■錢美芳 方嵐/文
A公司是國內(nèi)通信設(shè)備某一細(xì)分市場的領(lǐng)跑者，集研發(fā)、制造、銷售于一體。從
2008 年至2013 年，該公司在做預(yù)算的過程中每年都會遇到問題，2013 年在編制2014年預(yù)算的時候，先后編制了3 輪，結(jié)果每一輪下來，利潤越來越少。
經(jīng)過分析，公司利潤減少的原因很大程度來自于管理層管理會計理念的重大缺失，戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)的不清晰，以及由此帶來的行動計劃錯誤，從而出現(xiàn)公司上下信心缺失。為破解困局，公司于2014 年引入了管理會計咨詢項目組，采用了管理會計工具——戰(zhàn)略預(yù)算管理模式扭轉(zhuǎn)局面。
選擇與創(chuàng)新
筆者認(rèn)為，A 公司目前的預(yù)算充其量只能算是財務(wù)預(yù)算。而要實現(xiàn)公司目標(biāo)，僅僅有財務(wù)預(yù)算是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。項目組決定全面、系統(tǒng)地梳理公司的預(yù)算管理體系，用戰(zhàn)略預(yù)算管理的方法幫助公司實現(xiàn)8億多元銷售額、5000多萬元凈利潤的目標(biāo)。
戰(zhàn)略預(yù)算相比于傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算，具有以下優(yōu)勢。
一是預(yù)算起點(diǎn)不同，以戰(zhàn)略而非銷售預(yù)測為起點(diǎn)。戰(zhàn)略預(yù)算管理模式以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，將預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，有助于企業(yè)長遠(yuǎn)競爭優(yōu)勢的獲得和保持。
二是全過程的互動性預(yù)算管理。戰(zhàn)略預(yù)算管理是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、長期目標(biāo)、運(yùn)營目標(biāo)和部門及員工個人目標(biāo)協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，是將戰(zhàn)略規(guī)劃、質(zhì)量管理、技術(shù)研發(fā)、資
成本管理系統(tǒng)成為全臺以利潤為中心考核機(jī)制的數(shù)據(jù)支撐平臺
心設(shè)計、分步實施”的原則，項目組研究廣電行業(yè)已有的成本核算建設(shè)案例，參考國內(nèi)外制造業(yè)、房地產(chǎn)、醫(yī)院等多行業(yè)的成本建設(shè)實例，撰寫了《青島廣電成本管理系統(tǒng)建設(shè)方案論證》。項目開發(fā)于 2013
年12 月啟動，通過廣泛調(diào)研、自主設(shè)計、臺建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組定案，設(shè)計制定了《青島廣電成本系統(tǒng)建設(shè)整體方案》《成本系統(tǒng)實施細(xì)案》和《人力平臺建設(shè)方案》等十幾套方案，頂層式、體系化搭建核算體系。
財務(wù)人員不太熟悉軟件技術(shù)，要開門建系統(tǒng)，選準(zhǔn)開發(fā)方是關(guān)鍵。經(jīng)過競爭招標(biāo)，該臺選定海爾“人單酬”開發(fā)團(tuán)隊做項目開發(fā)。梁海根認(rèn)為，軟件開發(fā)人員很容易一入場就陷入技術(shù)解決方案之中，而忽視項目的整體性和各平臺間的鏈接關(guān)系。為此，項目組從系統(tǒng)建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，及時控制成本系統(tǒng)的各組件功能實現(xiàn)，比如數(shù)據(jù)核算模型的搭建，在“數(shù)據(jù)倉庫——數(shù)據(jù)映射——成本報表——商業(yè)智能（BI）主頁”的歸集與應(yīng)用架構(gòu)中，財
金、資源、服務(wù)、市場和環(huán)境協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來， 全過程、互動閉環(huán)跟蹤分析的管理。
三是財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。傳統(tǒng)預(yù)算主要通過財務(wù)指標(biāo)來詮釋企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營規(guī)劃，而財務(wù)指標(biāo)大多與追求利潤的目標(biāo)直接相關(guān)，不能將企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期行動結(jié)合起來，不能將資源分配與長期戰(zhàn)略結(jié)合起來，從而給戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和實施之間留下了缺口， 阻礙了預(yù)算與戰(zhàn)略的聯(lián)系。戰(zhàn)略預(yù)算管理在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過非財務(wù)指標(biāo)如客戶、內(nèi)部過程、員工等指標(biāo)彌補(bǔ)了缺口， 構(gòu)筑了從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理的橋梁。
戰(zhàn)略預(yù)算管理設(shè)計思路
A公司決定引進(jìn)項目組管理會計咨詢團(tuán)隊的時間是2014 年5 月4 日，此時重新
編制預(yù)算離目標(biāo)完成時間只剩下不到8 個月，而正常情況下應(yīng)該在上一年的12 月31 日之前完成。時間非常緊迫，沒有大量時間對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行徹底梳理，只能先對目前的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，以評估是否有重大戰(zhàn)略風(fēng)險。在沒有重大戰(zhàn)略風(fēng)險的前提下，圍繞當(dāng)年的期權(quán)目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算編制工作。
為了獲取管理會計決策相關(guān)的數(shù)據(jù)， 就必須對公司現(xiàn)有的數(shù)據(jù)進(jìn)行梳理。數(shù)據(jù)的梳理主要分以下3 個模塊：財務(wù)數(shù)據(jù)規(guī)則、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)規(guī)則、業(yè)務(wù)分類規(guī)則。每一模塊分為4個步驟進(jìn)行規(guī)范化，包括梳理公司現(xiàn)狀、分類定義、溝通分類定義和規(guī)范分類定義。通過戰(zhàn)略推演可以幫助企業(yè)清楚地認(rèn)識自身競爭態(tài)勢、內(nèi)外部現(xiàn)狀，進(jìn)而確定未來發(fā)展的方向與目標(biāo)。未來3 年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？什么是上述戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵行動計劃？外部因素有哪些？內(nèi)部資源關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)有哪些？戰(zhàn)略制訂基于哪些假設(shè)？ 如果假設(shè)有變化，會怎么樣？哪幾項戰(zhàn)略把握大，哪幾項戰(zhàn)略風(fēng)險高？有沒有備選方案等。
項目組分別從產(chǎn)品、區(qū)域、渠道、團(tuán)隊發(fā)展策略出發(fā)，對數(shù)據(jù)進(jìn)行剖析分類，聚焦企業(yè)的瓶頸資源，判定哪些產(chǎn)品該攻？哪些該守？哪些該撤？怎樣聚焦？為什么？ 哪些是戰(zhàn)略產(chǎn)品？哪些是跑量產(chǎn)品？哪些是差異化產(chǎn)品？哪些是明星產(chǎn)品？
通過海量的數(shù)據(jù)分析，管理層才知道原來自己原先想的與事實是完全不同的。明明以為是差異化產(chǎn)品，結(jié)果毛利率卻很低； 明明認(rèn)為是明星產(chǎn)品，卻一沒銷量二沒利潤。戰(zhàn)略產(chǎn)品希望盡快實現(xiàn)迭代。為什么迭代無期？仿佛只有一條路可走：價格戰(zhàn)！ 藍(lán)海在哪里？產(chǎn)品定位如何調(diào)整？區(qū)域策略如何調(diào)整？渠道如何改進(jìn)？從產(chǎn)品生命周期角度分析，戰(zhàn)略產(chǎn)品可以是成熟期的產(chǎn)
報告近20 份，提出加強(qiáng)節(jié)目投入產(chǎn)出考核建議，為臺里實施雙低節(jié)目淘汰提供了決策依據(jù)。臺里將效益低下的節(jié)目淘汰后， 置換出來的大批人力、物力、播出版面，一部分投入到有核心競爭力的節(jié)目中，另一部分投入到事業(yè)部經(jīng)營活動中，形成節(jié)目保優(yōu)、事業(yè)創(chuàng)優(yōu)的良性循環(huán)機(jī)制。
技術(shù)資源、節(jié)目購銷、人力成本等子模塊成為全臺業(yè)務(wù)運(yùn)行的重要平臺。成本核算使該臺決策層管理的觸角直接深入到作業(yè)層，精確計算節(jié)目運(yùn)營每一價值鏈條的成本構(gòu)成，強(qiáng)化了各層級人員的成本效率意識和精益管理職能，促進(jìn)了全臺管理水平的提高。
成本手機(jī)端使管理層可隨時隨地查看運(yùn)營圖表數(shù)據(jù)，做設(shè)備申請、審批，提高了工作效率，節(jié)約了運(yùn)行成本。平臺比老系統(tǒng)每年節(jié)約技術(shù)成本 2700 萬元，增收節(jié)支促進(jìn)作用顯著，自制節(jié)目的利潤率提升16%。
更重要的是，成本管理系統(tǒng)成為全臺以利潤為中心考核機(jī)制的數(shù)據(jù)支撐平臺。從2017 年起，財務(wù)部全力推動預(yù)算與成本體系的理念融合、數(shù)據(jù)融通，充分利用成本系統(tǒng)數(shù)據(jù)，重新梳理業(yè)務(wù)需求， 大力壓減非增值成本費(fèi)用，激發(fā)內(nèi)生動力，壓減壓實了預(yù)算。2018 年全臺以利潤為中心的考核機(jī)制全面施行，目前運(yùn)行正常，效果明顯。財務(wù)部利用平臺數(shù)據(jù)認(rèn)真核算測算各部門及全臺綜合運(yùn)營成本利潤數(shù)據(jù)，為績效考核和臺里各項改革提供施策支持。
品嗎？跑量產(chǎn)品是否已經(jīng)到了迭代的時機(jī)？差異化產(chǎn)品毛利率多少比較合適？以上項目都可通過戰(zhàn)略預(yù)算找到答案。
利潤增長了117%
從2014 年11 月項目開始執(zhí)行，一年下來根據(jù)海關(guān)數(shù)據(jù)顯示，A 公司總出口額下滑了50%，但利潤增長了117%。這個數(shù)據(jù)出來之后，A 公司的董事長和管理層都不敢相信，以為是算錯了。結(jié)果，財務(wù)部門花了兩天時間確認(rèn)了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確。
經(jīng)過業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的梳理，A 公司的銷售、生產(chǎn)、采購部門，圍繞目標(biāo)梳理出關(guān)鍵成功要素并制定出具體的行動計劃，然后每個月根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行及時定位和糾偏。最終，A 公司當(dāng)年順利實現(xiàn)利潤6000 多萬元，期權(quán)的兌現(xiàn)使得員工士氣高漲。經(jīng)過公司的不懈努力，各經(jīng)營體和職能部門在制定行動計劃方面有了很大的進(jìn)步，對企業(yè)的業(yè)務(wù)成果有了全維度的認(rèn)識，學(xué)會了如何用管理會計的思維去分解數(shù)據(jù)、思考問題、聚焦問題、解決問題。
A公司的數(shù)據(jù)經(jīng)過梳理以后，可以將每一個評價指標(biāo)細(xì)分至公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品類型、客戶，甚至是個人。管理層可以很清楚地看到公司的盈利點(diǎn)在哪里，不同客戶的定位，不同產(chǎn)品的定位，制約公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的障礙在哪里？公司應(yīng)該關(guān)注什么？應(yīng)該舍棄什么？應(yīng)該將有限的資源用在何處？應(yīng)該如何砍掉浪費(fèi)？所有這些問題的答案，項目組在項目中都可以簡單的用氣泡圖、柱狀圖和餅圖等簡單明了地展示，一目了然地支持管理層的決策，從而實現(xiàn)放心決策、成功決策。
