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  陳雙雙

一、預算管理和對標管理融合的基礎和優(yōu)勢
（一）兩者融合的基礎

1.兩者“目的一致”。預算管理是企業(yè)對未來經(jīng)營規(guī)劃的一種經(jīng)費安 排，通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而改善和調(diào)整經(jīng)營活動，最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。對標管理則是企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標桿，從各個方面與標桿企業(yè)進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經(jīng)驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。因此，兩者的目的是一致的，即促進企業(yè)降本增效，提升經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。

2.兩者“ 載體相同”。預算管理通過各項成本指標、經(jīng)營指標、費 用指 標等預算產(chǎn)生生產(chǎn)成本預算表、銷售預算表和費用預算表等未來經(jīng)營業(yè)績 “成績單” ； 對標管理則通過設置經(jīng)營成果指標、效率指標、效益指標等與先進企業(yè)進行比對， 尋找差距，分析原因。兩者借助的載體是一致的，均通過“ 指 標”這一要素來實現(xiàn)管理的目標，甚至很多預算指標的實績數(shù)值是計算對標指標的“ 因子”，所 以“ 指 標”是兩者的共同載體。
（二）兩者融合的優(yōu)勢 1.企業(yè)資源合理利用，降低管理成本。預算和對標工作都是通過分 析相應的“ 指 標”來 達到控制管理目標。這些指標數(shù)值的選取、測算具有高度的相關性，若分開由兩個部門來操作，勢必造成人力資源的重復投入， 且增加了部門之間的溝通成本，降低了管理效率。

2.融合預算管理，可加強對標工作的過程管控。對標管理以先進企 業(yè)的標桿值為目標，在不斷追趕標桿值的過程中，企業(yè)需要時時關注對標指標實績數(shù)與標桿值的差距和變化趨勢。結合預算管理，部分預算執(zhí)行數(shù)可直接量化對標指標的實績數(shù)；預算執(zhí)行差異的原因分析可應用于對標差距分析，加強對標的過程的管控能力。

3.融合對標管理，可擰出預算編制的數(shù)據(jù)水分。部分基層部門在預 算編制過程中會刻意拉高預算金額，形成“先報好過報好，多報好過少報”的預算編制思想，經(jīng)過層層上報，無形中造成預算數(shù)據(jù)虛高。而對標管理則是擰出預算水分的利器，參照標桿企業(yè)的先進指標，通過橫向比對，預算指標數(shù)據(jù)的合理性和科學性便清晰可辨。

4.兩者融合， 使目標和考核得到統(tǒng)一。預算管理是根據(jù) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確立經(jīng)營目標，對標管理則是以趕超先進企業(yè)為目標，兩者融合后，可協(xié)調(diào)彼此的目標差異，最 后確立
統(tǒng)一的企業(yè)管理目標。同時，對標指標與預算指標達到融合，能使對標考核和預算考核兩根指揮棒統(tǒng)一起來，避免重復考核。
二、預算管理和對標管理融合的構想
不少企業(yè)已經(jīng)逐漸意識到融合兩種管理方式的優(yōu)勢，并開始重視探索融合之路。筆者認為，職能融合是基礎，指標融合是核心，流程融合是關鍵，系統(tǒng)融合是支撐。首先，將兩者的管理職能在組織機構上進行合并，并打造適用于兩者的統(tǒng)一指標體系， 再在兩者的管理流程中應用融合，最 后通過系統(tǒng)融合來支撐機制的整體運行。這四個部分相互作用，實現(xiàn)預算管理和對標管理的深度融合。如下圖所示。

（一）優(yōu)化組織機構，完善管理體系企業(yè)應自上而下建立一套完整的組織架構和管理體系，組織架構應當包含四個層次，即領導小組委員會、管理辦公室、各 部門和各崗位。領導小組委員會全面領導本單位預算和對標工作，確定工作思路和方向，負責整體工作推進。管理辦公室負責具體工作指導，統(tǒng)籌各部門工作開展等。各部門做好日常預算編制、調(diào)整，對標分析、控 制等，落實改進舉措。各崗位關注崗位要點，參與預算和對標工作，實現(xiàn)自我管理。通過四級聯(lián)動，形成“目標引領、 逐級預算和對標、責任到崗”的管理體系。
（二）指標體系相互融合
指標體系的相互融合是將對標指標和預算指標重新揉合成一個基礎指標體系，實現(xiàn)對標指標可預算、預算指標可對標。具體分為三個層次： 一是分解對標指標納入預算指標體系。一般對標指標以比率為主，將對標指標中分子、分 母里 所 含 數(shù) 量 、金額、業(yè) 務 量 、人 數(shù)等指標分解至最小指標單位，與預算指標一一對應，構建一套指標體系。通過預算編制便可得對標指標的預算數(shù)。二是對照對標指標標桿值來確定預算目標。選取優(yōu)勢企業(yè)評價業(yè)績類指標的標桿值作為參照，結合企業(yè)自身戰(zhàn)略目標，形成總體預算目標。三是將預算定額標準與對標標桿值相融合。預算定額以歷史平均值、最 優(yōu)值作為標準，將標桿值引入預算定額體系。不同的預算指標可選取不同的數(shù)值作為定額標準，使預算編制更有針對性、 可比性、 可控性。
（三）預算與對標的流程融合
預算與對標在流程中應用融合，既能發(fā)揮對標的導向作用， 又可實現(xiàn)預算的管控作用。以預算流程為例，在預算編制和調(diào)整環(huán)節(jié)，一方面，可對比標桿值確定預算目標或預算標準，并且有效擰出預算數(shù)據(jù)的水分，解決預算編制過程中的博弈心態(tài)；另一方面，通過預算編制也分解了本年度的對標任務。在預算分析和控制環(huán)節(jié)，同一套指標體系內(nèi)，預算實績執(zhí)行數(shù)可用來分析對標追趕進度，而且對標指標的改善步驟可具體落實到預算控制和執(zhí)行中。在預算評價和考核環(huán)節(jié)，預算指標和對標指標相互融合后，可選擇部分核心的指標作為業(yè)績評價的依據(jù)，設置預算執(zhí)行結果和標桿執(zhí)行結果兩個維度進行評價，從而提高考核效率，促進考核結果真正落實。
（四）借助預算信息系統(tǒng)，實現(xiàn)對標信息管理
為避免信息系統(tǒng)重復建設，對標信息管理系統(tǒng)可直接在預算系統(tǒng)內(nèi)進行開發(fā)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)提取、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)輸出等信息一體化管理。同時，應建立對標指標數(shù)據(jù)庫，導入信息系統(tǒng)，實現(xiàn)與標桿企業(yè)的實時比對，提高數(shù)據(jù)分析的準確性和及時性。
預算管理和對標管理的融合需要企業(yè)經(jīng)歷一段時間的“磨合”，并根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化不斷地調(diào)整，從而達到最優(yōu)狀態(tài)。通過融合，二者由原來的“ 并 列 ”運 行 變 成“ 并 軌 ”運 行，發(fā)揮出“1+1﹥2”的管理優(yōu)勢，為企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展擴 寬空間、提升效率。 作者單位:浙江省煙草公司溫州市公司