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新華聯(lián)控股業(yè)財(cái)融合助企業(yè)優(yōu)化商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造

 “面對(duì)復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境,財(cái)務(wù)公 司推進(jìn)業(yè)財(cái)融合具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。” 近日,新華聯(lián)控股集團(tuán)財(cái)務(wù)有限責(zé)任公 司(下稱“新華聯(lián)財(cái)務(wù)公司” )財(cái)務(wù)總監(jiān)劉 玉在接受記者采訪時(shí)表示,作為集團(tuán)資 金集中管理平臺(tái),財(cái)務(wù)公司可以合理配 置資金資源,提升企業(yè)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)。 它還可以幫助企業(yè)不斷優(yōu)化商業(yè)模式, 持續(xù)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。
深化財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合互動(dòng)
劉玉介紹說(shuō),近年來(lái),新華聯(lián)財(cái)務(wù)公 司高度重視業(yè)財(cái)融合,鼓勵(lì)財(cái)務(wù)部門積 極作為,從事后核算型向管理型轉(zhuǎn)變, 從 企業(yè)后臺(tái)走向運(yùn)營(yíng)一線,深化財(cái)務(wù)與業(yè) 務(wù)融合互動(dòng),業(yè)財(cái)融合主要通過(guò)以下4 種路徑實(shí)現(xiàn)。 首先,以信息化建設(shè)構(gòu)建數(shù)據(jù)平 臺(tái)。新華聯(lián)財(cái)務(wù)公司高度重視信息化建 設(shè),3年來(lái)累計(jì)投入近1200萬(wàn)元。在建 設(shè)通用信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,基于業(yè)務(wù)需 要和信息需求,公司持續(xù)開展二次開發(fā), 系統(tǒng)功能日益完善,對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的輔助 支持日益顯著,不僅財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息及時(shí) 性大幅提高,而且有效強(qiáng)化了會(huì)計(jì)監(jiān)督, 還增強(qiáng)了管理決策支持。通過(guò)二次開發(fā) 量身定制管理模塊,極大提升了管理數(shù) 據(jù)的精準(zhǔn)性、及時(shí)性和前瞻性,建立了財(cái) 務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)間的關(guān)聯(lián),便于開展 業(yè)務(wù)分析復(fù)盤。 其次,以平衡計(jì)分卡構(gòu)建考核體 系。新華聯(lián)財(cái)務(wù)公司以平衡計(jì)分卡為參 照構(gòu)建系統(tǒng)綜合的考核指標(biāo)體系,在指 標(biāo)設(shè)計(jì)上財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、短期與長(zhǎng)期、定 性與定量相結(jié)合,促進(jìn)了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)協(xié) 同。在公司層面以風(fēng)險(xiǎn)管理、合規(guī)經(jīng)營(yíng)、 發(fā)展轉(zhuǎn)型、經(jīng)濟(jì)效益及團(tuán)隊(duì)建設(shè)等為考 核維度,合理確定分值比重,防止過(guò)度盈 利導(dǎo)向和短視化傾向。在部門和個(gè)人考 核層面,一方面做好與公司層面指標(biāo)的 分解銜接,支持整體目標(biāo);另一方面,基 于職能和業(yè)務(wù)分類以財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng) 運(yùn)及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等為維度確定考核目 標(biāo),體現(xiàn)差異特征。 再其次,以預(yù)算管理加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管 控。劉玉認(rèn)為,預(yù)算管理可以增強(qiáng)應(yīng)對(duì) 性和前瞻性,應(yīng)用得當(dāng)執(zhí)行到位“老樹也 能開新花” 。公司一直重視預(yù)算管理, 不 僅通過(guò)預(yù)算編制協(xié)同了企業(yè)目標(biāo),而且 通過(guò)預(yù)算評(píng)價(jià)管控企業(yè)行為,在執(zhí)行過(guò) 程中定期對(duì)比預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度,及時(shí)糾偏; 在年末對(duì)預(yù)算總結(jié)評(píng)價(jià),通過(guò)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣 實(shí)現(xiàn)激勵(lì)引導(dǎo)。 最后,以管理委員會(huì)制度促進(jìn)科學(xué) 決策。新華聯(lián)財(cái)務(wù)公司設(shè)立了相關(guān)專業(yè)
管理委員會(huì),組成人員根據(jù)需要由財(cái)務(wù)、 業(yè)務(wù)等不同部門人員組成,其中財(cái)務(wù)主 要負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)可行性評(píng)價(jià),積極發(fā)揮決策 數(shù)據(jù)支持作用。
構(gòu)建符合自身需求的 風(fēng)險(xiǎn)管理模式
作為市場(chǎng)參與主體,民營(yíng)企業(yè)具有 加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理能力的內(nèi)生需求。但民營(yíng) 企業(yè)存在管理基礎(chǔ)薄弱、風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí) 弱、風(fēng)險(xiǎn)管控方式滯后、資源支持不足等 障礙,在風(fēng)險(xiǎn)管理中存在重視財(cái)務(wù)、工程 等顯性風(fēng)險(xiǎn),忽視公司治理、合規(guī)管制等 隱性風(fēng)險(xiǎn);重視事后處罰警示作用,忽視 前端預(yù)防等情況,導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)防范和承受能 力低。劉玉認(rèn)為,民營(yíng)企業(yè)應(yīng)立足自身實(shí) 際,構(gòu)建符合自身需求的風(fēng)險(xiǎn)管理模式。 以對(duì)標(biāo)管理為思路,新華聯(lián)控股集 團(tuán)構(gòu)建了全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。先后下發(fā) 了《風(fēng)險(xiǎn)控制管理制度》和《關(guān)于加強(qiáng)企 業(yè)風(fēng)控管理的意見》,為各級(jí)企業(yè)推進(jìn)風(fēng) 控提供制度指引;健全了組織架構(gòu)。在 集團(tuán)和總公司層面建立風(fēng)險(xiǎn)管理委員 會(huì),建立專職風(fēng)控部門,在分子公司層面 設(shè)立兼職的風(fēng)控專員,明確職權(quán);制訂了 風(fēng)險(xiǎn)管控工具。其中,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模塊為 企業(yè)自主開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估提供落地工具。 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模板涵蓋公司治理、戰(zhàn)略規(guī)劃、 績(jī)效人力、運(yùn)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理、科技創(chuàng) 新等19個(gè)模塊,具體又劃分為428項(xiàng)風(fēng) 險(xiǎn)評(píng)估事項(xiàng)。 劉玉認(rèn)為,管理工具的應(yīng)用必須與 環(huán)境有機(jī)結(jié)合。根據(jù)自身實(shí)踐,新華聯(lián)
財(cái)務(wù)公司在推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)突出了 以下4個(gè)原則:成本可控、簡(jiǎn)便易行、靈 活開放和目標(biāo)合理。要防止目標(biāo)難以企 及,執(zhí)行偏差過(guò)大,內(nèi)部產(chǎn)生不信任感和 阻力,如不切實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)損失降低額、過(guò) 多的試點(diǎn)企業(yè)范圍;也要防止目標(biāo)不明 導(dǎo)致功能錯(cuò)位。 在實(shí)施步驟上,該公司兼顧長(zhǎng)期目 標(biāo)與短期任務(wù)、風(fēng)控機(jī)制形成和決策層 關(guān)注,所在集團(tuán)風(fēng)控管理的推進(jìn)可分為 3個(gè)階段:一是起步,形成風(fēng)險(xiǎn)管理制度 和組織架構(gòu),做好制度建設(shè);二是鞏固, 建立常態(tài)化機(jī)制與開展重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)專項(xiàng)評(píng) 估并舉,以試點(diǎn)推進(jìn)常態(tài)機(jī)制建立;三是 整合,全面推進(jìn)常態(tài)機(jī)制的實(shí)施,按設(shè)定 頻率開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、識(shí)別和應(yīng)對(duì),形成跨 部門的風(fēng)險(xiǎn)管理管控體系,實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)評(píng) 估、流程執(zhí)行、審計(jì)檢查的整合。 “經(jīng)過(guò)近3年的探索推進(jìn),風(fēng)控工作 已取得了一定進(jìn)展。”劉玉表示,集團(tuán)風(fēng) 控意識(shí)全面提升;風(fēng)控工作機(jī)制初步建 立,并有序運(yùn)行;應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)能力有所加 強(qiáng),有效防范了一些重大風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生, 實(shí) 現(xiàn)了管理增值。
四大措施加強(qiáng)資金管理
在三期疊加的經(jīng)濟(jì)背景下,民營(yíng)企 業(yè)本身面臨轉(zhuǎn)型發(fā)展提質(zhì)增效的挑戰(zhàn), 而去杠桿政策的深化更是對(duì)部分民營(yíng)企 業(yè)形成一定沖擊。面對(duì)融資難融資貴的 局面,新華聯(lián)財(cái)務(wù)公司主要采取了以下 措施加強(qiáng)資金管理,保證企業(yè)現(xiàn)金流、降 低資產(chǎn)負(fù)債率去杠桿。
“第一項(xiàng)措施是嚴(yán)格限定負(fù)債比 例。”劉玉透露,新華聯(lián)集團(tuán)及各板塊總 公司參考市場(chǎng)水平和監(jiān)管要求,對(duì)資產(chǎn) 負(fù)債率、短債占比等確定比例上限,實(shí)行 關(guān)鍵指標(biāo)強(qiáng)化管理,防止下屬企業(yè)無(wú)序 舉債、債務(wù)規(guī)模擴(kuò)充過(guò)大、資產(chǎn)負(fù)債錯(cuò)配 嚴(yán)重。 加強(qiáng)資金計(jì)劃管理是第二項(xiàng)措施。 新華聯(lián)財(cái)務(wù)公司組織資金計(jì)劃管理,成 員企業(yè)定期上報(bào)資金收支計(jì)劃,根據(jù)輕 重緩急、剛性與否情況,集團(tuán)整體統(tǒng)籌安 排,提高資金有序調(diào)配。加強(qiáng)資金集中 管理,嚴(yán)格限制企業(yè)賬戶開設(shè),進(jìn)一步強(qiáng) 化企業(yè)資金歸集程度,提高資金歸集比 例,發(fā)揮內(nèi)部資金整合作用。 聚焦主業(yè)發(fā)展,以發(fā)展解決問題是 第三項(xiàng)措施。新華聯(lián)集團(tuán)涉及地產(chǎn)文 旅、礦業(yè)生產(chǎn)、石油貿(mào)易、化工制造、金融 投資等領(lǐng)域,多元化雖然有利于風(fēng)險(xiǎn)分 散,但也對(duì)企業(yè)管理、資源配置等提出更 高要求。為實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展、有力應(yīng)對(duì)去 杠桿下資金風(fēng)險(xiǎn),集團(tuán)聚焦實(shí)業(yè)發(fā)展, 實(shí) 行有限多元化,將發(fā)展重點(diǎn)和資源聚焦 于地產(chǎn)文旅和化工制造,促進(jìn)企業(yè)加快 轉(zhuǎn)型升級(jí),努力提升企業(yè)盈利水平,創(chuàng)造 穩(wěn)健現(xiàn)金流,為可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ), 以 發(fā)展解決問題。 “有進(jìn)有退優(yōu)化資產(chǎn)配置是我們采 取的第四項(xiàng)措施” 。劉玉表示,為實(shí)現(xiàn)高 質(zhì)量發(fā)展,集團(tuán)退出部分非核心領(lǐng)域, 盤 活存量資產(chǎn),實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)形態(tài)轉(zhuǎn)換;以共贏 發(fā)展為目標(biāo),對(duì)部分企業(yè)優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu), 降低控股比例,引入戰(zhàn)略投資者,引進(jìn)外 部資源,實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。

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