全面預(yù)算是管理會計領(lǐng)域的一個重要內(nèi)容。本 案例以萬向集團的全面預(yù)算制度以及實施程序等為 研究對象，通過訪談、實地考察等方法，前后陸續(xù) 耗時四個月，完成案例研究，以期能夠?qū)ζ髽I(yè)全面 預(yù)算管理提供有益的幫助。
一、全面預(yù)算管理體系的基本框架
全面預(yù)算管理作為管理會計的一個重要分支， 是一種兼具控制、激勵、評價等功能為一體的綜合 貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制。 全面預(yù)算管理的“全面”包括了三個方面的含 義：全員、全額、全過程。這是全面預(yù)算管理的本 質(zhì)特征。 1．全面預(yù)算編制的方法 一般來說，全面預(yù)算的編制可以采用自上而下 法、自下而上法以及上下結(jié)合法這三種方法，其中 上下結(jié)合法的編制方法在企業(yè)中的應(yīng)用相對較多。 2．全面預(yù)算編制的依據(jù) 全面預(yù)算編制的依據(jù)是根據(jù)企業(yè)對生產(chǎn)、銷售、 籌資、投資、分配等活動形成的決策方案，并通過企 業(yè)財務(wù)報表，由一整套用來反映企業(yè)計劃期內(nèi)預(yù)期的 經(jīng)濟活動及其成果的財務(wù)報表和附表構(gòu)成，從而制定 出企業(yè)在一定期間對資源分配的計劃安排。 3．全面預(yù)算編制的內(nèi)容 全面預(yù)算編制的內(nèi)容一般包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù) 預(yù)算、資本預(yù)算三部分。業(yè)務(wù)預(yù)算是與企業(yè)日常經(jīng) 營活動直接相關(guān)，并具有實質(zhì)經(jīng)濟活動的預(yù)算；資 本預(yù)算是指企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)非經(jīng)常發(fā)生的、涉及長 期投資性質(zhì)的一次性業(yè)務(wù)預(yù)算；財務(wù)預(yù)算是指在預(yù)算期內(nèi)與企業(yè)財務(wù)狀況、經(jīng)營成果等有關(guān)的各種預(yù)算。 4．全面預(yù)算控制的方法 全面預(yù)算控制是指依據(jù)企業(yè)已經(jīng)制定好的行動 標(biāo)準(zhǔn)或計劃對業(yè)績進行監(jiān)督和評價，目的在于企業(yè) 能夠在形成不利局面之前就能迅速采取有效的補救 行動，從而防止巨大損失的出現(xiàn)。換言之，全面預(yù) 算控制就是指企業(yè)在執(zhí)行過程中要對編制好的預(yù)算 嚴密監(jiān)控，嚴格按照預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)來確保收入項目能 夠完成預(yù)算計劃的前提下，支出項目能夠被控制在 預(yù)算范圍以內(nèi)。 5．全面預(yù)算審計 全面預(yù)算審計即通過差異分析對產(chǎn)生的差異進 行分析、找出原因。需要指出的是，無論是有利因素 還是不利因素，都應(yīng)該仔細分析問題的來源和形成過 程，找出管理過程中的優(yōu)勢和不足之處，并以此總結(jié) 經(jīng)驗教訓(xùn)，為以后能夠更好地開展工作做鋪墊。 6．全面預(yù)算考評 全面預(yù)算考評應(yīng)以預(yù)算目標(biāo)為考評標(biāo)準(zhǔn)，針對 企業(yè)各級預(yù)算的執(zhí)行主體，以預(yù)算完成狀況為考評 核心，通過對預(yù)算的實際執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)之間 作出比較，進而確定差異，再進一步弄清產(chǎn)生差異 的具體原因，從而能夠量化評價各級責(zé)任單位和個 人的工作業(yè)績，并輔之以合適的激勵制度，使企業(yè) 利益與責(zé)任單位以及個人的工作業(yè)績緊密相關(guān)，從 而充分調(diào)動部門和個人的工作積極性，促進企業(yè)整 體效益的提高。
二、案例研究
萬向集團始終堅持“企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為中心”的指導(dǎo)思想，緊 緊抓住資金、成本兩個管理中心環(huán)節(jié)，追求綜合效 益的最優(yōu)化。近年來，通過對全面預(yù)算的不斷探索 和實踐，保證了企業(yè)資金的有序控制，為企業(yè)持續(xù) 發(fā)展提供了可靠保證。 （一）萬向集團全面預(yù)算管理的基本框架 1．財務(wù)預(yù)算管理的組織機構(gòu)及其職能 萬向集團規(guī)定，集團的全面預(yù)算的責(zé)任人是集 團財務(wù)總監(jiān)。公司成立財務(wù)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，由助理 總經(jīng)理擔(dān)任組長，財務(wù)部經(jīng)理擔(dān)任副組長，各部門 負責(zé)人為小組成員。同時成立財務(wù)預(yù)算工作小組， 負責(zé)財務(wù)預(yù)算的制定和日常管理具體事宜，并對財 務(wù)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)。工作小組由財務(wù)部經(jīng)理擔(dān)任 組長，財務(wù)部人員為小組成員。 財務(wù)部根據(jù)公司要求擬訂財務(wù)預(yù)算的目標(biāo)、政 策，制定財務(wù)預(yù)算管理的具體措施和辦法，審議、 平衡財務(wù)預(yù)算方案，組織下達財務(wù)預(yù)算，協(xié)調(diào)解決 財務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，分析財務(wù)預(yù)算與實 際執(zhí)行的差異及原因，提出改進管理的措施和建 議，督促各部門按時完成財務(wù)預(yù)算目標(biāo)。 各部門具體負責(zé)本單位業(yè)務(wù)涉及的財務(wù)預(yù)算的編 制、執(zhí)行、分析、控制等工作，并配合財務(wù)部做好公 司整體預(yù)算的工作。各部門經(jīng)理（主管）及財務(wù)部經(jīng) 理對本單位財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)直接責(zé)任。 2．授權(quán)批準(zhǔn)制度 集團全面預(yù)算管理制度強調(diào)，預(yù)算編制必須堅 持從集團實際出發(fā)，實事求是、科學(xué)合理地確定各 項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)，并對預(yù)算編制的原則、編制程 序，審批權(quán)限、預(yù)算調(diào)整、控制及考核等作出了明 確的規(guī)定。 （二）預(yù)算管理的內(nèi)容 萬向集團根據(jù)《集團財務(wù)預(yù)算管理制度》規(guī) 定，財務(wù)預(yù)算的編制應(yīng)當(dāng)按照先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù) 算、資金預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進行，并按照各 執(zhí)行部門所承擔(dān)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限， 編制不同形式的財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算的主要內(nèi)容包 括：業(yè)務(wù)預(yù)算，收入預(yù)算，成本費用預(yù)算，人工成 本的測算，勞務(wù)成本的測算，其他直接費用的測
算，期間費用預(yù)算，營業(yè)外收支預(yù)算，固定資產(chǎn)投 資預(yù)算，資金預(yù)算，資產(chǎn)負債預(yù)算，損益預(yù)算等。 同時，萬向集團結(jié)合自身的實際需要，制定規(guī)范的 財務(wù)預(yù)算編制基礎(chǔ)表格，統(tǒng)一財務(wù)預(yù)算指標(biāo)計算口 徑，要求各部門認真填報。 （三）財務(wù)預(yù)算的編制程序 萬向集團的財務(wù)預(yù)算編制程序為： 1．下達任務(wù)：財務(wù)部于每年10月初向公司各部 門下發(fā)上報下一年度的財務(wù)預(yù)算通知和編報要求。 2．編制上報：各部門應(yīng)當(dāng)結(jié)合通知要求、本 年度的實際情況和下一年度的特殊變動來確定其下 一年度的財務(wù)預(yù)算指標(biāo)，并于每年10月15日前將各 項計劃以及有關(guān)材料上報財務(wù)部。 3．客服部根據(jù)各作業(yè)板塊（包括運輸、倉 儲、辦事處）的經(jīng)營情況、市場開拓情況制定下一 年度各板塊收入預(yù)算。 4．調(diào)度部根據(jù)運輸營運情況，編制下一年度 短途外請車支出的預(yù)算。 5．各作業(yè)部門（包括小車隊、倉庫、裝卸、 返工部、各辦事處）根據(jù)本部門設(shè)備使用情況及下 一年度的營運計劃，參照本年度實際發(fā)生額編制下 一年度本部門日常發(fā)生的成本費用。 6．保險部負責(zé)制定公司財產(chǎn)保險及車輛事故 損失費的預(yù)算。 7．行政部負責(zé)編制下一年度公司人工成本 （包括作業(yè)部、辦事處、機關(guān)人員的工資，社會 保險，臨時用工勞務(wù)費等），以及機關(guān)部門日常 發(fā)生的修理費、辦公費、差旅費、電話費、會議 費、低值易耗品、勞動保護費、水電費、房租費 等費用預(yù)算。同時負責(zé)編制公司辦公設(shè)備購置、 更新的預(yù)算。 8．財務(wù)部負責(zé)編制折舊費、四稅、審計費、 財務(wù)費用等預(yù)算。 9．總經(jīng)理辦負責(zé)編制購置運輸設(shè)備及投資項 目的預(yù)算。 10．審查平衡：財務(wù)部根據(jù)各部門上報的財務(wù) 預(yù)算方案進行審查匯總。在審查、平衡過程中，財 務(wù)部應(yīng)當(dāng)進行充分協(xié)調(diào)，發(fā)現(xiàn)問題提出初步調(diào)整意見，并反饋給有關(guān)部門予以修正。 11．審議批準(zhǔn)：財務(wù)部在各有關(guān)部門修正調(diào)整 的基礎(chǔ)上，編制公司財務(wù)預(yù)算方案，上報公司財務(wù) 預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組討論、審定。對于不符合公司發(fā)展戰(zhàn) 略或者財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事項，應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)部門進 一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，財務(wù)部 正式編制公司年度財務(wù)預(yù)算草案，提交公司執(zhí)行官 審議批準(zhǔn)。 12．下達執(zhí)行：財務(wù)部將審定后的財務(wù)預(yù)算下 達各部門執(zhí)行。 萬向集團對于月度預(yù)算的編制程序要求如下： （1）客服部應(yīng)在每月25日前向財務(wù)部上報下 月經(jīng)營收入預(yù)算。 （2）調(diào)度部應(yīng)在每月25日前向財務(wù)部上報下 月短途外請車支出的預(yù)算。 （3）各作業(yè)部門（包括小車隊、倉庫、裝卸、 返工部、各辦事處）應(yīng)在每月25日前向財務(wù)部上報下 月本部門日常發(fā)生的成本費用，包括：日常維修和大 修理費用、燃料費、運輸費（包括養(yǎng)路費、營運證 費、年票費、年審費、路橋保管費、車船使用稅）、 外請車費用以及辦公費、電話費、租賃費、跟車費、 勞動保護費、水電費等支出預(yù)算。 （4）保險部應(yīng)在每月25日前向財務(wù)部上報下 月公司財產(chǎn)保險及車輛事故損失費的預(yù)算。 （5）行政部應(yīng)在每月25日前向財務(wù)部上報 下月工資（包括作業(yè)部、辦事處、機關(guān)人員的工 資）、勞動保護費、臨時用工勞務(wù)費、辦公費、差 旅費、電話費、會議費、低值易耗品等費用計劃。 （6）總經(jīng)理辦應(yīng)在每月25日前向財務(wù)部上報 下月重大項目開支預(yù)算。 （7）財務(wù)部編制月度預(yù)算，經(jīng)公司執(zhí)行官批 準(zhǔn)后在月底最后一天下達。已經(jīng)正式下達執(zhí)行的財 務(wù)預(yù)算，一般不予調(diào)整，但是由于市場環(huán)境、經(jīng)營 條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使財務(wù)預(yù)算編 制的基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn) 生重大偏差的，經(jīng)公司財務(wù)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組審核后報公 司執(zhí)行官批準(zhǔn)方可進行調(diào)整。調(diào)整財務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)先由 歸口管理部門向財務(wù)部提出書面申請，經(jīng)審核后編制
年度財務(wù)預(yù)算調(diào)整方案，提交公司財務(wù)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組 審定后上報公司執(zhí)行官批準(zhǔn)，然后下達執(zhí)行。 （四）財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行與控制 各部門必須將財務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向 和縱向落實到內(nèi)部各板塊、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成 全方位的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。同時將年度預(yù)算 細分為月度預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度財務(wù)預(yù) 算目標(biāo)的實現(xiàn)。 （五）財務(wù)預(yù)算的分析與考核 1．財務(wù)部全面掌握財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，研 究、落實、解決財務(wù)預(yù)算執(zhí)行中存在問題的政策措 施，并通過公司經(jīng)濟活動分析會對財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行 進行分析。 2．總經(jīng)理辦以年度財務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)和依據(jù)， 制定和下達各部門年度關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，并嚴格 按照公司績效管理相關(guān)考核辦法執(zhí)行，以保證公司 年度財務(wù)預(yù)算的嚴格執(zhí)行和公司年度經(jīng)營目標(biāo)的順 利實現(xiàn)。 3．對年度內(nèi)因財務(wù)預(yù)算調(diào)整而導(dǎo)致關(guān)鍵績效 指標(biāo)發(fā)生變化的部門，總經(jīng)理應(yīng)根據(jù)財務(wù)部對其財 務(wù)預(yù)算的調(diào)整意見相應(yīng)調(diào)整其關(guān)鍵績效指標(biāo)，報經(jīng) 公司執(zhí)行官審定后重新下達指標(biāo)。 4．各部門要對其上報的財務(wù)預(yù)算準(zhǔn)確性負 責(zé)，以確保公司的預(yù)算安排，除特殊原因外，各部 門上報的預(yù)算與實際誤差率不得超過10％，并將預(yù) 算的準(zhǔn)確性納入年度經(jīng)濟獎懲考核范圍之中。 （六）總預(yù)算與分項預(yù)算之間的平衡 1．平衡工作的重點 集團生產(chǎn)預(yù)算確定的產(chǎn)品生產(chǎn)量、品種、規(guī)格 與分項預(yù)算中的具體產(chǎn)品生產(chǎn)量、品種、規(guī)格之間 的平衡；集團總預(yù)算的資源配置安排與分項預(yù)算中 預(yù)計資源需要之間的平衡；總預(yù)算中的技術(shù)經(jīng)濟指 標(biāo)預(yù)算與分項預(yù)算中預(yù)計可達到的技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)之 間的平衡。 2．預(yù)算指標(biāo)與經(jīng)濟責(zé)任制指標(biāo)之間的綜合平衡 萬向集團實行產(chǎn)銷分離的經(jīng)營管理體制，即生 產(chǎn)廠只負責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，不負責(zé)產(chǎn)品的銷售，產(chǎn)品 由集團營銷部門集中銷售。因此，在損益預(yù)算中預(yù)算指標(biāo)與經(jīng)濟責(zé)任制指標(biāo)之間的不平衡，主要是產(chǎn) 品銷售成本與目標(biāo)成本之間的不平衡。 萬向集團在實踐中已把預(yù)算管理與經(jīng)濟責(zé)任制 管理結(jié)合起來。預(yù)算管理強調(diào)綜合經(jīng)濟效益最大化 而采取全面控制手段；經(jīng)濟責(zé)任制則強調(diào)目標(biāo)管 理，其具體控制手段是采用責(zé)任會計的一整套技術(shù) 方法。雖然兩者的管理側(cè)重點及控制手段都有所 不同，但兩者在責(zé)任預(yù)算編制中的最大區(qū)別主要是 計價方式不同。預(yù)算管理中采用預(yù)計的實際價格計 量；經(jīng)濟責(zé)任制中的目標(biāo)成本則是根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)流 轉(zhuǎn)的特點，為盡快反映成本信息而采用計劃價格計 量。兩者要達到平衡，就要將目標(biāo)成本按一定的方 法調(diào)整為預(yù)算管理中的實際成本。若調(diào)整后未達到 預(yù)算管理的要求，則需要認真分析產(chǎn)生差異的原 因，然后與相關(guān)的預(yù)算責(zé)任單位進一步溝通，對目 標(biāo)成本指標(biāo)作出調(diào)整，使預(yù)算指標(biāo)與經(jīng)濟責(zé)任制指 標(biāo)達到相對平衡。 3．現(xiàn)金流量預(yù)算項目之間的綜合平衡 現(xiàn)金流量預(yù)算各項目之間的平衡，主要是處理 好現(xiàn)金流入總量與現(xiàn)金流出總量之間的平衡關(guān)系。 （1）現(xiàn)金流入總量的控制重點是產(chǎn)品銷售收 入貨款回籠總額。由于公司堅持款到發(fā)貨的營銷策 略，以有效地降低應(yīng)收賬款，保證貨款的及時回 籠，因此公司要求營銷部門銷售貨款回籠率達到 100％來平衡現(xiàn)金流入總量，其計算公式如下： 銷售回籠現(xiàn)金總額＝產(chǎn)品銷售收入總額×（1+ 增值稅率） （2）當(dāng)年現(xiàn)金流出總量與現(xiàn)金流入總量之間 的平衡，采用“量入為出，確保重點，略有節(jié)余” 的原則，主要解決物資采購所需資金與預(yù)計可支付 現(xiàn)金總量之間的平衡、投資項目所需資金與預(yù)計可 支付現(xiàn)金總量之間的平衡、稅金及職工工資福利預(yù) 計需支付現(xiàn)金總量等。上述重點項目的年度預(yù)計現(xiàn) 金流出總量要根據(jù)公司年度預(yù)計現(xiàn)金流入總量進行 綜合平衡來確定，以保證公司對現(xiàn)金流量的統(tǒng)籌安 排、有效控制。 （七）控制手段和形式 預(yù)算既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活
動的依據(jù)。在預(yù)算實施過程中，管理的重心轉(zhuǎn)入預(yù) 算控制。按企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理特點劃分責(zé)任 中心，并制定不同的控制手段和形式是預(yù)算控制的 前提條件。 （八）指標(biāo)控制保證體系 萬向集團實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理”的內(nèi)部 管理體制，預(yù)算管理與經(jīng)濟責(zé)任制的指標(biāo)結(jié)合在一 起，編制程序與指標(biāo)分解程序也取得了一致。公司 內(nèi)部形成了“廠部—職能科室—車間—班組（或個 人）”的指標(biāo)分解體系，建立了“個人保班組，班 組保車間，車間保廠部，廠部保公司”的自下而上 逐級的指標(biāo)控制保證體系。 （九）預(yù)算的調(diào)整 為了不影響預(yù)算管理的嚴肅性和權(quán)威性，集團 強調(diào)預(yù)算調(diào)整除嚴格執(zhí)行預(yù)算管理制度的有關(guān)規(guī)定 及自下而上逐級上報審批的程序外，原則上不對集 團年度經(jīng)營總目標(biāo)作出調(diào)整，只對分項預(yù)算中不適 應(yīng)市場需求而影響集團總目標(biāo)實現(xiàn)的部分進行調(diào) 整。預(yù)算調(diào)整的方法，集團一般采用動態(tài)調(diào)整法。 具體采用何種方法，則視實際情況而定。 （十）現(xiàn)金流量的集中控制 隨著企業(yè)內(nèi)部體制改革的深入，傳統(tǒng)的資金管 理模式已限制了資金管理向深層次發(fā)展。萬向集團 實行全面預(yù)算管理后，資金集中管理模式已轉(zhuǎn)化為 以現(xiàn)金流量控制為核心的集中管理模式，促使資 金管理的目標(biāo)更加明確，措施更加有效，資金的 調(diào)控能力更強。具體方法是：由全面預(yù)算確定現(xiàn)金 流量年度控制總額，通過指標(biāo)分解確定各責(zé)任中心 的現(xiàn)金流量，實行年度總額控制；根據(jù)集團生產(chǎn)經(jīng) 營的實際情況，進行月度現(xiàn)金流量的總體平衡，核 定各責(zé)任中心月度總額控制指標(biāo)；將各責(zé)任中心的 現(xiàn)金流量月度控制指標(biāo)通過資金結(jié)算中心實行按日 控制，對超過月度控制目標(biāo)的，除影響公司產(chǎn)品質(zhì) 量、環(huán)?；蛏a(chǎn)經(jīng)營而急需的技術(shù)改造等例外情況 外，一律停止對外支付。 （十一）信息反饋系統(tǒng)和預(yù)算的動態(tài)控制 萬向集團通過建立有效的信息反饋系統(tǒng)，將預(yù) 算實施過程中的有關(guān)信息及時反饋傳遞到預(yù)算控制中心 。預(yù)算信息的反饋是通過定期（或不定期）的 業(yè)績報告實行的。 （十二）預(yù)算管理的信息平臺 萬向集團信息化工程，主體工程已建成并驗收 通過， 擬建成包括ERP物流信息管理系統(tǒng)、財務(wù)管 理信息系統(tǒng)、人力資源管理信息系統(tǒng)、質(zhì)量管理信 息系統(tǒng)、OA系統(tǒng)等配套工程，加上已經(jīng)在運用的 CMIS信息管理系統(tǒng)，組成萬向集團計算機網(wǎng)絡(luò)管理 信息系統(tǒng)，實現(xiàn)管理手段的現(xiàn)代化。
三、研究結(jié)論
萬向集團的全面預(yù)算管理從制度設(shè)計到實施以 及績效評價都是合理有效的，能夠起到控制成本、 降低費用的作用、將資源使用效率發(fā)揮到最大化。 總結(jié)如下： 1．全面預(yù)算管理促使經(jīng)營管理觀念的創(chuàng)新，提 升了公司核心競爭力和整體管理水平 堅持從實際出發(fā)，以市場為導(dǎo)向，以管理創(chuàng)新 為動力，以提高綜合經(jīng)濟效益為中心，把戰(zhàn)略、質(zhì) 量、技術(shù)、成本、資金、投資、資源、服務(wù)和環(huán)境 等一并納入預(yù)算管理，建立以整體效益最優(yōu)化為原 則的預(yù)算管理體系。成本考核方式實行了由“成本 否決方式”向“激勵機制方式”的轉(zhuǎn)變，并在實踐 中使兩者既相輔相成，又相互制約。以現(xiàn)金流量為 控制核心，實現(xiàn)由“內(nèi)部銀行結(jié)算體制”向“資金 結(jié)算中心結(jié)算體制”轉(zhuǎn)變，強化了資金管理。實 施重大決策集體研究審批和授權(quán)批準(zhǔn)制度，保證了 預(yù)算管理的權(quán)威性和嚴肅性。同時，公司通過實施 “競爭上崗，減員增效”等措施，降低人工成本， 實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，確保公司連續(xù)幾年來保 持健康、快速、穩(wěn)定的發(fā)展。 2．全面預(yù)算管理促使資金管理向縱深層次發(fā)展 萬向集團實施全面預(yù)算管理后，在資金管理上 突出現(xiàn)金流量指標(biāo)，拓展了資金管理的內(nèi)涵，帶來 了資金管理觀念的重大創(chuàng)新。集團通過現(xiàn)金流量預(yù) 算的編制，對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流 出、現(xiàn)金結(jié)余和現(xiàn)金短缺進行全面系統(tǒng)的分析和研
究，結(jié)合預(yù)期的實際情況進行綜合平衡、統(tǒng)一調(diào) 度，并按照“量入而出、確保重點”的原則合理安 排資金使用。 3．全面預(yù)算管理與經(jīng)濟責(zé)任制有機結(jié)合，促進 成本管理方式不斷創(chuàng)新 成本和資金是企業(yè)經(jīng)營管理的永恒課題，也是 全面預(yù)算管理的關(guān)鍵控制點。萬向集團在管理實踐 中不斷探索加強資金耗費控制的新途徑，實施低成 本戰(zhàn)略，完善了科學(xué)合理地制定目標(biāo)成本、以經(jīng) 濟責(zé)任制及相應(yīng)的技術(shù)和管理為手段將指標(biāo)分解 落實、開展班組經(jīng)濟核算和對成本完成情況的分析 考核等一整套具有自身特點、行之有效的成本控制 模式。在建立、健全、規(guī)范成本管理基礎(chǔ)工作的同 時，實施成本的動態(tài)管理，其創(chuàng)新思路主要表現(xiàn)在 以下兩方面。 （1）成本管理與戰(zhàn)略管理相結(jié)合。集團把成 本管理提到戰(zhàn)略管理的高度，著眼于市場導(dǎo)向和全 面提高企業(yè)核心競爭力，把提高實物質(zhì)量和成本管 理方式的創(chuàng)新作為集團管理和決策的重心。在具體 操作中，通過編制棋盤式平衡表，按照集團經(jīng)營管 理的特點和管理要求，運用系統(tǒng)工程的原理，把指 標(biāo)分解落實到各部門、各單位。成本管理的任務(wù)， 不僅僅局限于產(chǎn)品制造成本的控制，而且延伸到設(shè) 計成本、采購成本、資金成本、投資成本及各項費 用的控制，在全集團形成了縱向到底、橫向到邊、 立體交叉的成本控制體系。 （2）成本管理與目標(biāo)創(chuàng)新相結(jié)合。萬向集團 用市場競爭機制來激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展因素，即成 本管理的目標(biāo)要向國內(nèi)外先進學(xué)習(xí)，瞄準(zhǔn)同行業(yè)一 流水平，深入對標(biāo)挖潛，拓展降成本渠道。從集團 實際出發(fā)，選定先進目標(biāo)，公司領(lǐng)導(dǎo)親自帶隊赴 先進企業(yè)學(xué)習(xí)，進行成本對標(biāo)，找出存在差距的原 因，確定學(xué)先進、降成本的目標(biāo)。積極實施信息化 管理，優(yōu)化成本控制模式，對成本實施全方位、全 過程的實時控制，從而使每個崗位、每個職工以及 財務(wù)部門都通過信息網(wǎng)絡(luò)直接參與生產(chǎn)過程的成本 控制，適時掌握產(chǎn)品生產(chǎn)和各項消耗情況，及時糾 正出現(xiàn)的偏差，有效地控制成本。
