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 ■ 劉方微 李變利/文 目實施單位來填 。 項目實施單位認為自 己只是政府采購服務(wù)的中標方 ，其責(zé)任 是按照合同約定開展工作 ，填具績效表 格不屬于乙方的范圍 。
在開展政策項目事前支出績效評價 時 ，有些人認為許多項目的實施是市長 辦公會討論通過的 ，比如工廠拆遷補償 項目 ，拆遷的面積 、補償標準 、期限都在 文件中有明確的規(guī)定 ，本部門只是該項 工作的牽頭部門 ，既然是市長辦公會文 件通過的就必須要做 ，為什么還要多此 一舉 ，開展事前支出績效評價 。
在這一階段，財政部門的主要工作是 宣傳、動員、建流程。財政部門需要事先組 織各個部門就預(yù)算管理工作進行充分的溝 通，學(xué)習(xí)中央、省關(guān)于預(yù)算管理的文件精神 要求，普及 、推廣預(yù)算管理的理念 、方法技 術(shù)，建立預(yù)算全流程績效管理體系。
從有到細階段
在這一階段 ，各個預(yù)算部門都理解 了績效管理的意義和要求 ，能夠配合財 政部門按照預(yù)算績效管理流程填報表格 和數(shù)據(jù) 。這一階段遇到的主要問題是績 效目標不夠細化 ，尤其是大部分基層單 位把該項工作歸口給本單位的財務(wù)部 門 。但實際上財務(wù)部門能夠掌握的僅是 財務(wù)數(shù)據(jù) 。 而績效管理 、績效考核的對 象主要是業(yè)務(wù)績效 ，填報的信息主要是 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù) 。
這就需要業(yè)財融合 。 而在原來的粗 放式管理方式下，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的記錄和保存 不完整 、不系統(tǒng) ，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)與財務(wù)數(shù) 據(jù)系統(tǒng)相互孤立，導(dǎo)致績效管理不精細 。
在這一階段，財政部門的主要工作一 方面是推進構(gòu)建覆蓋各個預(yù)算單位的績 效指標庫的建設(shè)，另一方面是在績效評價 的過程中借助第三方機構(gòu)的力量幫助各 個預(yù)算單位補充預(yù)算績效目標，績效目標 值主要依據(jù)文件的規(guī)定 、合同的約定 、以
往的慣例來確定，或者自行確定 。
從孤立到系統(tǒng)階段
各個預(yù)算單位及財政資金支出項目 能夠按流程填寫完整的績效目標申報 表 ，評價時能夠采集完整的實際績效數(shù) 據(jù) ，預(yù)算管理工作就已經(jīng)步入正軌 。 即 便是被評價單位自行填報的績效目標 ， 也對預(yù)算單位形成基本的約束 ，預(yù)算申 報時設(shè)定的績效目標 ，在事中和事后要 對是否按照時間節(jié)點實現(xiàn)既定的績效目 標進行評價 ，未達到績效目標的要停撥 預(yù)算并問責(zé) 。
這個階段遇到的問題是 ，由于績效 目標不可比造成難以對績效目標的合理 性進行評價 。預(yù)算單位在填報績效目標 時 ，常常會避實就虛 ，盡量不設(shè)定量化指 標而設(shè)定定性指標 ；量化指標盡量寫低 些 ，以便能夠輕松達到 。 財政部門并非 業(yè)務(wù)執(zhí)行單位 ，同時由于不同的單位業(yè) 務(wù)差異很大 ，例如公交運營和食品檢驗 的績效就大相徑庭 ，所以難以對業(yè)務(wù)執(zhí) 行單位績效指標的合理性進行判斷 ，所 設(shè)的指標是不是關(guān)鍵業(yè)績指標 、績效目 標值設(shè)定的是高還是低就難以比較 。
這一階段績效管理的工作重點可以 是推進不同區(qū)域 、不同部門的績效指標 體系互聯(lián)互通 ，實現(xiàn)縱向橫向可比 ：一筆 同樣性質(zhì)的財政資金 ，在不同的縣域 、不 同的市域之間形成的結(jié)果效益對比如 何？辦同樣的事 ，不同地區(qū)支出的花費 相比如何？進而促進各個部門提高行政 績效 ，實現(xiàn)信息透明化 。
從系統(tǒng)到智能階段
績效管理工作中的一個難點在于業(yè) 財沒有融合 ，各個單位的財務(wù)數(shù)據(jù)相對 完備 ，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)則并不完整 ，留存哪些業(yè) 務(wù)數(shù)據(jù) 、哪個環(huán)節(jié)錄入 、由誰來錄入 、記 載到什么載體上 ，有些單位有較為完整 的業(yè)務(wù)系統(tǒng)及相對完善的錄入流程 ，例 如食品衛(wèi)生檢測系統(tǒng) ；但有些單位卻沒 有業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) ，還有些單位有業(yè)務(wù)管 理系統(tǒng) ，但是與財務(wù)系統(tǒng)是互相獨立 的 。這些情況造成無法實現(xiàn)績效管理智 能化 。
將來 ，各個部門要積極推進業(yè)財融 合 ，構(gòu)建財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)一體 化 ，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)過程中填報收集 ，并實 現(xiàn)縱向比對 、橫向比對 ，超正常范圍指標 自動識別 ，一鍵生成常用業(yè)務(wù)指標評價 報告 ，進而實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng) 、內(nèi)部控制系 統(tǒng) 、績效管理系統(tǒng)一體化和智能化 。
《中共中央 國務(wù)院關(guān)于全面實施預(yù) 算績效管理的意見》出臺 ，標志著全面預(yù) 算績效管理時代的到來 。 為貫徹實施這 一指導(dǎo)意見 ，財政部出臺《中央部門預(yù)算 績效運行監(jiān)控管理暫行辦法》《項目支出 績效評價管理辦法》等文件 。 各個地方 政府也紛紛制定有關(guān)項目支出績效管 理 、項目政策事前績效評估 、預(yù)算績效運 行監(jiān)控等文件 ，大力推進全面預(yù)算績效 管理工作 。
筆者認為 ，全面預(yù)算績效管理工作 在推進的過程中大致會經(jīng)歷以下4個階 段 。 不同的區(qū)域 、不同的部門由于經(jīng)濟 發(fā)展水平 、業(yè)務(wù)管理環(huán)境的差異 ，階段重 點也會有所不同 。
從無到有階段
這一階段是最困難的階段 。這一階 段遇到的問題是 ，預(yù)算部門對全面預(yù)算 績效管理工作認識不到位 、不理解 、不配 合 ，經(jīng)常是財政部門唱獨角戲 。
在填寫績效目標申報書時 ，一些部 門認為績效管理工作是走過場 、形式主 義 ，要填寫很多表格數(shù)據(jù) ，具體怎么填又 不知道 ，該誰來填又不明確 。
有的人認為該由項目管理單位來 填 ，但項目管理單位又認為這個錢只是 從本部門經(jīng)一下手 ，并不是本部門花的 ， 具體要達到什么標準不清楚 ，應(yīng)該由項