湖南博云新材料股份有限公司/朱錫峰
黨的十九大提出“要完善各類(lèi)國(guó)有資產(chǎn)管理體制，改革國(guó)有資本授權(quán)經(jīng)營(yíng)體制，加快國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略性重組，促進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值，推動(dòng)國(guó)有資本做強(qiáng)做優(yōu)做大，有效防止國(guó)有資產(chǎn)流失。深化國(guó)有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)”的新要求。因此，如何進(jìn)一步完善國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控，解決企業(yè)集團(tuán)存在的諸多問(wèn)題是培育世界一流企業(yè)繞不開(kāi)的課題。
多元化企業(yè)集團(tuán)指集團(tuán)公司不是聚焦在某個(gè)或某類(lèi)行業(yè)，集團(tuán)各公司之間業(yè)務(wù)范圍既沒(méi)有橫向雷同性，也沒(méi)有上下游之間的銜接。企業(yè)集團(tuán)不僅通過(guò)內(nèi)生增長(zhǎng)發(fā)展壯大，還通過(guò)并購(gòu)或投資的方式進(jìn)入到其他領(lǐng)域和行業(yè)。近年來(lái)，隨著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模和影響力不斷擴(kuò)大，所屬子公司數(shù)量和規(guī)模不斷增加，管理層級(jí)延長(zhǎng)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控出現(xiàn)弱化甚至失效的現(xiàn)象。尤其是多元化企業(yè)集團(tuán)由于業(yè)務(wù)的不相關(guān)性，導(dǎo)致管理難度增加。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)主要存在“逆向選擇”，會(huì)計(jì)信息失真，“內(nèi)部人”控制，資產(chǎn)流失等問(wèn)題。本文以HY集團(tuán)為例，對(duì)多元化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控中存在的問(wèn)題進(jìn)行剖析，提出財(cái)務(wù)管控的新思路。
1.HY集團(tuán)財(cái)務(wù)管控案例分析
HY集團(tuán)創(chuàng)建于上世紀(jì)九十年代，是一家擁有多家子公司和多種產(chǎn)品的高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)下轄五家控股子公司、三家參股子公司、四個(gè)事業(yè)部、三家子公司。現(xiàn)有員工2000余人，資產(chǎn)總額超過(guò)30億元，營(yíng)業(yè)收入20億元左右。主要產(chǎn)品是航空產(chǎn)品、航天產(chǎn)品、軍工產(chǎn)品、汽車(chē)零配件、模具材料、稀有金屬等行業(yè)。集團(tuán)管理現(xiàn)狀如下：
HY集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)單元的主要負(fù)責(zé)人絕大部分由母公司高層管理人員兼任。委派到所屬公司擔(dān)任董事、監(jiān)事及高級(jí)管理人員均未經(jīng)母公司董事會(huì)授權(quán)。其次，子公司管理權(quán)限過(guò)大。各子公司的《公司章程》沒(méi)有經(jīng)過(guò)母公司董事會(huì)審批和授權(quán)，導(dǎo)致個(gè)別子公司董事會(huì)權(quán)限超過(guò)母公司董事會(huì)。其三，HY集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理缺乏管控。HY集團(tuán)對(duì)子公司沒(méi)有實(shí)施財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派，子公司也沒(méi)有設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)崗位。子公司的財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人和會(huì)計(jì)人員自主招聘和管理，工資、獎(jiǎng)金、考核均由所屬公司決定。
1.2 機(jī)構(gòu)設(shè)置方面
HY集團(tuán)沒(méi)有對(duì)所屬公司的戰(zhàn)略、人力資源、薪酬、預(yù)算、績(jī)效等方面進(jìn)行系統(tǒng)管控。母公司職能部門(mén)設(shè)置不健全，職責(zé)不清晰。首先，缺乏戰(zhàn)略管理。HY集團(tuán)沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃，投資盲目，資產(chǎn)閑置和資源浪費(fèi)時(shí)有發(fā)生。其次，人力資源部局限于母公司管理，沒(méi)有對(duì)集團(tuán)人力資源進(jìn)行規(guī)劃和管理，沒(méi)有技術(shù)人員儲(chǔ)備，對(duì)員工和管理人員沒(méi)有培訓(xùn)，造成企業(yè)后發(fā)力不足。勞資管理和崗位設(shè)置缺乏管理，造成勞動(dòng)率不高，工資水平畸形。最后，內(nèi)部審計(jì)弱化，不能有效發(fā)揮監(jiān)督作用。HY集團(tuán)設(shè)立了審計(jì)部，只有一名審計(jì)人員，缺乏有效的內(nèi)部審計(jì)制度，內(nèi)部監(jiān)督形同虛設(shè)。
1.3 內(nèi)部控制方面
有效的內(nèi)部控制是企業(yè)健康、規(guī)范、有序、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的保證。HY集團(tuán)現(xiàn)有內(nèi)部控制存在以下問(wèn)題：首先，內(nèi)部控制制度不完善?，F(xiàn)有制度沒(méi)有滲透到業(yè)務(wù)的各個(gè)層面和環(huán)節(jié)。其次，可操作性不強(qiáng)。大部分制度照抄照搬，多年沒(méi)有完善，沒(méi)有聯(lián)系企業(yè)實(shí)際。其三，沒(méi)有適時(shí)跟蹤風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)運(yùn)行中存在的問(wèn)題，建立風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。最后，HY集團(tuán)對(duì)子公司的管控制度缺失。母公司對(duì)子公司授權(quán)不明確，職責(zé)不清晰，如對(duì)外股權(quán)投資、固定資產(chǎn)投資、資產(chǎn)處置等。子公司管理層的選聘、工資總額、融資、擔(dān)保等沒(méi)有相應(yīng)制度來(lái)約束子公司。
1.4 預(yù)算管理方面
HY集團(tuán)沒(méi)有很好發(fā)揮全面預(yù)算的管理功能。各公司利潤(rùn)指標(biāo)編制預(yù)算，方法簡(jiǎn)單，可操作性差，事前沒(méi)有審核，事后沒(méi)有考核。存在以下問(wèn)題：一是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)重視不夠，沒(méi)有做到全員參與，編制預(yù)算完全是財(cái)務(wù)人員的工作。二是編制基礎(chǔ)薄弱。年度預(yù)算同發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，預(yù)算編制過(guò)程中財(cái)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)缺少溝通協(xié)調(diào)，預(yù)算精細(xì)化和實(shí)效性不能有效平衡。全面預(yù)算只注重結(jié)果，缺乏歷史數(shù)據(jù)支撐。三是全面預(yù)算執(zhí)行不嚴(yán)肅。全面預(yù)算沒(méi)有與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制結(jié)合，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果沒(méi)有與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。
1.5 資金管理方面
各公司資金自主管理，由于時(shí)間性差異，造成資金閑置，沒(méi)有發(fā)揮“聚沙成塔”的作用。因資金分散管理，HY集團(tuán)失去與金融機(jī)構(gòu)談判籌碼，造成融資難、融資貴。部分公司成本意識(shí)不強(qiáng)，從銀行借入大量現(xiàn)金，財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下。HY集團(tuán)對(duì)子公司資金沒(méi)有適時(shí)監(jiān)控，部分公司應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款和存貨等居高不下，產(chǎn)生大量壞賬和呆滯存貨，甚至出現(xiàn)違規(guī)投資和對(duì)外拆借的現(xiàn)象。
2.HY集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的探討
2.1 完善法人治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化部門(mén)職責(zé)
為加強(qiáng)對(duì)子公司的管控，HY集團(tuán)須完善子公司的法人治理結(jié)構(gòu)。首先，HY集團(tuán)要修改子公司章程。在子公司章程中明確規(guī)定股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)的職責(zé)和權(quán)限，經(jīng)股東大會(huì)批準(zhǔn)后，成為各方遵照?qǐng)?zhí)行的基本法。其次，嚴(yán)把子公司董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員的選聘關(guān)。子公司的董事和監(jiān)事由母公司經(jīng)理層推薦，由子公司股東會(huì)選舉產(chǎn)生。子公司高級(jí)管理人員和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司經(jīng)理層提名，由子公司董事會(huì)任命。其三，在子公司實(shí)行獨(dú)立董事制，通過(guò)聘任獨(dú)立董事，提升董事會(huì)的履職能力。鑒于多元化集團(tuán)，有必要聘請(qǐng)專(zhuān)家型的獨(dú)立董事。獨(dú)立董事進(jìn)入董事會(huì)能夠較好地彌補(bǔ)股東型董事會(huì)和經(jīng)理型董事會(huì)的兩個(gè)缺陷，一是使得董事會(huì)的決策立場(chǎng)整體上由過(guò)去的更多地趨向于各自的利益轉(zhuǎn)變?yōu)楦于呌诠焦臓顟B(tài)，二是使得董事會(huì)決策由過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)依賴(lài)性和內(nèi)生性轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)驗(yàn)與專(zhuān)家的結(jié)合。
為落實(shí)HY集團(tuán)對(duì)子公司戰(zhàn)略、投資、績(jī)效、財(cái)務(wù)等管理，HY集團(tuán)母公司須通過(guò)強(qiáng)化人力資源部、財(cái)務(wù)管理部、戰(zhàn)略和企業(yè)管理部、內(nèi)控審計(jì)部的職責(zé)加強(qiáng)子公司管理。上述部門(mén)的功能定位、工作職責(zé)。具體情況如附表。
2.2 實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制
實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制有利于會(huì)計(jì)信息的完整與真實(shí)；有利于加強(qiáng)內(nèi)部控制和外部監(jiān)督，堵塞財(cái)務(wù)管理漏洞；有利于強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管控。為順利推進(jìn)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派，需做好以下工作：
2.2.1 委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選聘“人”是集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的關(guān)鍵，要把好“選人關(guān)”。首先，委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要滿(mǎn)足《會(huì)計(jì)法》的任職資格；其次，要堅(jiān)持原則，廉潔自律，勤勉盡責(zé)，有高度的事業(yè)心和責(zé)任感；其三，要專(zhuān)業(yè)知識(shí)優(yōu)秀且經(jīng)驗(yàn)豐富；其四，具有較強(qiáng)的組織領(lǐng)導(dǎo)、溝通協(xié)調(diào)能力。
2.2.2 委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職責(zé)
委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人接受HY集團(tuán)母公司和委派單位的雙重管理，母公司要從制度層面對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職責(zé)予以明確。主要職責(zé)如下：一是嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)和母公司財(cái)務(wù)管理制度，制定子公司財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制制度。二是規(guī)范會(huì)計(jì)核算。主要包括財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備、業(yè)務(wù)培訓(xùn)；及時(shí)準(zhǔn)確報(bào)送財(cái)務(wù)快報(bào)、財(cái)務(wù)報(bào)表及分析資料。三是提升財(cái)務(wù)管理。主要包括編制和執(zhí)行全面預(yù)算、成本費(fèi)用控制、資金籌集等；審核派駐企業(yè)對(duì)外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、重要經(jīng)濟(jì)合同等；依法納稅，充分利用稅收優(yōu)惠政策，組織納稅籌劃等。四是防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。配合母公司財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門(mén)的監(jiān)督檢查，遇到危及資產(chǎn)安全和違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律的現(xiàn)象應(yīng)當(dāng)制止并要求糾正。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參加派駐企業(yè)董事會(huì)、辦公會(huì)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作會(huì)等重大決策會(huì)議，參與表決，并對(duì)執(zhí)行情況監(jiān)督。
2.2.3 委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的管理和考核
委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行聘任制，任期三年，任期滿(mǎn)后經(jīng)考核合格的，可以連任，但在同一企業(yè)連續(xù)任職不超過(guò)六年。委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的勞動(dòng)關(guān)系在母公司，薪酬、福利、社保由母公司統(tǒng)一核發(fā)和繳納。委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的績(jī)效薪酬與工作業(yè)績(jī)掛鉤，日?？己擞赡腹矩?cái)務(wù)管理部組織實(shí)施，定期考核由母公司人力資源部組織實(shí)施,被派駐單位參與。
2.3 建立和健全內(nèi)部控制
據(jù)美國(guó)和加拿大的權(quán)威機(jī)構(gòu)預(yù)計(jì)：三分之一的企業(yè)員工具有不同程度（性質(zhì)）的盜竊資產(chǎn)行為；以零售業(yè)為例，30%的損失來(lái)自顧客行竊，70%為員工偷盜，由此可見(jiàn)最具威脅的欺詐來(lái)自企業(yè)內(nèi)部。西方哲學(xué)觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“人性本惡”，制度設(shè)計(jì)的宗旨在于“懲惡”，即使十惡不赦者亦無(wú)機(jī)可乘，即“零容忍”的原則。因此，HY集團(tuán)須通過(guò)建立和完善有效的內(nèi)部控制來(lái)防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
2.3.1 建立組織機(jī)構(gòu)
HY集團(tuán)董事會(huì)應(yīng)設(shè)立內(nèi)部控制委員會(huì)，全權(quán)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)部控制制度的梳理、完善和基本制度的審批工作。建立“內(nèi)部控制委員會(huì)—總裁辦公會(huì)—內(nèi)部控制工作組”三級(jí)組織架構(gòu)?？偛棉k公會(huì)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制體系的擬定、具體制度審批及重大事宜決策?？偛棉k公會(huì)下設(shè)內(nèi)部控制工作組，由各部門(mén)負(fù)責(zé)人參加，負(fù)責(zé)具體制度起草和流程擬定。日常辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在戰(zhàn)略和企業(yè)管理部，協(xié)助經(jīng)理層日常工作。各業(yè)務(wù)單元結(jié)合自身情況，建立內(nèi)部控制組織機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)人必須為第一責(zé)任人。
2.3.2 內(nèi)部控制的特點(diǎn)
HY集團(tuán)是多元化制造企業(yè)集團(tuán)，內(nèi)部控制的建立和健全有自身特點(diǎn)。一是個(gè)性化強(qiáng)。由于各業(yè)務(wù)單元面對(duì)的環(huán)境、市場(chǎng)、供應(yīng)商、生產(chǎn)工藝等不同，各業(yè)務(wù)單元之間的內(nèi)部控制有明顯差異性。二是系統(tǒng)性強(qiáng)。內(nèi)部控制是系統(tǒng)管理工程，通過(guò)控制目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督相互作用和制衡，以保證控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。內(nèi)部控制對(duì)所有員工都有約束力，所有員工都要以善意的姿態(tài)對(duì)待并遵守內(nèi)部控制制度。三是控制手段的多樣性。內(nèi)部控制的手段是多種多樣的，主要有不相容職務(wù)分開(kāi)、授權(quán)、會(huì)計(jì)系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、全面預(yù)算等。
2.3.3 具體工作
HY集團(tuán)須完善各業(yè)務(wù)單元內(nèi)部控制和建立母公司對(duì)子公司管控制度。首先，各業(yè)務(wù)單元有建立和完善自身內(nèi)部控制的責(zé)任。母公司應(yīng)對(duì)各業(yè)務(wù)單元提出內(nèi)部控制體系的內(nèi)容并進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行測(cè)試，定期和不定期對(duì)運(yùn)行情況進(jìn)行檢查，以便發(fā)現(xiàn)運(yùn)行中的問(wèn)題并及時(shí)改進(jìn)。其次，集團(tuán)母公司要建立對(duì)業(yè)務(wù)單元的管控制度。管控制度側(cè)重于對(duì)業(yè)務(wù)單元的治理結(jié)構(gòu)、高級(jí)管理人員和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的管理、戰(zhàn)略、投資、監(jiān)督等方面。
2.4 實(shí)施全面預(yù)算管理
全面預(yù)算管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重要工具。全面預(yù)算有利于資源優(yōu)化配置；有利于加強(qiáng)內(nèi)部管理和過(guò)程監(jiān)控；有利于落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)；有利于科學(xué)評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。因此，HY集團(tuán)要大力推進(jìn)全面預(yù)算管理。
2.4.1 組織機(jī)構(gòu)
HY集團(tuán)董事會(huì)應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，建立“預(yù)算管理委員會(huì)—總裁辦公會(huì)—預(yù)算工作組”三級(jí)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)?？偛棉k公會(huì)在預(yù)算管理委員會(huì)授權(quán)下審議和處理重大事宜。預(yù)算工作組在總裁辦公會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)全面預(yù)算的組織協(xié)調(diào)。日常辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在財(cái)務(wù)管理部，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理日常工作。各子公司和事業(yè)部結(jié)合自身情況，建立預(yù)算機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)人必須為第一責(zé)任人。預(yù)算工作組成員包括財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售、人力資源等部門(mén)。主要領(lǐng)導(dǎo)總負(fù)責(zé)，全員參與，保證全面預(yù)算的權(quán)威性、科學(xué)性、合理性。
2.4.2 全面預(yù)算編制
鑒于HY集團(tuán)是多元化制造企業(yè)集團(tuán)，預(yù)算編制有以下要求。一是戰(zhàn)略性。各業(yè)務(wù)單元的預(yù)算以自身戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，分析宏觀形勢(shì)和行業(yè)走向，科學(xué)預(yù)測(cè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，既實(shí)事求是又要有挑戰(zhàn)性。二是科學(xué)性。編制預(yù)算要以銷(xiāo)量、產(chǎn)能、成本、技術(shù)指標(biāo)、投資為核心，合理設(shè)計(jì)基礎(chǔ)指標(biāo)體系，注重指標(biāo)之間相互銜接，開(kāi)展與行業(yè)、國(guó)際先進(jìn)水平對(duì)標(biāo)。三是全面性。預(yù)算編制要堅(jiān)持“全員、全方位、全過(guò)程”的原則，將全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)納入預(yù)算，將各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的“事前、事中、事后”納入管理流程。四是可控性。編制預(yù)算要合理測(cè)算資金收支與配置，提高資金使用效率，注重防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
2.4.3 全面預(yù)算執(zhí)行與考核
經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算是各業(yè)務(wù)單元在預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)，對(duì)必要的預(yù)算調(diào)整要嚴(yán)格按照預(yù)算調(diào)整程序辦理。各業(yè)務(wù)單元要將預(yù)算執(zhí)行情況作為月度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行監(jiān)控的重點(diǎn)。預(yù)算工作組定期編制預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，向預(yù)算委員會(huì)匯報(bào)年度預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)各業(yè)務(wù)單元的預(yù)算制度、組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行等不定期檢查，及時(shí)通報(bào)、糾正檢查中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。年度預(yù)算指標(biāo)與業(yè)績(jī)考核指標(biāo)掛鉤具有強(qiáng)制性。年度預(yù)算是母公司與各業(yè)務(wù)單元簽訂年度業(yè)績(jī)考核任務(wù)書(shū)的依據(jù)。預(yù)算年度結(jié)束，預(yù)算管理委員會(huì)將對(duì)各業(yè)務(wù)單元年度預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績(jī)考核的主要依據(jù)。
2.5 實(shí)施資金集中管理
企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理可以發(fā)揮資金聚合優(yōu)勢(shì)，減少資金沉淀，提升資金使用效率和效益；提高集團(tuán)的信用等級(jí)與擴(kuò)大授信額度；資金適時(shí)監(jiān)控可以防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，HY集團(tuán)須對(duì)所屬企業(yè)資金實(shí)施集中管控。
為實(shí)施資金集中管理，HY集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理部設(shè)立資金結(jié)算中心，所屬公司財(cái)務(wù)部有獨(dú)立的賬戶(hù)。資金集中管控的原則是以HY集團(tuán)母公司在銀行的賬戶(hù)為資金歸集平臺(tái)，對(duì)納入歸集范圍的子公司銀行賬戶(hù)資金進(jìn)行歸集。子公司在銀行開(kāi)立收入專(zhuān)戶(hù)和支出專(zhuān)戶(hù)，收入賬戶(hù)歸母公司管理，支出賬戶(hù)由所屬公司管理。首先，規(guī)范賬戶(hù)管理。建立子公司賬戶(hù)明細(xì)，清理子公司閑置賬戶(hù)，子公司在銀行開(kāi)立新賬戶(hù)須經(jīng)母公司批準(zhǔn)。其次，完善資金預(yù)算管理。月度資金計(jì)劃以年度預(yù)算為編制基礎(chǔ)，資金收付以月度資金計(jì)劃為依據(jù)，資金調(diào)度、資金平衡、融資管理等都以“預(yù)算管理”為主線(xiàn)。每月最后三個(gè)工作日所屬公司須將下月的資金計(jì)劃報(bào)送資金結(jié)算中心，資金支出資金結(jié)算中心審核后分旬撥付到子公司支出賬戶(hù)。對(duì)于計(jì)劃外資金需求，嚴(yán)格按照公司計(jì)劃外資金審批流程執(zhí)行。最后，資金占用費(fèi)結(jié)算。子公司不得在銀行存放定期存款、通知存款及購(gòu)買(mǎi)理財(cái)產(chǎn)品。資金結(jié)算中心每季度末向子公司支付歸集資金利息。
2.6 完善監(jiān)督機(jī)制
內(nèi)部審計(jì)是一種獨(dú)立、客觀的保證和咨詢(xún)活動(dòng)，其目的是增加組織價(jià)值和改善組織經(jīng)營(yíng)，通過(guò)系統(tǒng)、規(guī)范的方法評(píng)價(jià)和改善組織的風(fēng)險(xiǎn)管理，控制和管理過(guò)程的有效性，幫助組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。HY集團(tuán)董事會(huì)應(yīng)設(shè)立審計(jì)委員會(huì)，其主要職責(zé)是：指導(dǎo)審計(jì)部開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)；批準(zhǔn)年度審計(jì)計(jì)劃；擬定重大審計(jì)計(jì)劃；聽(tīng)取審計(jì)匯報(bào)等。HY集團(tuán)須加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)力量，為保證內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性，審計(jì)部負(fù)責(zé)人由董事會(huì)聘任，要培養(yǎng)一支品行端正、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、有責(zé)任心、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)膬?nèi)審隊(duì)伍。內(nèi)部審計(jì)對(duì)象是：戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預(yù)算執(zhí)行情況；重大投資項(xiàng)目；經(jīng)濟(jì)管理和效益情況；內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理情況；領(lǐng)導(dǎo)人員履行經(jīng)濟(jì)責(zé)任情況；協(xié)助主要負(fù)責(zé)人督促審計(jì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的整改工作。HY集團(tuán)要建立審計(jì)整改機(jī)制，對(duì)審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，提出整改建議，被審單位將整改結(jié)果報(bào)送審計(jì)部。對(duì)內(nèi)部審計(jì)發(fā)現(xiàn)的典型性、普遍性、傾向性問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)及時(shí)分析研究，制定和完善相關(guān)制度。HY集團(tuán)要對(duì)內(nèi)審人員建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，對(duì)客觀公正、勇于任事、貢獻(xiàn)突出的審計(jì)人員給予物質(zhì)和精神鼓勵(lì)。第二，利用會(huì)計(jì)師對(duì)公司進(jìn)行年報(bào)審計(jì)、內(nèi)部控制評(píng)價(jià)以及外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)檢查的機(jī)會(huì)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中提出的問(wèn)題進(jìn)行深入剖析、徹底整改。第三，開(kāi)展財(cái)務(wù)大檢查。每年4—6月，由財(cái)務(wù)管理部組織相關(guān)人員對(duì)各公司的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行檢查，既可提高財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力，又可以提高財(cái)務(wù)管理水平。
