杭州鍋爐集團(tuán)股份有限公司 申屠理飛
傳統(tǒng)全面預(yù)算的局限性
（一）與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，缺乏長遠(yuǎn)性、全局性 很多企業(yè)在推行全面預(yù)算管理時(shí)，首先就會(huì)想到
削減開支，認(rèn)為預(yù)算的目的就是為了降低成本，甚至
單純地認(rèn)為全面預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)部門的預(yù)算管理，
只要按短期目標(biāo)、近期利益，參考以往歷史數(shù)據(jù)來編
制預(yù)算，并將各指標(biāo)層層分解至各部門；而各部門只
為了單一地完成預(yù)算目標(biāo)而進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)，從而導(dǎo)致
注重預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，忽略企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。企
業(yè)整體都沒有清晰認(rèn)識到全面預(yù)算對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)
展的重要性，如缺乏對市場行情的考慮，對企業(yè)規(guī)
模、人才規(guī)模、市場發(fā)展策略等缺乏長遠(yuǎn)、全局性的
規(guī)劃，使預(yù)算目標(biāo)完全變成了一種形式。
（二）過度集權(quán)，難以執(zhí)行 一般預(yù)算編制過程，都是管理層進(jìn)行討論，領(lǐng)導(dǎo)
審批后直接下達(dá)，使公司管理層變成了上傳下達(dá)的工
具和通道，由于缺乏基層的溝通，會(huì)導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)的
不合理，在分解任務(wù)時(shí)，抑制了基層人員的自主性和
積極性。最終由于管理層的過度集權(quán)，會(huì)導(dǎo)致預(yù)算控
制難以落到實(shí)處。
（三）缺乏激勵(lì)考核機(jī)制 企業(yè)重視預(yù)算的編制工作，但往往卻忽視了預(yù)算
執(zhí)行的重要性，缺乏定期的預(yù)算反饋與考核，這使得
預(yù)算的作用不能得到很好的發(fā)揮。沒有把預(yù)算執(zhí)行情
況與員工的自身利益有效聯(lián)系起來，缺乏配套的激勵(lì)
考核機(jī)制，因此預(yù)算的作用不能得到充分的發(fā)揮。很
多企業(yè)的薪資與人情掛鉤，與員工對于預(yù)算的執(zhí)行力
沒有任何關(guān)系，這就嚴(yán)重打擊了員工執(zhí)行預(yù)算的積極
性，對企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行造成不利影響。
甚至有些部門管理人員有意識地違法違規(guī)，從而
“爭取”更大的預(yù)算空間。比如將采購及制造的成本費(fèi)
用盡可能夸大，這對于預(yù)算管理工作而言是非常有害
的，也非常不利于財(cái)務(wù)管理，最終將給企業(yè)的發(fā)展帶
來極大的消極影響。
全面預(yù)算管理對策
信息時(shí)代注重的是及時(shí)性、有效性和對市場變化
的快速反應(yīng)能力，而傳統(tǒng)的全面預(yù)算存在著上述種種
局限，已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，應(yīng)對企業(yè)的預(yù)算
編制進(jìn)行改進(jìn)。同時(shí)企業(yè)以圍繞外部經(jīng)營環(huán)境的變
化、顧客至上、生產(chǎn)水平提高、內(nèi)部控制為重點(diǎn)來尋
找解決的措施。
（一）樹立全面預(yù)算管理意識 想要保證預(yù)算工作能夠得到順利的開展，就必須
在每個(gè)員工的腦海中樹立全面預(yù)算管理這一理念。這
不僅需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識學(xué)習(xí)而且需以身作則，將理
念滲透到企業(yè)管理層，加強(qiáng)員工對其的認(rèn)知。并通過
企業(yè)制度賦予預(yù)算管理工作的獨(dú)立性、權(quán)威性，端正
企業(yè)內(nèi)部人員在對待預(yù)算管理時(shí)的正確態(tài)度。
（二）提高預(yù)算編制的科學(xué)性 企業(yè)想要提高全面預(yù)算管理水平，必須要從戰(zhàn)略
的層面提高預(yù)算編制水平，科學(xué)的全面預(yù)算首先需要
建立在有效的市場分析機(jī)制之上。對于制造企業(yè)來
說，需要生產(chǎn)的產(chǎn)品、提供的服務(wù)都由市場與客戶群
體來決定。制定科學(xué)有效的全面預(yù)算方案，包括原材
料、需求量、價(jià)格以及企業(yè)自身的財(cái)務(wù)狀況來確定生
產(chǎn)規(guī)模和市場預(yù)期，讓企業(yè)預(yù)算管理人員在編制預(yù)算
的過程中擁有明確的方向。
一般企業(yè)都會(huì)沿用習(xí)慣的增量預(yù)算法，而不是零
基預(yù)算法，依托歷史數(shù)據(jù)，不主張預(yù)算內(nèi)容上作較大
的調(diào)整，但從很大程度上來說，這樣的預(yù)算可能導(dǎo)致
無效費(fèi)用無法得到有效控制。因?yàn)椴患臃治龅乇Ａ艋?br />
接受原有的成本費(fèi)用項(xiàng)目，可能使原來不合理費(fèi)用繼
續(xù)開支而得不到控制，形成不必要開支合理化，造成
預(yù)算上的浪費(fèi)。面對市場的瞬息萬變，對產(chǎn)品、服務(wù)
的需求也在不斷地發(fā)生變化，如果不改變這種模式，
已很難對市場做出迅速準(zhǔn)確的反應(yīng)，部門間的貧富不
均、盲目攀比也使資金得不到高效的利用。改變?yōu)榱?br />
基預(yù)算法會(huì)加大工作量，一切以零為出發(fā)點(diǎn)，但可以
根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的需要及未來發(fā)展的角度來規(guī)劃各項(xiàng)費(fèi)
用，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費(fèi)用預(yù)算，能夠調(diào)動(dòng)各
方面節(jié)約費(fèi)用的積極性，有利于合理使用資金。
過去企業(yè)都是編制年度預(yù)算，年中的調(diào)整，也只
是習(xí)慣于年度預(yù)算上做的微調(diào)，這對于預(yù)算管理的水
平提升是非常不利的。應(yīng)該采用滾動(dòng)預(yù)算編制方法，
一般以月或者季度為周期進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)算編制，讓預(yù)算
細(xì)節(jié)更加科學(xué)合理，有利于結(jié)合企業(yè)近期目標(biāo)和長期
目標(biāo)，考慮未來業(yè)務(wù)活動(dòng)，使預(yù)算與實(shí)際情況更相適
應(yīng)，充分發(fā)揮出預(yù)算管理的真正作用。
（三）提升預(yù)算執(zhí)行力度 制定預(yù)算不是為了約束員工，而是為了激勵(lì)員
工，預(yù)算執(zhí)行積極性不能只依靠強(qiáng)硬的制度，更需要
激勵(lì)與約束機(jī)制。并且將員工的個(gè)人利益與企業(yè)利益
緊密地聯(lián)系在一起，通過員工與管理層共同的努力和
不斷進(jìn)步，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
首先，企業(yè)要根據(jù)不同部門的實(shí)際情況制定考評
標(biāo)準(zhǔn)，保持績效考評公正性與科學(xué)性，對執(zhí)行力強(qiáng)的
員工給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，執(zhí)行力差的給予一定處罰，尋
找執(zhí)行力不足的原因，讓企業(yè)的全面預(yù)算管理能夠得
到有效執(zhí)行。企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化對于管理人員等額績效考
評，制定一些有效的激勵(lì)措施，比如上市公司推行的
股權(quán)激勵(lì)等。
其次，要借助ERP系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理職能,
且預(yù)算管理模塊是ERP系統(tǒng)的重要組成部分，兩者的
結(jié)合不僅可以節(jié)約企業(yè)的資金，也增加了企業(yè)的資源
利用率。使信息化貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，實(shí)現(xiàn)
了數(shù)據(jù)的集成化，能科學(xué)地根據(jù)過去的經(jīng)營狀況制定
新的計(jì)劃，并及時(shí)反映預(yù)算的執(zhí)行情況，從而進(jìn)行快
速合理的調(diào)整，保證預(yù)算的靈活性，以確保企業(yè)全面
預(yù)算體系發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
（四）加強(qiáng)調(diào)整預(yù)算的規(guī)范性 預(yù)算執(zhí)行過程中會(huì)因?yàn)榉N種原因進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，
為了確保調(diào)整的合理性， 應(yīng)該建立預(yù)算執(zhí)行的調(diào)整制
度，就部門預(yù)算執(zhí)行中遇到的問題進(jìn)行精確分析，評
估預(yù)算調(diào)整的頻率與幅度，并進(jìn)行嚴(yán)格的書面申請審
批， 提升預(yù)算調(diào)整的可控性，杜絕預(yù)算管理流于形
式。
綜上所述，對于企業(yè)而言，實(shí)施全面預(yù)算管理，
關(guān)鍵在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層需高度重視，大力支持，為全面
預(yù)算順利開展奠定基礎(chǔ)；充分利用全面預(yù)算管理模式
的優(yōu)勢，積極做好相關(guān)的籌劃，由財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部
門相互配合、相互支持，才能使全面預(yù)算管理落實(shí)到
位，發(fā)揮積極作用，為企業(yè)未來的穩(wěn)定發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
