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“煤炭公司最重要的財務(wù)資源就是 資金，資金是公司持續(xù)性發(fā)展經(jīng)營的重 要保證。”近日，榆林神華能源有限責(zé)任 公司（下稱“榆林神華” ）財務(wù)部經(jīng)理劉建 在接受記者采訪時表示，作為一家以煤 炭生產(chǎn)、加工、運(yùn)輸和銷售為主要業(yè)務(wù)的 綜合能源企業(yè)，榆林神華自成立初始便 認(rèn)識到對現(xiàn)金流管理的重要性，建立了 以決策層、管理層、操作層為管控主體 的“三維價值驅(qū)動型”財務(wù)管控體系。 他認(rèn)為，資金管控就是對現(xiàn)金流的管 理。通過提升公司現(xiàn)金流的管理水平， 才可以合理地控制資金運(yùn)營風(fēng)險，提升 公司整體資金的利用效率，拓寬融資渠 道，從而不斷加快公司自身的發(fā)展。
擴(kuò)大了財務(wù)管控領(lǐng)域
劉建告訴記者，榆林神華的財務(wù)部 將傳統(tǒng)上只對資金流入流出的管理擴(kuò)展 為包括對公司賬戶及交易管理、流動性 管理、投融資管理等領(lǐng)域。該公司資金 集中管控體系的具體內(nèi)容包括：資金預(yù) 算集中管理、銀行賬戶集中管理、融資集 中管理及結(jié)算集中管理。 通過對資金實(shí)施全過程的集中管控， 榆林神華加強(qiáng)了現(xiàn)金流的規(guī)劃及現(xiàn)金流 量的控制，以保證資金管控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 “我們的資金管控目標(biāo)就是保證資 金安全。”劉建表示，其具體包括：一是加 強(qiáng)公司資金集中管理以及對營運(yùn)資金的 監(jiān)督，控制資金和財務(wù)風(fēng)險，保障公司資 金風(fēng)險可控；提高資金使用效率。配合 公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，合理配置資金資源， 加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。二 是合理安排資金結(jié)構(gòu)。拓寬融資渠道， 采取多元化的籌資方式，保證公司戰(zhàn)略 發(fā)展對長短期資金資源的需求，保障公 司整體資金結(jié)構(gòu)安全及合理。 為實(shí)現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，榆林神華財 務(wù)創(chuàng)造性地提出了以提升價值為驅(qū)動 力，在企業(yè)一體化的組織架構(gòu)、制度流 程和信息管控平臺上，建立起以決策 層、管理層、操作層為管控主體，事前、 事中、事后全過程控制為手段，以財務(wù)集 中管理為表現(xiàn)的“三維價值驅(qū)動型”財務(wù) 管控體系。
三維體系加強(qiáng)事前事中控制
劉建介紹了“三維價值驅(qū)動型”財務(wù) 管控體系在榆林神華的具體應(yīng)用。 以投資生產(chǎn)項(xiàng)目為例，如果準(zhǔn)備上 馬某個項(xiàng)目，榆林神華的決策層在事前 決定資金管控策略，審定公司資金管控 基本制度流程，確定資金需求量，確定合 理資本結(jié)構(gòu)；在事中做好超預(yù)算資金支 出審批，協(xié)調(diào)投資者及債權(quán)人關(guān)系，監(jiān)控 資金結(jié)構(gòu)合理性，組織防范支付風(fēng)險； 在
事后開展資金管理效果評價，優(yōu)化資金 管控策略。 管理層則在事前組織起草并提交資 金管控基本制度流程，組織測算資金需 求，合理測定資本結(jié)構(gòu)，組織編制投融資 計劃，制定資金管控方案；在事中負(fù)責(zé)本 部門或單位資金使用審核，組織執(zhí)行資 金管控方案，監(jiān)督資金結(jié)構(gòu)合理性；在事 后對本單位或部門資金使用情況進(jìn)行分 析，發(fā)現(xiàn)資金差異原因并制定改進(jìn)措施。 操作層的職責(zé)是在事前提出本職工 作資金需求計劃，明確資金需求量、需求 時間及用途，掌握有關(guān)制度流程；在事中 按照資金需求計劃使用資金，并根據(jù)情 況變化盡可能降低資金占用；在事后分 析資金使用情況，發(fā)現(xiàn)與資金計劃的差 異原因并提出改進(jìn)措施。 “我們從整合價值鏈入手，借助‘三 維價值驅(qū)動型’財務(wù)管控體系將企業(yè)的 研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷、售后服務(wù)、
財務(wù)、人力資源等在內(nèi)的各環(huán)節(jié)有機(jī)整 合起來，以創(chuàng)造價值為核心，加強(qiáng)了各個 環(huán)節(jié)的計劃、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督，提升了 企業(yè)競爭力。”劉建稱。
提高了資金使用效率
劉建認(rèn)為，財務(wù)管理模式是依托于 特定的理財環(huán)境，以價值導(dǎo)向?yàn)橄葘?dǎo)， 涵 蓋財務(wù)目標(biāo)、財務(wù)資源配置、財權(quán)配置、 業(yè)績評價等要素，并以特定邏輯主線將 各要素連接在一起的具有整體功能的 結(jié)構(gòu)體系。財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要 管控模式與其相匹配，兩者如果無法協(xié) 調(diào)，管控模式就會對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起 阻礙作用。 科技水平的提高和大數(shù)據(jù)的迅猛發(fā) 展，讓企業(yè)進(jìn)入業(yè)財融合時代。由于財 務(wù)活動已突破了單純的部門內(nèi)部工作， 進(jìn)入到公司整體運(yùn)作內(nèi)外的各個層面， 因此，財務(wù)管控的主體已不僅僅是財務(wù) 人員，而是延伸到?jīng)Q策層、管理層、操作 層等3個層級。 “根據(jù)公司實(shí)際情況，財務(wù)資源必須 進(jìn)行整體集中控制。全過程的資金管控 模式幫助決策層合理進(jìn)行資金需求預(yù)測， 積極進(jìn)行事前控制；幫助管理層加強(qiáng)了事 中控制，提高了資金使用效率。 ”劉建稱。 在榆林神華，財務(wù)決策層深化利用 管理層和操作層所產(chǎn)生的財務(wù)大數(shù)據(jù)信 息，服務(wù)于公司全局的管理決策。財務(wù) 大數(shù)據(jù)信息也為財務(wù)部門工作確定方 針、路線，保證財務(wù)部門任務(wù)與公司目標(biāo)
保持一致。財務(wù)管理層主要運(yùn)用各種管 理手段實(shí)現(xiàn)上述方針，發(fā)布任務(wù)和指令， 協(xié)調(diào)各層級工作；以預(yù)算管理、財務(wù)分 析、業(yè)績評價等手段實(shí)現(xiàn)對資金、資產(chǎn)及 成本的管理。財務(wù)操作層類似于“財務(wù) 工廠”，它是管理層和決策層的基礎(chǔ)，貫 徹任務(wù)和指令的實(shí)施，為管理層和決策 層提供基本財務(wù)信息。 “實(shí)現(xiàn)有效財務(wù)管控的前提條件是 財務(wù)組織的調(diào)整及職權(quán)的重新分配、財 務(wù)制度流程的規(guī)范化及標(biāo)準(zhǔn)化、信息平 臺的支持。”劉建表示， “三維價值驅(qū)動 型”財務(wù)管控模式中的財務(wù)目標(biāo)是“企業(yè) 價值持續(xù)增長”，它是企業(yè)的“生存和發(fā) 展”目標(biāo)在財務(wù)上的直接表現(xiàn)。其拓展 了財務(wù)目標(biāo)主體的范圍，將決策層、管理 層、操作層共同納入財務(wù)目標(biāo)主體，體現(xiàn) 了利益相關(guān)者利益的價值導(dǎo)向；注重通 過驅(qū)動價值驅(qū)動因素獲得企業(yè)的長期發(fā) 展，避免了經(jīng)營過程中的短期行為；突出 價值創(chuàng)造的動態(tài)性，體現(xiàn)了企業(yè)的社會 責(zé)任觀且符合現(xiàn)代管控的理念。 除了建立三維管控模式，榆林神華 還借助科技力量提升現(xiàn)金流管理水平， 控制資金運(yùn)營風(fēng)險。該公司完善科技創(chuàng) 新激勵機(jī)制，加大科技人才獎勵力度； 重 視科技人才培養(yǎng)和培訓(xùn)力度。對生產(chǎn)運(yùn) 營中遇到的技術(shù)性難題，榆林神華立項(xiàng) 攻關(guān)，讓科技人員參與到每個科研項(xiàng)目 中去，增強(qiáng)創(chuàng)新點(diǎn)的發(fā)掘能力，以新產(chǎn)品 的迭代保證現(xiàn)金流的增長；以新技術(shù)的 更新堵塞漏洞降低風(fēng)險，促進(jìn)公司整體 創(chuàng)新實(shí)力的提升。