng)自主創(chuàng)新、實(shí)施技術(shù)改造、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等獲取競爭優(yōu)勢，努力實(shí)現(xiàn)建設(shè)全球最具競爭力的不銹鋼企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。本文以該企業(yè)作為研究對象，探索價值鏈成本管理在企業(yè)中的實(shí)際應(yīng)用。
3.1企業(yè)概況
太原鋼鐵（集團(tuán)）有限公司是集礦山采掘和鋼鐵生產(chǎn)、加工、配送、貿(mào)易為一體的特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，現(xiàn)擁有國際一流水平的以鐵水為主原料的冶煉—精煉—連鑄—熱軋—冷軋全流程不銹鋼生產(chǎn)線，具備年產(chǎn)1200萬噸鋼（其中450萬噸不銹鋼）的能力，形成了以不銹鋼、冷軋硅鋼、高強(qiáng)韌系列鋼材為主的高效節(jié)能長壽型產(chǎn)品集群。重點(diǎn)產(chǎn)品應(yīng)用于石油、化工、造船、集裝箱、鐵路、汽車、城市輕軌、大型電站、“神舟”系列飛船等重點(diǎn)領(lǐng)域和新興行業(yè)，20多個品種國內(nèi)市場占有率第一， 30多個品種成功替代進(jìn)口，筆尖鋼、高錳高氮不銹鋼等新產(chǎn)品滿足市場急需，為我國關(guān)鍵材料的國產(chǎn)化發(fā)揮著重要作用。太鋼與全球80多個國家和地區(qū)開展了經(jīng)貿(mào)合作，不銹鋼材出口量保持國內(nèi)第一。
在全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜多變、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)仍面臨較大下行壓力、鋼鐵行業(yè)進(jìn)入深度改革調(diào)整的背景下，太鋼積極調(diào)整戰(zhàn)略，深化改革創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量穩(wěn)步增長，不銹鋼出口量創(chuàng)歷史新高，2016年鋼鐵板塊實(shí)現(xiàn)凈利潤10.22億元，并成功入圍財富中文網(wǎng)公布的2016年中國500強(qiáng)排行榜中鋼鐵行業(yè)第三名。
面向未來，太鋼將堅持做強(qiáng)主業(yè)、延伸發(fā)展、多元發(fā)展、綠色發(fā)展、和諧發(fā)展，建設(shè)全球最具競爭力的不銹鋼企業(yè)，成為國際一流的大型企業(yè)集團(tuán)。
3.2基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理在太鋼的應(yīng)用
為實(shí)現(xiàn)成為全球最具競爭力的不銹鋼企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，太鋼通過內(nèi)部降本增效、加強(qiáng)自主創(chuàng)新、實(shí)施技術(shù)改造、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、有力保障資源、追求管理卓越，對企業(yè)的內(nèi)部價值鏈、縱向價值鏈和橫向價值鏈進(jìn)行管理與優(yōu)化，提升各環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值的能力，進(jìn)一步提升公司競爭力。
3.2.1企業(yè)內(nèi)部價值鏈的成本管理
（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)
為擴(kuò)大市場占有份額，獲得成本競爭優(yōu)勢，太鋼逐步擴(kuò)大產(chǎn)能，戰(zhàn)略定位于世界最具競爭力的不銹鋼生產(chǎn)企業(yè)。太鋼始建于1934年， 1998年太鋼不銹股票上市，開始實(shí)施大集團(tuán)、大公司發(fā)展戰(zhàn)略，至此加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，2003年不銹鋼線全線優(yōu)化，形成年產(chǎn)100萬噸的能力；2007年隨著新不銹鋼線工程竣工，全年鋼產(chǎn)量達(dá)929萬噸，其中不銹鋼202萬噸；2008年后，在新的發(fā)展戰(zhàn)略指引下，太鋼以做強(qiáng)、做大、做全、做精不銹鋼為目標(biāo)，實(shí)施了不銹鋼冷連軋、硅鋼冷連軋等項目，形成了現(xiàn)今年產(chǎn)1200萬噸的生產(chǎn)能力（其中不銹鋼達(dá)450萬噸），成本優(yōu)勢明顯，市場占有率不斷提升，逐步成為全球不銹鋼產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。
太鋼的規(guī)模經(jīng)濟(jì)不僅表現(xiàn)于生產(chǎn)規(guī)模上，在采購、研發(fā)、銷售等方面同樣達(dá)到了一定的規(guī)模，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本持續(xù)降低。
（2）生產(chǎn)運(yùn)行效率持續(xù)優(yōu)化
2015年產(chǎn)銷質(zhì)一體化系統(tǒng)上線后，運(yùn)行效果良好，實(shí)現(xiàn)了部門間高效業(yè)務(wù)協(xié)同、合同全生命周期管理、質(zhì)量一貫制管理、物料全程精細(xì)化管理、數(shù)據(jù)自動收集及快速處理，提高了生產(chǎn)運(yùn)營效率。建立起以用戶為中心、以訂單為驅(qū)動、以銷售為龍頭，計劃直達(dá)產(chǎn)線、訂單于產(chǎn)品完全對接的一貫生產(chǎn)運(yùn)營機(jī)制，優(yōu)化營銷業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)了對客戶需求的快速響應(yīng)，也同時具備了柔軟制造的能力；采取工藝優(yōu)化增加連鑄連澆比等措施，不銹鋼煉鋼產(chǎn)能逐步釋放；物流管控明顯加強(qiáng)，物流效率進(jìn)一步提高。
（3）品種競爭力持續(xù)提升
強(qiáng)化創(chuàng)新驅(qū)動，加大重點(diǎn)產(chǎn)品開發(fā)力度，排氣系統(tǒng)用409L、430冷板等8個不銹鋼重點(diǎn)品種和高等級管線鋼、取向硅鋼等7個碳鋼重點(diǎn)品種市場占有率持續(xù)保持較高水平；成功開發(fā)出筆頭鋼，打破日本企業(yè)壟斷；率先向國內(nèi)多個第三代核電關(guān)鍵設(shè)備提供系列不銹鋼材料；成功開發(fā)時速350公里標(biāo)準(zhǔn)動車組輪軸用鋼，通過鐵路運(yùn)行考核；成功開發(fā)取向硅鋼HiB熱卷，填補(bǔ)國內(nèi)市場空白等。圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，搶抓供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革機(jī)遇，進(jìn)一步提升不銹鋼先進(jìn)產(chǎn)能占比，增加高效益產(chǎn)品銷量，不斷增強(qiáng)公司在不銹鋼行業(yè)的市場主導(dǎo)權(quán)和競爭力。
（4）質(zhì)量價值鏈管理
公司在質(zhì)量設(shè)計、控制和改進(jìn)全過程推進(jìn)六西格瑪管控模式，大規(guī)模開展六西格瑪全員培訓(xùn)，實(shí)施全面質(zhì)量管理。開展創(chuàng)“精品工序、精品產(chǎn)線和精品產(chǎn)品”活動，實(shí)施“產(chǎn)品工程師”制度，建立質(zhì)量價值鏈管理辦法，完善工序間質(zhì)量索酬索賠制度，加大重大質(zhì)量問題公關(guān)，取得顯著效果。
（5）管理變革
太鋼不斷加大內(nèi)部改革力度，持續(xù)完善各項管理制度，推進(jìn)體制機(jī)制改革。2014年，推行經(jīng)營機(jī)制的市場化改革，變革經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核方式，由考核內(nèi)部利潤變?yōu)榭己耸袌龌麧櫥虺杀荆贡粕a(chǎn)廠關(guān)注市場變化和用戶需求，實(shí)現(xiàn)價值經(jīng)營。同時，在推行以市場利潤或市場成本為核心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制基礎(chǔ)上，實(shí)施跨單位部門成本聯(lián)動考核及配套激勵措施，提升了各單位價值創(chuàng)造能力。
推行營銷和技術(shù)服務(wù)“雙經(jīng)理制”，促進(jìn)市場、技術(shù)、生產(chǎn)和服務(wù)的深度融合。建立了以客戶導(dǎo)向的服務(wù)型營銷管理體系，對營銷人員實(shí)行提成激勵制，充分調(diào)動營銷人員積極性，不銹鋼和碳鋼盈利品種銷量均實(shí)現(xiàn)大幅度增長。
3.2.2企業(yè)縱向價值鏈的成本管理
（1）上游價值鏈的成本管理
太鋼充分發(fā)揮地域優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，先后建立了鐵礦、煤礦、鎳、鉻、冶金輔料以及耐材、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價電力、天然氣、氣體等供應(yīng)基地，構(gòu)建起安全、穩(wěn)定的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈?，F(xiàn)已建成峨口鐵礦、尖山鐵礦、嵐縣鐵礦，具有年產(chǎn)1300萬噸鐵精粉的生產(chǎn)能力；參與山西省內(nèi)煤炭資源整合，與山西焦煤集團(tuán)、大同煤礦集團(tuán)、山西晉城無煙煤礦業(yè)集團(tuán)、潞安礦業(yè)集團(tuán)等形成長期戰(zhàn)略合作關(guān)系；在鎳、鉻、鈮等重要原料方面，與古巴鎳業(yè)、巴西淡水河谷、法國埃赫曼、哈鉻業(yè)、新鋼聯(lián)等形成長期戰(zhàn)略合作伙伴，合資建設(shè)緬甸鎳礦項目、晉中高碳鉻鐵生產(chǎn)線等，戰(zhàn)略參股金川集團(tuán)（鎳礦）、巴西礦冶公司（鈮礦）、金堆城鉬業(yè)公司等，極大保障公司戰(zhàn)略資源的供應(yīng)能力。在冶金輔料、耐火材料、燃?xì)狻怏w、電力等能源介質(zhì)供應(yīng)方面均有投資與合作，有效降低了產(chǎn)品生產(chǎn)成本，為鋼鐵主業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了堅實(shí)基礎(chǔ)。
（2）下游價值鏈的成本管理
太鋼加快延伸產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈，建成作為全國首批新型工業(yè)化示范基地之一的太鋼不銹鋼工業(yè)園，引進(jìn)40多家海內(nèi)外知名加工企業(yè)，形成了每年50萬噸的加工轉(zhuǎn)化能力；在不銹鋼產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展上，對天津?yàn)I海新區(qū)的太鋼天津不銹鋼公司實(shí)施增資控股，形成年產(chǎn)40萬噸冷軋不銹鋼板的能力，成為太鋼重要的不銹鋼沿海制造基地和出口基地；在鄭州、無錫、沈陽、佛山等地投資參股，共同建設(shè)鋼材加工配送中心，初步形成布局合理、服務(wù)終端、高效快捷的加工配送物流體系；在不銹鋼應(yīng)用領(lǐng)域拓展上，借助太原市打造“不銹之都”的戰(zhàn)略機(jī)遇，不銹鋼雕塑、路燈、護(hù)欄、座椅、保潔箱、裝飾板、移動衛(wèi)生間等廣泛應(yīng)用到城市建設(shè)中；完成鍋具、餐具、廚具、器皿、杯壺、文具、美甲組合、五金工具、藝術(shù)品、腕表、文體用品等12個系列上百種產(chǎn)品的開發(fā)，積極開拓旅游市場。
（3）顧客價值鏈管理
太鋼推行“雙經(jīng)理制”，實(shí)現(xiàn)了市場、技術(shù)、生產(chǎn)和服務(wù)的深度融合。設(shè)立大客戶服務(wù)部等機(jī)構(gòu)，協(xié)同為客戶提供一攬子解決方案，關(guān)注客戶個性化需求，消除非增值作業(yè)，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)半徑市場開發(fā)，擴(kuò)大對區(qū)域市場的占有率。
3.2.3企業(yè)橫向價值鏈的成本管理
自2000年開始，對標(biāo)工作已經(jīng)成為太鋼打造世界一流鋼鐵企業(yè)的重要工作方法，逐步形成比較成熟的競爭力對標(biāo)體系。通過對標(biāo)國內(nèi)外先進(jìn)鋼鐵企業(yè)，陸續(xù)淘汰落后工藝，先后實(shí)施多輪技術(shù)升級改造，實(shí)現(xiàn)不銹鋼裝備的大型化、智能化、集約化、高效化和環(huán)?；?；通過與浦項、寶武、張浦、德龍等先進(jìn)單位進(jìn)行對標(biāo)，挖掘自身潛力，實(shí)施工藝改進(jìn)，優(yōu)化爐料結(jié)構(gòu)。圍繞“去杠桿、降成本、補(bǔ)短板”，扎實(shí)推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，太鋼持續(xù)開展競爭力對標(biāo)工作，對標(biāo)找差，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績不斷提升，行業(yè)地位持續(xù)上升，能耗不斷下降，環(huán)保指標(biāo)逐步轉(zhuǎn)好。
四、價值鏈分析視角下成本管理的路徑選擇
基于價值鏈的成本分析，為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理提供一種新的研究思路，有助于企業(yè)管理和控制成本，進(jìn)行戰(zhàn)略決策，獲得核心競爭力。價值鏈分析在成本管理和控制上通過以下幾種路徑實(shí)現(xiàn)：
（1）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價值鏈。運(yùn)用價值鏈分析，有效消除非增值作業(yè)、低效率和低效益作業(yè)，挖掘影響企業(yè)成本的各種有形或無形的成本動因，通過改善生產(chǎn)工藝流程，再造業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價值鏈，有效降低企業(yè)的成本。
（2）縱向價值鏈管理，構(gòu)建價值鏈聯(lián)盟。運(yùn)用縱向價值鏈分析，與上下游企業(yè)建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，將企業(yè)的價值創(chuàng)造活動向上下游之間縱向延伸，建立價值鏈聯(lián)盟，最大程度實(shí)現(xiàn)優(yōu)化企業(yè)資源配置，有效降低整個價值鏈中的采購、銷售和售后成本，從而提升企業(yè)核心競爭力。
（3）橫向價值鏈管理，持續(xù)提升競爭優(yōu)勢。運(yùn)用橫向價值鏈分析，通過分析競爭對手的內(nèi)外部情況，比較分析企業(yè)相對于競爭對手的優(yōu)勢及劣勢，選擇使企業(yè)具有競爭優(yōu)勢的管理戰(zhàn)略；通過行業(yè)標(biāo)桿管理確定企業(yè)成本控制的方向，學(xué)習(xí)標(biāo)桿單位的先進(jìn)管理方法或工藝流程，促使企業(yè)持續(xù)提升競爭優(yōu)勢。
參考文獻(xiàn)
[1] 邁克爾波特著，陳小悅譯.競爭優(yōu)勢[M].華夏出版社，1997.
[2] 趙娟. 基于價值鏈的成本管理探究[J].當(dāng)代會計，2017.06:39-40.
[3] 丁常亮.基于價值鏈分析的戰(zhàn)略成本管理[J].中國總會計師，2016.03：58-59.
[4] 穆林娟，賈奇.價值鏈成本管理為基礎(chǔ)的跨組織資源整合：一個實(shí)地研究[J].會計研究，2012.05：
[5] 胡敏，周雅美.基于企業(yè)價值鏈的成本管理與控制[J].會計之友，2012.09:38-39.
[6] 劉冬榮，王琳.價值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的應(yīng)用研究[J].價值工程.2005.03:41-44.
[7] 雍芝平.價值鏈在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中的應(yīng)用[J].中國總會計師，2016.10:126-127.
[8] 丁小莉.試論價值鏈分析在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中的應(yīng)用[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2015.32:20-21.
