數(shù)據(jù)思維就是利用積累的數(shù)據(jù)挖潛增效，用戶思維就是一切生產(chǎn)要為用戶著想，為用戶節(jié)省成本才能贏得市場的認可
隨著市場競爭的日益激烈，把“互聯(lián)網(wǎng)﹢”和大數(shù)據(jù)等互聯(lián)網(wǎng)思維引入到企業(yè)的內(nèi)部管理上，促進成本管控，已慢慢地被大家接受并吸收消化。
“在互聯(lián)網(wǎng)思維里，我覺得有兩點值得財務(wù)人員去學(xué)習(xí)，即用戶思維和數(shù)據(jù)思維。前者更多傾向于服務(wù)，后者更多傾向于控制?！苯?，浙江亞廈幕墻有限公司（下稱“亞廈幕墻”）財務(wù)副經(jīng)理王贏在接受記者采訪時表示，對于建筑施工類企業(yè)而言，項目管理是管理的最小單元，而成本管控又是整個企業(yè)管理的核心主線。
統(tǒng)一成本控制相關(guān)標準
在王贏眼里，數(shù)據(jù)思維就是利用積累的數(shù)據(jù)挖潛增效；用戶思維就是一切生產(chǎn)要為用戶著想，為用戶節(jié)省成本才能贏得市場的認可。這就是亞廈幕墻近年來應(yīng)對市場競爭的成本管控經(jīng)驗。
成本管控分為存量成本管控和增量成本管控。存量成本指的是基于主合同而基本確定的成本。增量成本指的是以主合同為基礎(chǔ)增加或減少部分工程量對應(yīng)的成本。亞廈幕墻圍繞著成本控制的主線，應(yīng)用數(shù)據(jù)思維統(tǒng)一了與成本控制相關(guān)的標準，主要包括合同編碼、客商編碼和物料成本編碼，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部營銷、生產(chǎn)、財務(wù)的端到端的統(tǒng)一。上述標準作為企業(yè)內(nèi)部各部門之間基于成本控制的標準化語言，至關(guān)重要。
“為整合成本控制標準，我們花了整整一年時間。”王贏認為，改變規(guī)則容易，但要改變每個人的工作方式和思維方式是非常困難的。這需要標準統(tǒng)一、綱舉目張。
在數(shù)據(jù)挖潛方面，亞廈幕墻借助信息化平臺，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)傳遞的高效、準確、透明，避免了預(yù)算、成本核算、項目管理、財務(wù)等相關(guān)部門的重復(fù)勞動，還為職能部門通過分析過程數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題提供了便利，實現(xiàn)事后管控向過程管控的轉(zhuǎn)變。如在供應(yīng)鏈模塊中，公司在已有集采中心平臺上，已開始慢慢積累物資采購的相關(guān)信息。相信隨著數(shù)據(jù)的積累和公司未來集采品類的拓展，向成本深挖效益已成為一種趨勢。
目前，亞廈幕墻通過集采模式，在通用主要材料的采購成本和效率上已經(jīng)顯現(xiàn)成效。如公司試點將建筑信息模型（BIM）技術(shù)與成本預(yù)算結(jié)合，解決了項目過程中相關(guān)因素變動導(dǎo)致的成本變動頻繁的問題。
此外，亞廈幕墻在項目績效考核方面也作出了積極探索，主要是由原有單一的以項目部為主體的考核模式，向項目部﹢總部職能高關(guān)聯(lián)部門為主體的模式轉(zhuǎn)變，充分調(diào)動各方的主觀能動性和積極性。同時，財務(wù)部門也以用戶思維在部分重點項目試點項目財務(wù)，一方面將財務(wù)人員向業(yè)務(wù)部門進行延伸，為業(yè)務(wù)部門提供更好的專業(yè)服務(wù)；另一方面，在服務(wù)支撐的同時，確保前端源頭數(shù)據(jù)的及時準確，為后端的數(shù)據(jù)分析準確性提供支撐。
做好資金管理保持充足的流動性
王贏認為，資金好比是企業(yè)的血液，資金管理是財務(wù)工作的核心之一。當(dāng)今，貨幣政策趨于穩(wěn)健，企業(yè)融資難、融資貴的情況依然存在。在融資環(huán)境不利的情況下，“活下來”是企業(yè)渡過“嚴冬”的唯一生存法則。充足的流動性是企業(yè)生存、發(fā)展的重要保障。基于此，資金管理一直被企業(yè)重點關(guān)注。對于亞廈幕墻企業(yè)而言，資金管理一直秉承著集中管理的模式，尤其是應(yīng)用于風(fēng)險較大的融資擔(dān)保和授信管理。
針對目前主要的裝飾和幕墻版塊，亞廈幕墻積極推進收支兩條線的管理，以項目為最小管理單元，通過以收定支，同時結(jié)合銀企直聯(lián)和現(xiàn)金管理系統(tǒng)，實現(xiàn)基于項目管理維度的各業(yè)務(wù)單元的資金池管理，并引入類似內(nèi)部銀行的概念，對各業(yè)務(wù)管理單元實行資金預(yù)警措施。
對項目資金，亞廈幕墻積極引入預(yù)算管理的理念，目前已基本實現(xiàn)重點項目資金收支預(yù)算管理的全覆蓋，通過項目收支預(yù)算來進行資金的統(tǒng)籌管理。
針對應(yīng)收賬款，亞廈幕墻與股份公司聯(lián)合與證券公司合作，積極開展應(yīng)收賬款的資產(chǎn)證券化工作，拓展企業(yè)的融資方式和渠道，降低企業(yè)的資產(chǎn)負債率。
此外，亞廈幕墻充分利用公司集采的規(guī)模優(yōu)勢，實行供應(yīng)鏈管理。本著與供應(yīng)商合作共贏的經(jīng)營理念，亞廈幕墻充分高效利用上市企業(yè)融資授信的平臺優(yōu)勢，推行電子銀承、電子商票、應(yīng)付債權(quán)等非直接現(xiàn)金類的支出，延長企業(yè)應(yīng)付類款項現(xiàn)金款項支付的時間周期，最大化地提高資金的利用率，實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金價值最大化。
業(yè)財融合避免“雞同鴨講”
“財務(wù)部門是企業(yè)價值信息的樞紐，具有獲取企業(yè)全面數(shù)據(jù)信息的先天優(yōu)勢，但現(xiàn)實的情況往往是財務(wù)人員按照傳統(tǒng)的思維模式把工作重心放在基礎(chǔ)的財務(wù)核算工作，而忽視了數(shù)據(jù)價值的挖掘?！蓖踮A表示，要想讓數(shù)據(jù)實現(xiàn)價值，必須打破業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)價值鏈條的各種壁壘，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部相關(guān)標準的統(tǒng)一，通過制度約束統(tǒng)一口徑，統(tǒng)一企業(yè)語言，避免“雞同鴨講”。
王贏告訴記者，作為建筑施工類企業(yè)，實現(xiàn)業(yè)財融合邁出的第一步就是標準的統(tǒng)一，而標準化主要包括三個大類，即主數(shù)據(jù)類、制度類、流程類。亞廈幕墻針對自身行業(yè)性質(zhì)圍繞著成本控制主線，進行了六大類標準編碼的統(tǒng)一，主要是商機編碼、項目編碼、客商編碼、物料編碼、組織編碼和人員編碼。上述編碼體系作為企業(yè)內(nèi)部標準語言，是業(yè)務(wù)和財務(wù)實現(xiàn)對接和溝通的基石。
當(dāng)具備了企業(yè)標準語言之后，就為企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)條線之間溝通和串聯(lián)架起了一座立交橋。但作為財務(wù)而言，它所處企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的后端，是相關(guān)企業(yè)信息數(shù)據(jù)的接受者和使用者，而非原始數(shù)據(jù)的獲取者。因此，財務(wù)部門需要把人員、職能下沉，一方面需要保證過程中的數(shù)據(jù)能夠按照既定的規(guī)則獲取、審核、接收使用；另一方面，可以通過深入一線，讓財務(wù)人員更加了解業(yè)務(wù)一線的實際情況，將會計語言轉(zhuǎn)換為企業(yè)內(nèi)部的標準商業(yè)語言，加強業(yè)務(wù)和財務(wù)之間雙向的無障礙溝通。
王贏認為，業(yè)財融合助力企業(yè)發(fā)展，但企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，都會面臨著風(fēng)控和效率權(quán)衡的問題。因此必須借助標準化建設(shè)，以信息系統(tǒng)的跟進促進效率的提升。亞廈幕墻也面臨著這樣的問題。任何制度和流程的執(zhí)行者是人，而人又往往是最大的不確定因素。因此，通過信息系統(tǒng)的建設(shè)可以減少和降低執(zhí)行過程中人為因素，在提升效率的同時也能兼顧內(nèi)部風(fēng)險控制。
