從業(yè)財(cái)融合的角度出發(fā),預(yù)算工作 的啟動(dòng),到底需要做哪些準(zhǔn)備?
為什么要做預(yù)算準(zhǔn)備?
我們?cè)谧鍪虑闀r(shí),一般就怕兩種情 況:第一,方向錯(cuò)了;第二,原地不動(dòng)。就 如筆者所見的一家公司來說,天天喊業(yè) 財(cái)融合,但遲遲沒有做,就屬于第二種問 題。但這個(gè)還不是最可怕的——如果預(yù) 算實(shí)施的方向錯(cuò)了,這才是最可怕的。 預(yù)算的目的到底是什么?做過預(yù)算 的同仁,可以張口說出很多,比如:制定 計(jì)劃、交流思想、協(xié)調(diào)活動(dòng)、資源分配、責(zé) 任主體確定、授權(quán)、建立控制系統(tǒng)、績(jī)效 評(píng)價(jià)、激勵(lì)員工參與經(jīng)營(yíng)并提高業(yè)績(jī)等。 其實(shí),上面說的這些目的,一般企業(yè) 做預(yù)算的時(shí)候,都做了。但為什么做了 以后,預(yù)算控制作用往往沒有發(fā)揮?為 什么很多企業(yè),即便建立了預(yù)算機(jī)制, 在 實(shí)際經(jīng)營(yíng)中仍舊遇到了這樣或者那樣的 老調(diào)重彈的問題? 筆者經(jīng)過觀察,發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題, 就 是預(yù)算準(zhǔn)備的“方向錯(cuò)了” 。從財(cái)務(wù)管理 的時(shí)點(diǎn)管理來看,分為3個(gè),即事前、事 中、事后管理。 之所以分為3點(diǎn),是為了針對(duì)管理成 本而言。事后管理的成本顯然最高,而 且有的時(shí)候都不是付出成本就能夠解決 的問題。所以,事前管理就應(yīng)運(yùn)而生, 預(yù) 算工作其實(shí)就是一個(gè)事前管理的工具。 進(jìn)一步來說,任何工具的實(shí)施,都是 需要準(zhǔn)備的。預(yù)算工作的準(zhǔn)備,也不例 外,實(shí)質(zhì)上就是為了日后實(shí)施階段的有
序展開。所以,在預(yù)算啟動(dòng)前,各項(xiàng)準(zhǔn)備 均需要分步驟地展開。下面筆者就分別 討論下從財(cái)務(wù)思維和業(yè)務(wù)思維下,預(yù)算 啟動(dòng)要做哪些準(zhǔn)備工作。
為何需要業(yè)務(wù)邏輯?
從財(cái)務(wù)思維來出發(fā),筆者認(rèn)為,預(yù)算 啟動(dòng)要做如下的準(zhǔn)備。 一是預(yù)算宣講。確定董事會(huì)經(jīng)營(yíng)目 標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)確定、資源保障、預(yù)算 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、預(yù)算人員體制、以及預(yù)算時(shí) 間表。二是預(yù)算啟動(dòng)會(huì):預(yù)算組織人的 確定、預(yù)算編制方法以及預(yù)算體制分工 的宣講。三是資料準(zhǔn)備:預(yù)算表格設(shè)計(jì)、 本年指標(biāo)的實(shí)績(jī)數(shù)據(jù)整理。四是預(yù)算培 訓(xùn):預(yù)算編制方面問題收集、整理,然后 展開培訓(xùn)。 以上的各項(xiàng)步驟,可以說是中規(guī)中 矩。但預(yù)算工作最重要的目的,其實(shí)是 從數(shù)據(jù)著手,通過事前、事中、事后環(huán)節(jié) 進(jìn)行各項(xiàng)控制。 如此的話,我們來反問幾個(gè)問題: 數(shù) 據(jù)包括什么?控制什么?怎么控制?財(cái) 務(wù)的職能是核算、反映、監(jiān)督,這個(gè)怎么 理解?預(yù)算啟動(dòng)到底應(yīng)該建立在財(cái)務(wù)邏 輯上,還是業(yè)務(wù)邏輯上? 說到業(yè)務(wù)邏輯,我們就要知道業(yè)務(wù) 到底需要什么。 這個(gè)邏輯是非常重要的。之所以叫 “業(yè)財(cái)”而不是“財(cái)業(yè)”,就是要求財(cái)務(wù)工 作中很多事情的出發(fā)點(diǎn),一定要以業(yè)務(wù) 邏輯來出發(fā)。那么,業(yè)務(wù)需要什么?筆 者認(rèn)為包括但不限于以下幾點(diǎn):事前的 基于數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)邏輯的建議;事前的項(xiàng) 目可行性的討論參與;財(cái)務(wù)建議一定要
基于數(shù)據(jù),不論是內(nèi)部數(shù)據(jù)還是外部數(shù) 據(jù);事中的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的跟 蹤,以及建議甚至預(yù)警;事后的復(fù)盤、建 立知識(shí)管理體系,實(shí)施培訓(xùn),進(jìn)而完善 IT系統(tǒng)。所以,在業(yè)務(wù)思維下的預(yù)算啟 動(dòng)工作,一定要包括“屋內(nèi)外”的事情。 所謂內(nèi),就是財(cái)務(wù)本身的預(yù)算準(zhǔn)備;而所 謂外,就是非財(cái)務(wù)方面的準(zhǔn)備。 在一定程度上,可以這么定義:預(yù)算 啟動(dòng),不是著眼未來而是反思過去。反 思過去的目的,是為了在將來不要重蹈 覆轍。因此,從業(yè)務(wù)思維出發(fā),當(dāng)年預(yù)算 得失的總結(jié),則處于格外重要的地位。 哪些得失呢?無外乎下面的幾點(diǎn): 資源分配的得失總結(jié),以及數(shù)據(jù)分析。基 于上述分析,在已經(jīng)確定來年戰(zhàn)略目標(biāo)和 戰(zhàn)術(shù)打法的基礎(chǔ)上,如何科學(xué)地分配資 源,并且跟蹤投入產(chǎn)出?如何把本年的 “直接經(jīng)驗(yàn)” , 轉(zhuǎn)為來年的 “間接經(jīng)驗(yàn)” ?
從十一個(gè)方面進(jìn)行反思
也許上面這么闡述,有些理論化, 那 么我們通過下面的一些思考層面的舉 例,從業(yè)務(wù)思維出發(fā),反思本年的一些做
法,是否需要在來年的運(yùn)營(yíng)管理中予以 調(diào)整,并且反映在預(yù)算數(shù)據(jù)里。 一是你對(duì)所在行業(yè)了解嗎?對(duì)所在 的企業(yè)了解嗎?企業(yè)的供應(yīng)鏈問題和資 金流轉(zhuǎn)問題,是否符合行業(yè)特點(diǎn)?是否 對(duì)庫(kù)存管理造成困擾?是否導(dǎo)致了自有 資金的占?jí)??這個(gè)問題,在來年如何扭 轉(zhuǎn)?二是企業(yè)是否實(shí)施了以項(xiàng)目為單元 的預(yù)核算體制,怎么實(shí)施的?三是是否 所有的預(yù)算單位都懂得如何進(jìn)行指標(biāo)分 解,相關(guān)的培訓(xùn)是否到位?四是企業(yè)決 策管理層是否懂得什么是有所為和有所 不為?五是在有限的資源分配前,是否 明白“重要且緊急” 和“重要但不緊急” 之 分?六是企業(yè)發(fā)展到什么階段,需要啟 用業(yè)務(wù)伙伴(BP)機(jī)制,以及啟用BP機(jī)制的 風(fēng)險(xiǎn)把控點(diǎn)?七是是否所有崗位都要進(jìn)行 量化考核?哪些部門人員應(yīng)該計(jì)算人效 比?以及如何結(jié)合財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)編制預(yù)算?八 是哪些部門需要激勵(lì)?采用什么激勵(lì)手 段,以及如何設(shè)定預(yù)算指標(biāo)?九是企業(yè)的 協(xié)同效率如何?是否在組織架構(gòu)或者培訓(xùn) 機(jī)制上進(jìn)行調(diào)整,以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)施細(xì)節(jié)的 協(xié)同?十是預(yù)算數(shù)據(jù),包括財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù) 數(shù)據(jù)的顯性成本有了,隱性成本如何體 現(xiàn)?十一是自由現(xiàn)金流是指什么?應(yīng)該 如何通過運(yùn)營(yíng)調(diào)整而改善? 其實(shí),可以總結(jié)的得失要點(diǎn),還有很 多,上面只是針對(duì)共性的問題作了簡(jiǎn)要 的總結(jié)?;氐街黝},預(yù)算的目的,是為了 落地。而落地與否,應(yīng)該基于之前各方 面財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反映出的問題,進(jìn) 行總結(jié)和策略采用上的調(diào)整。然后才是 通過預(yù)算這個(gè)工具,來對(duì)組織運(yùn)營(yíng)效率 進(jìn)行監(jiān)控。因此,預(yù)算的啟動(dòng),起點(diǎn)不是 財(cái)務(wù)思維,而是先要從業(yè)務(wù)思維切入。
作者:吳寧