受嚴(yán)峻的煤炭形勢影響，依靠煤礦生存的煤機企業(yè)深刻感受到了“唇亡齒寒”的凜冽寒風(fēng)。這讓本已處在去產(chǎn)能、去庫存、降成本、提效益風(fēng)口浪尖之上的煤機制造業(yè)的生存難度更是雪上加霜。煤機行業(yè)面臨著嚴(yán)峻的考驗，企業(yè)的利潤增長點逐步轉(zhuǎn)向內(nèi)部成本管控，探索各種方式降低生產(chǎn)成本，提高經(jīng)濟發(fā)展效率等方向。
為深化改革，山東能源重型裝備制造集團有限責(zé)任公司（下稱“山東能源重裝集團”）先行開啟了實施訂單式內(nèi)部市場貨幣化結(jié)算改革的探索之路，由以往的單純生產(chǎn)管理型向生產(chǎn)經(jīng)營管理型的轉(zhuǎn)變，切實為企業(yè)的長效可持續(xù)發(fā)展注入了新鮮血液，提升了企業(yè)內(nèi)生發(fā)展動力。
貨幣化結(jié)算改革勢在必行
山東能源重裝集團是世界500 強企業(yè)山東能源集團有限公司的二級單位， 是國內(nèi)綜合配套系列最全的礦山裝備制造和服務(wù)商。該集團財務(wù)部部長張功厚認(rèn)為，在當(dāng)前嚴(yán)峻的煤機市場形勢下，煤機企業(yè)面臨著產(chǎn)能過剩、成本居高不下、資金流轉(zhuǎn)困難、市場空間逐步壓縮等諸多困難和挑戰(zhàn)，造成企業(yè)發(fā)展動力不足，
形成職工干事創(chuàng)業(yè)的積極性和能動性隨潮而退的被動局面。要突破形勢枷鎖， 唯有對企業(yè)進行改革創(chuàng)新，把外部市場法則和規(guī)律引入企業(yè)內(nèi)部，對內(nèi)部流程進行優(yōu)化再造，進一步簡化結(jié)算手續(xù)，降低生產(chǎn)成本，提高經(jīng)濟發(fā)展效率和質(zhì)量， 通過虛擬貨幣即時支付功能實現(xiàn)各層級間的即時結(jié)算，保障薪酬待遇的及時發(fā)放和不斷增加，才能帶動職工干事創(chuàng)業(yè)的能動性和積極性。
張功厚介紹說，內(nèi)部市場貨幣化結(jié)算是指內(nèi)部單位之間采用人民幣現(xiàn)金、銀行存款、銀行承兌、商業(yè)承兌及其他貨幣形式結(jié)算貨款或勞務(wù)，加強現(xiàn)金流管理，增強企業(yè)抵御風(fēng)險能力，解決現(xiàn)行結(jié)算方式中存在相互拖欠的有關(guān)問題。
在張功厚看來，貨幣化結(jié)算改革有利于打破內(nèi)部資金管理的“大鍋飯”現(xiàn)象，通過人民幣與內(nèi)部貨幣的銜接，深挖內(nèi)部管理潛力，從而搞活企業(yè)，提高經(jīng)濟效益。應(yīng)通過實施貨幣化結(jié)算實現(xiàn)內(nèi)部各經(jīng)營環(huán)節(jié)的有償交換，并對各獨立核算單位進行有效的監(jiān)督、控制、調(diào)節(jié)和考核。
內(nèi)部市場貨幣化結(jié)算通過統(tǒng)一使用虛擬貨幣體現(xiàn)交易主客體（材料、人工等）的價值量,充分發(fā)揮貨幣作為市場交易中支付手段的杠桿作用，解決市場交易過程中即時支付結(jié)算問題，使市場訂單成本控制的壓力傳遞和實施變得更直接、更及時、更清晰、更易于接受。
此外，通過貨幣化結(jié)算改革，更能直觀地反映企業(yè)內(nèi)部全面市場化運營情況，對促進和完善市場化各層級結(jié)算體系和價格體系建設(shè)起到有力的保障作用。同時，這對實現(xiàn)降本增效，提高崗效價值，優(yōu)化資源配置，激勵以及提高企業(yè)競爭力都具有不可代替的積極作用。
實施步驟
山東能源重裝集團推行實施的訂單式內(nèi)部市場貨幣化結(jié)算改革，通過建立訂單式內(nèi)部銀行實施。張功厚介紹說， 所謂訂單式內(nèi)部銀行是對內(nèi)部資金進行集中調(diào)節(jié)、使用和管理，施行核算業(yè)務(wù)的收付和結(jié)算的機構(gòu)，是模擬現(xiàn)代商業(yè)銀行核算與管理的方法。其能對集團化企業(yè)各獨立核算的部門和分、子公司，以及可以量化考核的各經(jīng)濟核算點進行財務(wù)管理和經(jīng)濟核算，并移植商業(yè)銀行的監(jiān)督、控制、結(jié)算、信貸、利率等主要職能， 發(fā)揮其計劃、組織、協(xié)調(diào)等作用，直觀地反映價值和經(jīng)濟關(guān)系。
訂單式內(nèi)部市場貨幣化結(jié)算具體實施步驟為：第一步提出內(nèi)部貨幣化結(jié)算的主體思路。用磁卡模擬貨幣作為交易主體間結(jié)算貨幣，用訂單成本或費用控制目標(biāo)作為貨幣資金來源，刷卡支付等即完成貨幣化結(jié)算。通過對目標(biāo)費用資金實施效果的月度及完工考核結(jié)算、訂單全成本的月度及完工經(jīng)營成果（利潤） 結(jié)算，實現(xiàn)訂單貨幣化結(jié)算的閉環(huán)管理。
第二步確定內(nèi)部貨幣化結(jié)算的主體框架。采取試點推行、分步實施的原則，推行內(nèi)部市場貨幣化結(jié)算管理。先行縱向構(gòu)建了公司（物資超市）、項目部、班組、個人四級內(nèi)部市場貨幣化結(jié)算體系，再橫向推行到機關(guān)部室及后勤服務(wù)部門。
第三步制定內(nèi)部貨幣化結(jié)算的運行方案。該運行方案按照訂單的流程進行制定，囊括目標(biāo)分解、目標(biāo)控制和實際成本分析等內(nèi)容，明確了在訂單施工前，每級結(jié)算主體的預(yù)算目標(biāo)、每級支出費用項目的結(jié)算流程。通過嚴(yán)格的流程和制度管理，將目標(biāo)任務(wù)、過程監(jiān)督和管理考核納入到每層級的結(jié)算主體中。
提高企業(yè)運行質(zhì)量和效益
張功厚認(rèn)為，訂單式內(nèi)部市場貨幣化結(jié)算充分發(fā)揮了交易即時性功能，對職工樹立降本增效意識、提高企業(yè)在嚴(yán)峻形勢下的經(jīng)濟運行質(zhì)量和效益，具有顯著成效。
貨幣化結(jié)算管理以市場化手段代替行政手段，及時反映各主體的即時經(jīng)營
狀態(tài)，提高了各層級工作的積極性，降成
本、提效率、增效益。這推動了全面市場化結(jié)算主體與客體結(jié)算結(jié)構(gòu)的即時性， 管控了市場化全過程的有效結(jié)算，避免了生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類問題的出現(xiàn)，并形成了“干前有目標(biāo)、干中細(xì)算賬、干后有考核”的成本控制格局。
實施訂單式內(nèi)部市場貨幣化結(jié)算改革，有力地促進了自主創(chuàng)新和改革進步。在安全、生產(chǎn)管理上，集團把每一批市場訂單以大包形式與事業(yè)部簽訂合同，對生產(chǎn)工期和安全、質(zhì)量考核細(xì)則進行量化和定價，既保證了生產(chǎn)、安全、質(zhì)量等責(zé)任的落實，又實現(xiàn)了對每批訂單全過程成本的分析、控制和考核。
“通過改革，實現(xiàn)了企業(yè)‘四升二降’ 目標(biāo)，即企業(yè)發(fā)展質(zhì)量、效益、職工工作積極性和薪酬提升；企業(yè)生產(chǎn)成本和負(fù)擔(dān)降低。”張功厚表示，以下屬通力公司為例，各事業(yè)部主動降成本增效益成為新常態(tài)，特別是再制造事業(yè)部緊盯新巨龍立柱千斤頂維修市場，2016 年一季度新增維修產(chǎn)值近200 萬元；各級主體的節(jié)支降耗意識明顯提升。表現(xiàn)為：在節(jié)支降耗方面，各事業(yè)部自覺將高耗能設(shè)備調(diào)至夜班谷段生產(chǎn)，用電支出比平段降低60%，2015 年節(jié)支電費32 萬元。在修舊利廢方面，各事業(yè)部發(fā)動全員參與修舊利廢活動，僅 2016 年一季度，各事
業(yè)部回收利用舊件30 余噸，節(jié)支50 余萬元。在技術(shù)創(chuàng)效方面，各事業(yè)部主動成立技術(shù)創(chuàng)新小組開展工藝優(yōu)化、工裝設(shè)計和五小創(chuàng)新等活動，2016 年一季度實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)效90 萬元。在機關(guān)部室中，辦
公費年減少支出近15 萬元。
